Мифы и правда о KPI

Задача представляет собой детализацию цели. Если цель сформулирована в виде «угадайте, что я задумал», то любые задачи будут априори сформулированы неверно, и решения тоже будут ошибочными, поскольку попадут в ловушку мнимой неопределенности «не угадали, я за это время уже передумал».

Истинная цель того постановщика, кто не трудится над четкой формулировкой требований – манипулирование исполнителями. И с этой целью он справляется блестяще.

Инструмент BSC, на котором основан метод KPI, рассматриваемый в данной книге, позволяет сделать процесс постановки целей приятным и осмысленным. Есть несколько простых правил формулировки целей и их каскадирования, соблюдение которых гарантированно приведет к конкретизации всех неявных чуяний и желаний вокруг бизнеса и системы управления. В том случае, если постановщик цели в этом заинтересован, конечно.

1. Формулировка цели производится путем ответа на вопрос: «Что надо делать?», а не «Что надо сделать?». Сомнение и вопросы от операционных менеджеров обычно связаны с удивлением, что такая формулировка, в итоге, ориентирует на процесс достижения цели, а не на конкретное мероприятие по ее достижению. Этот подход обоснован: поскольку речь идет о стратегических целях, запланировать мероприятия по их достижению и выполнить план, не внося существенных изменений, вряд ли удастся. Вдобавок показатель для мероприятий банален: мероприятие либо выполнено, либо нет. Это практически уничтожает возможность управлять достижением цели, превращая все управление в игру в рулетку: выиграл-проиграл. А вот запланировать направление движения к достижению цели (с корректировками планов мероприятий под это), управляя отклонениями, не давая свернуть с правильного пути – вполне реально[27 - Подробное обоснование и примеры см. также в http://pmteam.ru/upload/image/Kluchi_ot_biznesa.pdf].

Пример: Предположим, что перед предприятием стоит цель из серии «взять Берлин» (Что сделать?). И уже под эту цель выстраиваются некие ключевые показатели, которые говорят о том, что нам нужно, чтобы этой цели достичь: какое количество танков нам надо для того, чтобы взять Берлин, какое количество войск. Все ориентировано на достижение совершенно конкретной операционной цели – взять Берлин.

Однако такая постановка цели не дает ответа на вопрос: что делать, если в ходе реализации этой цели, приоритеты изменились: выяснилось, например, что у нас подписан мирный договор, либо наши союзники успели раньше и Берлин уже взяли, или произошло что-то еще – танки нынче дороги, и мы не можем себе позволить приобрести запланированное количество. Что нам делать дальше? Все возвращать назад? Дым в трубу, дрова из печки? Проблема всех бинарных показателей (имеющих всего два варианта ответа: «выполнено» и «не выполнено») в том, что ориентируя на достижение конкретной цели, нет возможности управлять контекстом, изменением ситуации. И в этом смысле, разразившийся не так давно мировой кризис, об успешном выходе из которого нам недавно было преждевременно объявлено, все системы управления по операционным задачам обнулил. Выжили и выживают те системы, у которых определена не столько масштабная цель, сколько направление движения, развития всей бизнес-системы.

Если бы наша компания в примере с Берлином имела другую цель, например, «Идти на Запад» (Что делать?), то тогда задача «взять Берлин» была бы одним из показателей того, что мы идем на запад. И если Берлин не был бы нами взят, мы могли бы двигаться на Запад через другие опорные пункты: Париж, Лондон, Прагу. Ни взятие Берлина кем-то из наших союзников, ни мирный договор с Германией, никакие иные препятствия, включая дороговизну танков, не отменили бы нашу главную цель, потому что мы можем идти на Запад, используя другие средства и пути. И тогда не обваливается вся наша бизнес система, нам не нужно ее строить с нуля, нам достаточно изменить настройки.

