Региональное телевидение России на пороге цифровой эпохи

• рост рекламного рынка.

Мы рассчитываем на обновление и развитие телевизионного контента, нацеленное на расширение зрительской аудитории; расширение участия в формировании государственной медиаполитики и общественно значимых проектах региона.

Канал 2. Государственный канал, средний город

Операционной прибыли у нашего канала нет. Мы в больших убытках – рентабельность меньше -30 %. Тратим деньги в основном на распространение сигнала, заработную плату, аренду помещения. В месяц только на распространение сигнала миллион рублей уходит! Мы же «Триколору» платим – гоним сигнал до Москвы, это надо оплачивать. Получается – миллион. Для регионального телевидения это – много!

А контент закупили уже надолго вперед. Для нас проще купить столько, сколько нам нужно, в зависимости от того, сколько денег у нас есть. Мы вот купили, и сейчас просто им манипулируем в той или иной ситуации, с теми или иными задачами. Но распространение нам обходится значительно дороже.

75 % наших доходов – коммерческая реклама. Есть, правда, проект, который мы делаем под мэра, но эти деньги рассматриваются как рекламные. При этом есть и грантовые программы. Так, у нас есть договор на год с правительством области. И 25 % доходов – деньги от грантов. Потом мы издаем ежеквартальный отчет о том, что сделали определенное количество программ на заданную тематику, которая прошла конкурсный отбор. Вдобавок мы еще получаем вознаграждение за предоставление информационных сюжетов, это тоже входит в эти 25 %.

Неэфирная часть (онлайн) у нас пока не продается – идет просто как бонус. И этих бонусов могло быть и больше, но если заказчики не особо настаивают, мы баннеры и не делаем. Как правило, сами просим: «Предоставьте – мы разместим». Обычно на этом и заканчивается – им тоже нужно кого-то напрячь, и они благополучно забывают.

У нас в регионе есть еще городской канал, который в отличие от нас сфокусирован на конкретную территорию, на город – и потому зарабатывает больше денег. У нас затраты на распространение сигнала велики. И на заработную плату тоже, потому что делаем очень много собственного контента. А у них доля своего контента раза так в три меньше, они в основном закупают на стороне. Там новости три раза в день, и все.

Без поддержки правительства конкретного региона хорошо канал не сделать. Без дотаций, без дополнительных вливаний при наших затратах нам выйти в ноль невозможно. Если бы мы попали в мультиплекс, мы бы не тратили этот миллион на сигнал, и уже было значительно легче. И было бы понятно тогда, для чего мы свое влияние и силы тратим на донесение информации до жителей целой области. Для чего мы несем затраты на группу, которая выезжает за тридевять земель, платим командировочные, покупаем бензин? Наверное, сейчас это происходит для того, чтобы сказать, что мы областной канал, и мы говорим обо всех. Но если это никому не интересно, надо это прекращать.

По большому счету, региональный канал в форме городского канала относительно большого города – это еще жизнеспособный продукт. А вот областной, особенно в условиях большой области – уже проблема.

Удивительно то, что раньше, когда на нашей частоте просто передавались программы одной крупной сети, канал зарабатывал больше денег. Ненамного, но больше. И это при значительно меньших затратах. Там было 350 000 рублей затрат на производство, не было никаких студий – одна новостная. И народу в штате почти не было.

Мы сейчас ведем переговоры по поводу продаж спутникового оборудования. Это дополнительный вид деятельности, который не предполагает участия средства массовой информации, но юридическое лицо может себе позволить. Мы, возможно, будем в своем эфире рекламировать этот товар, а наши службы – выезжать и подключать его. И концертной деятельностью можем и будем заниматься. Это же правильный инструмент – СМИ, которое может разместить в своем эфире большое количество рекламной информации о том или ином концерте и провести его. Это, естественно, риск. Но все равно придется экспериментировать.

Канал 3. Частный канал, средний город

Мы, считайте, с 2004 г. начали. И чтобы было понятно, как все было устроено – я сам года два работал ведущим за 8 000 рублей в месяц. Все было максимально урезано по деньгам. Начиная, наверное, года с 2008 ситуация стала улучшаться, но тут начался кризис – и потом еще на два года пришлось затянуть пояса. Но сейчас все финансовые показатели уже весьма устойчивые. Рентабельность – под 25 %, это факт.

