Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

Очень часто имеет место не «отсутствие мотивации», и не «особый склад характера», и, естественно, не настоящее «некогда». Наблюдения за студентами показали, что коренная причина часто оказывается простой и неожиданной: два списка задач… Точнее, отсутствие личных задач в общем списке. Естественно, они должны быть также сформулированы как настоящие задачи: четкие, мелкие, конкретные и понятные мозгу без дополнительных рассуждений (см. параграф 3.4 (#par3-4)).

Казалось бы, зачем взрослому состоявшемуся человеку иметь в рабочем списке задач еще и личные?.. Не получится ли как в том анекдоте: «в лесу о бабах, с бабами о лесе»? Вряд ли. Дело вот в чем: список задач помогает нам получить ответ на вопрос «что нужно сделать прямо сейчас?». Если мы не записываем в него личные задачи (или записываем их, но недостаточно четко или конкретно), то с большой вероятностью мы будем сравнивать мелкие оперативные задачи с чем-то крупным и мутным:

– Что же мне сделать прямо сейчас? Ответить на письмо начальника или провести время с семьей?.. Хм… Шесть минут на ответ начальнику или много часов проводить время с семьей (я же хочу проводить с семьей много времени)? Хм… Хм… Ну, шестиминутная задача не будет ждать много часов, сейчас быстренько делаю и…

В дальнейшем все повторяется: «провести время с семьей или заполнить еженедельный отчет», «провести время с семьей или перезвонить кому-то там еще»… Как правило, мелкие, четко поставленные задачки всегда будут побеждать крупное, общее и неконкретное. Чтобы изменить положение дел, нужно соизмерять соизмеримое, но для этого еще нужно будет понять, какое первое непосредственное действие скрывается за задачей «проводить время с семьей»? Например, «купить билеты в кино», «помочь сыну с рисунком», «прибить полочку на кухне»… Исход битвы за наш мозг между написанием отчета и покупкой билетов в кино уже не так очевиден, правда? В какой-то момент мы можем подумать:

– Ответить на письмо за шесть минут или за четыре минуты купить билеты онлайн?.. Хм… Я уже хорошо потрудился, начальник до завтра потерпит, поэтому я могу спокойно покупать билеты в кино и двигать туда.

А вот если в вашем списке только рабочие задачи, то в какой-то момент вы заметите, что вы и делаете только работу… При этом чем больше вы делаете работы, тем… тем больше вы делаете работы… То есть если вы хорошо поработали, то в награду получаете еще больше работы… И так до тех пор, пока не перестанете хорошо работать. В итоге, когда система разваливается под особо мощным наплывом задач и перед вами встает вопрос, восстанавливать ее или нет, по сути, вы спрашиваете себя: «Стоит ли мне сейчас приложить дополнительные усилия и замучить себя чуть сильнее обычного для того, чтобы продолжить себя мучить, только более эффективным способом», на что подсознание дает вам единственно правильный ответ: «К черту все!», что транслируется вежливым медленным мышлением как: «Конечно, конечно… Потом…»

7.10. В списке дел присутствуют личные задачи

Да-да, при определенных условиях это тоже может нанести некоторый урон. Я искренне верю, что единый список дел, в котором собраны личные и рабочие дела, наиболее полезен. Но иногда я встречаю людей, утверждающих, что им это неудобно и, хуже того, мешает. Я старательно разбираюсь с каждым из подобных случаев при помощи метода пяти «почему». Как правило (но бывают и исключения), диалог выглядит так:

• Почему это неудобно?

• В течение рабочего дня я цепляюсь взглядом за мое личное дело в списке, и это выбивает меня из колеи, сбивает с рабочего настроя.

• Почему это выбивает из колеи?

• Я начинаю думать об этом деле, размышлять, как его выполнить, и уже мысленно перехожу в другой контекст.

• А почему вы начинаете много думать, казалось бы, над четкой и конкретной формулировкой маленького (выполнимого максимум за 30 минут) и простого (выполнимого с минимальным расходом мыслетоплива) шага?

• Да потому, что на самом деле это не маленькое простое действие, а большая глобальная задача, которая тянется уже несколько недель/месяцев/лет.

Видите? Причина не в том, что мы смешали личные дела с рабочими, а в том, что в списке конкретных и четких действий появилось нечто большое и непонятное. Если продолжать задавать вопрос «Почему?», может оказаться, что проект попал в список задач потому, что сама по себе задача неприятна, не нужна и довольно долго прокрастинируется. Раз так, разбираться надо именно с этим.

7.11. Неявные списки задач

Выше я уже говорил, что два списка задач (например, отдельные списки для личных и рабочих задач) могут заключать в себе опасность (см. параграф 7.9 (#par7-9)). Но еще большую опасность таит в себе наличие неявных списков задач.