У нас коммерческий холдинг. Все заточено на то, чтобы приносить прибыль, – какими бы ни были миссии, какими бы ни были интересы в телевидении. Нам все время говорят, что мы либо закрываем бизнес, либо держим нормальную рентабельность.

По расходам: основное – содержание редакции. Дальше – трансляция. Дальше – закупка фильмов, закупка оборудования, закупка вообще контента.

У нас канал вещает в нескольких крупных городах России. При этом из центра мы трансляцию не ведем, создаем свой местный контент. Это сетевая модель. Мы точно делаем (местные) новости, точно – криминальные новости. Ставим фильмы. Разрабатываем интерактив, его в городах нет. С этим мы заходим в города, это минимум, который нужен.

Это полностью свои, местные редакции. Понятно, что они меньше по размерам, чем центральная, – например, утренних каналов еще нет, надо бы запустить. Но продукты производятся: новости, криминальные новости. Фильмы закупаем сразу на всех. Дневной интерактив, который забивает основные дыры. Процент повторов на начальном этапе, наверное, повыше, а в целом все так же.

Отличительная черта нашего холдинга – сильный отдел продаж. Это реально хорошо отстроенная структура. Есть коммерческий директор, над ним – коммерческий директор холдинга, над ним – еще одна единица. Максимальный упор на продажи.

У нас же основной доход – реклама. Гранты – приятный бонус. Административного ресурса у нас нет. Разве что, когда получается, стараюсь вытянуть. Вот недавно 100 000 рублей вытянул, создали эфирный проект. Все по договору: оформлено просто производство роликов. Но это совсем минимально – 2–3 %. Единственное, о чем еще можно говорить, – это политика. На последних выборах мы вот заработали 5-10 % бюджета.

Внеэфирных доходов почти нет. YouTube дает 5 долларов в неделю – это не деньги. Хотя мы собираемся на этом зарабатывать. Вот баннерная реклама на сайте продается, за 2 000 рублей в месяц висят баннеры, но в системе доходов обозначать это пока рано. Сейчас думаем, что можем сделать в Интернете. Вопрос, как это продавать. Если мы что-то размещаем на YouTube, то наше видео забирает любой человек и вставляет себе. Соответственно, вся реклама, которая у нас есть внутри этого видео, идет бонусом к основному размещению, – и денег мы за это не берем. Думаем, как все это отстроить, мысли есть, но пока на этом зарабатывать сложно. По сути, нужна автономная система, которая, скорее всего, будет основываться на количестве просмотров. То есть будем продавать суммарное количество просмотров.

В целом с точки зрения экономики наша задача – сохранить динамику прироста. Иногда у наших учредителей возникают вопросы к запуску нами новых проектов. У меня и у редакции в этом прямая заинтересованность. Но затратная часть-то увеличивается. Сейчас ниже 15 % рентабельности мы ни разу не падали. Но наши учредители – бизнесмены, причем один – непрофильный, с его позиции наш канал – это вложения. Как только это перестанет быть экономикой, он продаст свою долю. Это понятные, жесткие условия. Люди не рискуют деньгами, а создают структуру, которая будет планомерно приносить деньги.

Канал 4. Государственный (до недавнего времени – частный) канал, крупный город

В условиях всевозможных кризисов и прочего мы все-таки сами держимся на плаву. Заканчиваем год всегда с прибылью – убытков не было ни разу. Конечно, если раньше зарабатывали миллионы долларов, то сейчас все тяжелее и тяжелее. У нас много региональных каналов, конкуренция высокая, приходится вкладывать много средств.

Рентабельность по чистой прибыли у нас 3–5 %, это за последние 3 года. В этом году планируем 4 %, в следующем – 6 %. Планы исходят из прогнозов, которые нам дает наш основной продавец (рекламы).

Кредитов у нас нет, лизинга – тоже. Рентабельность продаж, естественно, немного выше – наверное, около 10 %. Нормальное предприятие. Правда, прибыли, к сожалению, не хватает на модернизацию комплекса, – вот в чем проблема. Деньги забирали в виде дивидендов, ничего не оставляли. Такая вот ситуация и вышла.