Мы привыкли считать списком задач то, что хранится в инструменте, позиционирующем себя как список задач. Это явный список. Но, по сути, список задач – это такая штука, которая говорит (и напоминает) нам о том, что мы должны начать делать. Случается, что какой-то другой инструмент, который мы не считаем за список задач (например, клиент электронной почты или социальной сети), очень часто «ведет себя» так, что мы, получив из него какой-то новый кусок информации (по сути – входящее), тут же бросаем все и начинаем что-то делать (вместо того чтобы обработать его в соответствии с приемами из параграфа 3.3 (#par3-3)).

Тот или иной инструмент становится списком задач не потому, что его так позиционируют разработчики, и не потому, что его считаете таковым вы, а потому, что вы соответствующим образом реагируете на его содержимое. Если его содержимое часто становится триггером для ваших действий и эти действия расходуют ощутимую долю вашего мыслетоплива, то этот инструмент – не что иное, как неявный список задач. И чем больше мыслетоплива вы расходуете на выполнение задач из этого неявного списка, тем больше вероятность того, что вы скоро перестанете доверять своему основному списку задач, он начнет казаться вам обузой, вы откажетесь от него и опять вернетесь к ситуации, когда вами управляют ваши входящие (а не вы – своим списком задач).

Механизм утраты доверия к основному списку выглядит примерно так: в начале дня вы беретесь за список, делаете одну-две-три задачи из него, а потом обезьянка спотыкается на очередной мало-мальски сложной задаче и начинает тихо шептать: «О, какая важная задача. Надо обязательно ее сделать. Только тут подумать над ней немного надо… Мы обязательно подумаем, а пока давай посмотрим, не пришло ли мне чего-нибудь срочного в почту/трекер/чат/мессенджер? Надо же со срочным сначала разобраться, чтобы оно не отвлекало…» В особо запущенных случаях может получиться как в старом анекдоте про Ленина: «Жене сказал, что у любовницы, любовнице сказал, что у жены, а сам на чердак и работать-работать-работать…»

О том, что у вас где-то завелся неявный список задач, свидетельствует, например, такой симптом: вы вроде бы все делаете, разгребаете входящие, правильно формулируете задачи и даже стараетесь поддерживать список задач в актуальном состоянии, но до выполнения задач из этого списка редко доходят руки. Иногда люди, описывающие эту ситуацию, употребляют пассивные формы глаголов: «задачи не делаются», «дела переносятся», «проекты медленно двигаются»… Задачи и проекты не могут «делаться» сами, их кто-то делает – или не делает. Если этот кто-то их не делает, то встает вопрос, а что он делает вместо этих задач? Крайне редко люди составляют список задач и потом не делают вообще ничего, чаще они записывают задачи в один список, а то, что нужно делать, смотрят в другом. Этим «другим», скорее всего, является один из приемников входящих, и благодаря эффекту бонуса к ощущению важности (см. параграф 7.5 (#par7-5)) он получает все внимание человека.

Если вы обнаружили у себя наличие неявных списков задач, помните, что они стали таковыми только из-за того, что вы именно так к ним относитесь. Поменяете свое отношение к ним – изменится и их функция.

7.12. Отсутствие любимого дела за пределами офиса

Навыки эффективной работы лучше всего закрепляются в том случае, когда мы понимаем, для чего мы эффективно выполняем дела. А именно – для того, чтобы иметь возможность делать то, что лично мы хотим и лично нам нравится делать.

Если у вас нет того, что вы искренне хотите делать для себя лично (если кто-то другой от этого тоже будет в плюсе – это прекрасно, но в первую очередь дело должно нравиться лично вам), у вас остается единственная цель работать больше и продуктивнее – работать еще больше и продуктивнее. Подсознание вам этого не простит.

7.13. Неприязнь к разгильдяям

По большому счету, разгильдяев не жалуют даже сами разгильдяи. У некоторых моих студентов эта неприязнь обостряется, как только у них начинает получаться наводить порядок в жизни и, в частности, поддерживать список дел в актуальном состоянии. Чудесным образом оказывается, что большая часть списка дел – это задачи на контроль (см. параграф 3.4.2 (#par3-4-2) и рис. 32 (#ris32)), и у человека создается впечатление, что все кругом стремительно становятся разгильдяями. В таких случаях я прошу студентов не думать о людях плохо – они не стали разгильдяями, они ими всегда были. Просто раньше довольно весомая часть поручений, скажем, две трети, студентами благополучно забывалась, и казалось, что коллеги и подчиненные забывают лишь треть дел. Как только появилась привычка записывать, не полагаясь на свою память, резко вырисовывается довольно неприятная картина…

Мало того, техники доведения дел до конца предельно просты (вы, надеюсь, уже это заметили) и кому-то может показаться, что пообещать перезвонить в среду и не сделать этого – верх неорганизованности (хотя сам он страдал этим недугом еще пару месяцев назад). Молодые водители, получившие права полгода назад, тоже, как правило, начинают слишком уж переоценивать свое мастерство вождения и принижать чужое. Если вы тоже, по ощущениям, внезапно оказались среди разгильдяев, возьмите паузу, сделайте десять-пятнадцать глубоких вдохов и подумайте, действительно ли окружающие поменялись или изменилось ваше восприятие окружающих?