Если рассматривать структуру расходов, то большая часть (59–60 %) – это зарплата. 15 % – это приобретение прав на программные продукты. Аренда помещения – еще 9 %. Услуги передающих центров – около 5 %, реклама и продвижение – 3 %. И 10 % – это все остальное.

А по доходам 70 % выручки – это реклама, ролики и прочее, что продает наш эксклюзивный селлер. Еще примерно 27 % выручки дают так называемые собственные продажи: производство сюжетов и роликов, размещение объявлений в бегущей строке. У нас есть в эфире коммерческие программы, очень популярные в народе. И реклама в этих программах, доходы от нее принадлежат нам. Есть те же самые объявления через смс. За это – казалось бы, мелочь – тысяч 200–300 мы в месяц получаем.

Ну а 3 % – это, например, сдача имущества в аренду, перегонка сюжетов на центральные каналы: НТВ, «Первый», «Россия 1» с удовольствием берут готовые сюжеты наших новостей.

В прошлом году у нас был единственный госконтракт, никогда раньше их не было. И в этом он не возобновился.

Интернет через нас не продается, этим занимается наш селлер. Сайт у нас есть, но никаких договоров на размещение нет. В прошлом году вот один взаимозачет был: они у нас размещались, мы у них. Но это настолько несущественно, что не о чем говорить.

Наш селлер примерно на 5–6 % поднимает прогноз (продаж рекламы) в год. Мы исходим из этого. Нам очень нужно обновление основных средств, модернизация. При предыдущем собственнике ежегодно несколько миллионов выделялось на все это. Но сейчас все устарело. Сейчас ведем переговоры, надеюсь, новые собственники помогут. Нужны очень большие вложения – порядка 10–15 млн рублей – это минимум на то, чтобы хотя бы обновить вещательную часть.

Мы собираемся обновлять оборудование в лизинг. Процедура фактически запущена, мы нашли лизинговую компанию. Дальше жить с этим уже нельзя. И мы будем все обновлять за счет своих средств, а не за счет того, что нам достанется кусок какого-то пирога. Мы понимаем, сколько «плюса» нам нужно заработать в следующем году, чтобы эти деньги шли в оплату процентов.

Канал 5. Частный канал, крупный город

Наша телекомпания – стабильное доходное предприятие. За последние годы – с кризиса – не было убытков. Динамика сокращения доходов есть, но тут проблема в большой степени в том, что растут издержки, связанные с налогообложением и арендными отношениями.

Издержки вообще растут быстрее, чем доходная часть. Это связано с тенденциями на рекламном рынке – темпы его роста меньше, чем у издержек: ниже 10 % в год. Рентабельность по чистой прибыли сейчас на уровне 5–6 %. Для бизнеса, основанного на рекламе, это неприлично. Рекламный бизнес всегда был, что называется, вкусным. Когда раньше говорили о 20 %, это было нормально.

И, понимаете, в чем проблема: у нас есть текущие издержки, а есть капиталовложения. Если при 5–6 % рентабельности просто копить на капитальные затраты, то мы не накопим. И перспектива существования у нас тогда – пять лет. И тогда нам надо будет или менять собственника, который захочет в это поиграть, или просто вложить в это какие-то деньги. Рентабельность бизнеса должна быть не менее 20 %, чтобы мы сами могли генерировать капитал, достаточный для того, чтобы менять производственные мощности.

В структуре расходов основное, конечно, фонд оплаты труда. Продукт делают люди. Сначала фонд, потом технические расходы, связанные с арендой. Контент – на третьем месте. Причем не в чистом виде, а со всеми сопутствующими расходами, связанными с содержанием наших помещений и техническими расходами. Ну и потом – распространение сигнала.

Если говорить об оптимизации издержек, то это будет, в первую очередь, связано с непрофильными видами деятельности, как и везде. Например, транспорт. У нас, например, функционирует в виде внутреннего структурного подразделения своя парикмахерская – со своими визажистами, стилистами. Итого – 6 человек. До того доходит, что губернатор приходит на эфир и требует определенного парикмахера или визажиста. В Москве вы такого не встретите, там ведущие сами выбирают, в каком салоне что делать.