7.14. Мой босс – трудоголик

В некоторых корпоративных культурах просто не принято не выглядеть замученным, независимо от того, насколько вы на самом деле загружены. Особенно часто такое случается в командах или отделах, где босс – трудоголик. Он отвечает на письма в течение пары минут даже ночью и в выходные, его не застать на рабочем месте, он постоянно где-то бегает и хвастается, что спит по четыре часа в сутки. Он даже может говорить: «Не берите с меня пример! Не перерабатывайте ни в коем случае! Уходите с работы вовремя!» – но подчиненные все равно будут копировать руководителя, как дети копируют родителей. Результат будет примерно таким же, как и у батяни, с сигаретой в зубах и рюмкой в руке наставляющем дитятко: «Сына! Курить и бухать – это зло. Смотри на меня и так никогда не делай!» Независимо от того, что произносит руководитель, если он сам отвечает ночью на письма, то и все остальные рано или поздно начнут это делать. Если он выглядит замученным, то и все остальные довольно быстро себя замучают.

Повторюсь, так будет даже в том случае, если официальная позиция руководителя – соблюдать баланс между работой и личной жизнью и минимизировать переработки! Что же говорить о ситуации, когда руководитель считает себя образцом и открытым текстом требует от подчиненных такого же поведения (моментально отвечать на почту, взваливать на себя кучу задач и работать в выходные). Можно ли быть эффективным в этом случае? Мне кажется, что нет… Но можно выжить…

Как выжить? Даже если техники из этой книги позволяют вам делать за шесть часов то, что вы делали раньше за двенадцать, вы не сможете просто так встать и уйти с работы вовремя. Так не принято, и вы небеспочвенно опасаетесь, что такой поступок оценят не в вашу пользу. Я бы рекомендовал после того, как вы выполнили основную часть работы на сегодня, заняться на рабочем месте чем-то своим, что, с одной стороны, более-менее соотносится с целями отдела и команды (ну чтобы уж совсем совесть не терять), но прежде всего интересно лично вам.

Повторюсь, самое страшное, что может случиться, когда вы начинаете осваивать джедайские техники, – это начать награждать себя за хорошую работу… дополнительной работой. «Я хорошо поработал! Я сделал за полдня то, на что раньше тратил весь рабочий день! Ура! Давай я теперь сделаю еще чуть-чуть, чтобы получилось столько, сколько раньше я не сделал бы и за сутки». Обилие галочек в списке задач поначалу может приводить вас в бешеный восторг, но это быстро пройдет. Для долгосрочного и устойчивого эффекта вы должны ощутить, как приемы этой книги приносят пользу и помогают быть счастливым именно вам! А для этого стоит заняться личными делами, пусть даже и на рабочем месте (если вы не видите другого выхода, разумеется).

7.15. Делегирование будущему себе

Прекрасный метод прокрастинации, ведь я в будущем – это отличный чувак, у которого всегда есть время и силы. Спасибо Тиму Урбану за эту замечательную аналогию. Ключ к личной эффективности – любить себя в будущем. Стараться сделать жизнь будущего себя проще, а не оставлять ему всякую фигню. Начните с малого – с формулировок задач. Вчитайтесь в то, что у вас написано, и прислушайтесь к себе – какие чувства возникают? Вам настоящему не хочется ее делать? А с чего вы решили, что будущему вам захочется? Если основная причина откладывания задачи на будущее – это ваше нежелание ее делать вообще, может, стоит эту задачу выкинуть? Если выкидывать жалко, то подумайте, какую выгоду вы хотите получить в результате выполнения этой задачи. Может, есть более простой способ получить этот результат?

Бездумное откладывание на потом задач, которые вам противно делать сейчас, приведет к тому, что самый дальний угол вашего списка задач превратится в прокрастиногенный могильник.

7.16. Понятное – неинтересно

Старый анекдот.

Ситуация: в углу комнаты горит куча бумаги. Пламя еще не разгорелось, но есть реальная угроза большого пожара. Неподалеку стоит мешок с песком.

Как действуют разные люди.

Инженер-практик: входит в комнату, видит огонь, хватает мешок и засыпает огонь песком.

Физик-теоретик: входит в комнату, видит огонь, окружает пламя барьером из песка и увлеченно наблюдает явление.

Математик: входит в комнату, видит огонь, видит мешок с песком, и поняв, что задача имеет решение, теряет к ней интерес и выходит из комнаты.

Иногда нечто похожее наблюдается и в реальной жизни. Большинству людей нравится выполнять задачи из списка и отмечать сделанное галочками. Такое впечатление, что после проставления очередной галочки мы получаем своего рода подкрепление и начинаем чувствовать себя чуточку лучше. Однако некоторые из нас получают это подкрепление не в тот момент, когда задача выполнена, а в тот, когда становится понятно, как ее решать. Сам же процесс решения становится неинтересным, и, скорее всего, вы будете его прокрастинировать. Что здесь опасного? Дело в том, что очень часто ощущение, что вы поняли, как выполнить задачу, – не более чем иллюзия. На практике вы столкнетесь с множеством нюансов, и простым решение задачи не будет.

Подобный эффект я наблюдал в основном у руководителей достаточно высокого уровня (люди с подобными особенностями, обладающие небольшим весом, в корпоративной среде выживают редко). Что с этим можно сделать – не знаю. Мой опыт говорит, что это не надо исправлять, к этому надо приспособиться. Обычно помогает хорошая команда, готовая подхватить «теоретически решенную» задачу и самостоятельно доделать оставшуюся работу.

7.17. Темная сторона списка задач

Привычка сразу фиксировать все возникающие в голове задачи в списке может привести к неоднозначным последствиям. С одной стороны, как только в голове появляется задача, она кажется нам намного более важной, чем это есть на самом деле (см. параграф 7.5 (#par7-5) про бонус к ощущению важности). С другой стороны, после того, как задача будет записана в список, этот бонус может по-прежнему присутствовать из-за эффекта, который Ричард Вайзман назвал принципом «как если бы» {83} (#lit83). Изначально этот принцип был предложен и исследован экспериментально Уильямом Джеймсом в середине XIX века, о чем достаточно подробно написано у Вайзмана. Смысл принципа: «Если вы хотите развить в себе какое-то качество, ведите себя так, как будто оно у вас уже есть». Этот принцип опирается на представления о причинно-следственных связях между нашими эмоциями и их внешними проявлениями, диаметрально противоположные привычным. Например, мы не улыбаемся, потому что счастливы, а наоборот – мы начинаем ощущать счастье, потому что начали улыбаться (что, кстати, было подтверждено экспериментально {84} (#lit84)). В книге Вайзмана приводится масса примеров подобных «вывернутых наизнанку» причинно-следственных связей: я делаю что-то не потому, что мне это нравится; наоборот, дело начинает мне нравиться, потому что я начал им заниматься. Можно предположить, что подобный эффект будет ожидать нас и в списке задач: не «я записал эту задачу в список, потому что считаю ее важной», а «я считаю эту задачу важной, потому что записал ее в список».

В своей книге Вайзман пишет о светлой стороне принципа «как если бы», то есть о том, как использовать его себе во благо. Но возможны ситуации, когда этот же самый принцип отстрелит вам ногу. С определенной вероятностью (и я неоднократно наблюдал это у своих учеников) список задач начинает наполняться псевдоважными задачами, которые регулярно прокрастинируются из-за неразрешенного внутреннего конфликта. С одной стороны, принцип «как если бы» приводит к тому, что, записав задачу в свой список, я начинаю верить в ее важность. С другой стороны, если с момента записи задачи в список прошло много времени, ожидаемые выгоды от ее выполнения уже растворились в недрах памяти и неочевидны. В итоге мы имеем задачу, которая кажется важной, но мы уже не помним почему. Все это напоминает ситуацию с кальсонными гномами из мультсериала «Южный Парк»[83 - В одном из эпизодов этого сериала у мальчиков (главных героев) начали пропадать трусы. Расследование показало, что всему виной кальсонные гномы, у которых был следующий бизнес-план:– фаза 1 – сбор трусов,– фаза 2 – … (никто не мог вспомнить),– фаза 3 – получение прибыли.]:

Рис. 64. Кальсонные гномы и забытая важность

Так как разрешение подобного внутреннего конфликта («вроде важно, но не помню, для чего») требует размышлений, появляется мощная прокрастиногенная сила, стремящаяся задвинуть спорную задачу в самый дальний угол списка. Со временем список задач может вырасти до катастрофических размеров, и, что самое страшное, подавляющее количество задач в нем будут генераторами прокрастинации. Некоторые подобные ситуации разрешались лишь после визита к психиатру.