С той системой налогообложения, которую сегодня предлагает государство, смысла в содержании всего этого нет. Лучше пусть люди сами организуются в формате какого-то индивидуального предпринимательства, и мы будем просто оплачивать услугу. Оплата услуги – это 6 % налогов. И больше нас ничего тревожить не будет.

У нас достаточно крупный транспортный парк, который нас обслуживает. Почему бы его не вывести в отдельную структуру? Это сразу просится на выход.

Потом – у нас достаточно большой объем уходит на организацию производства собственных программ. Порой получается так, что местные продакшн-студии, с которыми у нас уже давно сложились отношения, производят гораздо более качественный и менее затратный контент, который делает у нас хорошие рейтинги.

Мы стараемся не жить в кредит. Но вообще специфика регионального медиабизнеса такова, что здесь обычно все стараются обращаться к инвесторам. Если в Москве медиабизнес рассматривается как в чистом виде бизнес-модель, то на уровне регионов перекос идет в сторону политического, персонального влияния (например, в интересах какой-то промышленной группы).

Надо понимать, что мы производим не только новости. Мы делаем еще 8 программ, как правило еженедельного формата. Понятно, что раньше телекомпании работали по старому советскому шаблону. У каждой телекомпании существовала дирекция творческих программ, которая занималась творческим вещанием, производимым силами компании. И наша телекомпания полностью, на 100 %, закрывала свой эфир. Только собственное производство, ничего больше. Когда же разразился кризис, начались различные движения. Появилось много внешних студий, которые были организованы в том числе и силами наших бывших сотрудников – люди уходили на вольные хлеба, продавали, размещали.

Сейчас мы 90 % дохода, и даже больше, делаем на продаже рекламы. При этом от линейной рекламы на сегодняшний день идет около 40 % ото всех (линейная – это то, что положено по закону – не более 9 минут в час). Очень крупная статья – это коммерческие программы. Здесь мы зарабатываем еще где-то 35 %. Еще 10 % – муниципальные государственные контракты, где-то 15 % – так называемое спонсорство: информация вокруг новостей (спонсор рубрики, спонсор выпуска). Это возможность расширить наши емкости от продажи эфирного времени, так как формально это не подпадает под определение линейной рекламы. Мы и продаем это отдельно. Ну и оставшееся – это, например, бегущая строка, услуги смс-чата, предоставление копий сюжета, программ.

Реклама в основном местная, мы ее сами продаем. Это – очень серьезная проблема, потому что на сегодняшний день у нас получаются только локальные продажи. Если говорить о стратегии, то одним из ее пунктов я бы назвал выход на федеральный уровень, привлечение федеральных денег. На самом деле, все внешние эксперты, с которыми я общаюсь, отмечают, что объем продаж у телекомпании при той доле, которую мы имеем, на сегодняшний день очень неплохой. Даже без федеральных продаж.

Всю свою долю рекламного рынка мы собираем. Как есть 5 % доли у канала, так 5 % мы и берем. Может, даже, чуть выше – под 6 %. Это оценки экспертов.

У нас сейчас шесть продавцов. Любой разумный человек скажет: зачем отдавать это на аутсорсинг, если можно попробовать делать самому? Если мои агенты способны на это, то нет смысла продавать эфирное время. Надо самим делать программы и самим же привлекать рекламные бюджеты. Правда, здесь появляется некая специфика продаж, которой, по крайней мере на сегодняшний день, наши агенты не очень владеют. Есть еще один фактор, специфический для региональных компаний: в телекомпании продажами очень активно занимаются сами сотрудники и ведущие. Очень часто авторы программ являются и продюсерами, и агентами по продажам.

Если говорить о неэфирных продажах, то мы только что перезапустили свой сайт. Но несмотря на то что у нас есть интернет-ресурс и контент туда перенесен, я не могу сказать, что у этого ресурса высокий потенциал. Рано пока – все покажет время. Пока это не рассматривается как отдельный источник поступлений. Скорее всего, это будет в пакете продаж как некий бонус.

Наша экономика может быть заметно легче, если мы сейчас будем работать, как любой индивидуальный предприниматель, бросать средства в «обнал» и раздавать заработную плату. Но у нас такой практики нет. Наша телекомпания этим отличается.