2. Для того, чтобы были охвачены все функциональные области, каждая цель должна быть раскрыта в виде ответов на вопросы: Что надо делать (или Что это значит?) с точки зрения финансов, с точки зрения клиентов, с точки зрения внутренних процессов и системы управления, с точки зрения процессов развития и персонала

Пример: Телекоммуникационная компания сформулировала цель как «Входить в тройку лидеров в отрасли». Раскрытие этой цели с точки зрения финансов было таким: «Иметь капитализацию не менее N млрд. руб» и «Наращивать оборот по всем видам услуг». Клиентская цель была: «Обеспечивать лояльность клиентов». Процессная: «Иметь прозрачную систему управления». Развитие и персонал: «Иметь лучший персонал в отрасли». Таким образом, компания решила, что определенный уровень капитализации и оборота, удерживание клиентов, полностью «белая» и управляемая система управления и лучший (по квалификации) персонал в отрасли обеспечат движение в правильном направлении (нахождение в тройке лидеров). Компании почти удалось реализовать эту цель. Но… компания не учла административные риски, у нее не было цели «обеспечивать государственную поддержку» на клиентской перспективе – и в результате передела собственности на этом рынке бизнес был продан. Однако достигнутая высокая позиция в отрасли привела к необидной продаже;).

3. Каждая цель также должна быть раскрыта вниз в той же логике (Что надо делать? Или Что это значит?) по всем четырем аспектам (финансы, клиенты, процессы, развитие и персонал). Все аспекты являются равнозначимыми. Обычно (для создания нормальной системы KPI) достаточно раскрыть цели до третьего уровня иерархии – когда в качестве ответственных за их достижение появляются люди уровня руководителей отделов.[28 - Некоторые компании раскрывают цели до последнего человека – это делает карту целей и показателей слишком громоздкой на наш взгляд. Исключение составляют небольшие компании, связанные с ноу-хау или творческим процессом, где каждый исполнитель является носителем уникальных компетенций и ответственности.]

Пример: Продолжая предыдущий пример: раскрытие цели «Наращивать оборот по всем видам услуг» было проведено как: иметь выручку не ниже Х – как финансовая цель, иметь долю новых клиентов не ниже Y% в обороте – в качестве клиентской цели, иметь рентабельность продаж не ниже Z – как процессная цель, и иметь не менее К продаж на одного продавца – как цель развития и персонала.

Так же последовательно были раскрыты и все другие цели.

Итоговая картинка будет представлять с собой последовательное иерархическое раскрытие целей сверху вниз, начиная с главной цели компании, по четырем перспективам (финансовой, клиентской, процессной и развития) с формулировками вида «Что это значит?» или «Что надо делать?».

Такая картинка последовательного иерархического раскрытия целей называется деревом целей. А процесс последовательного раскрытия сверху вниз – каскадированием.

Чаще всего цели раскрывают до 3—4 уровня иерархии (когда ответственность за их выполнение спускается до уровня руководителей отделов в среднем бизнесе или руководителей департаментов в крупном). Слишком детальное дерево целей усложняет работу со всей картиной целей. Однако внутри департамента (отдела) можно продолжить каскадирование вплоть до конкретного исполнителя – если это требуется.

Твит-смысл параграфа 2.1: Цель задает направление движения и отвечает на вопрос «что надо делать?», мероприятие определяет содержание действия: «что надо сделать?». Компания работает с целями, а менеджеры – с мероприятиями.

Логика создания иерархии (дерева) целей и расстановки ответственных представлена на Рисунок 5.

Рисунок 5

Рисунок 5

2.2. Стратегическая карта компании и стратегические карты менеджеров

Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.

    Альберт Эйнштейн.

Стратегическая карта компании представляет собой картину целей верхнего уровня, разнесенные по 4-м перспективам. При этом важным является связанность этих целей между собой – на карте стрелками показывается взаимозависимость целей: какая из целей более низкой перспективы служит условием для достижения цели более высокой перспективы (см. краткую логику перспектив в параграфе 1.1).

То есть, на страткарте показаны причинно-следственные связи между целями. При построении страткарты цели можно проверить на непротиворечивость. Кроме того, если какая-то цель не является условием ни для какой другой и следствием ни из какой другой (из нее не выходят и в нее не входят стрелки от других целей), то она, скорей всего, мнимая, и ее можно убрать. Ну или, как минимум, хорошо над ней подумать;). Если же из цели стрелки выходят, но в нее ничего не входит – значит, эта цель является причиной для других целей. Если же наоборот – в цель стрелки входят, но из нее ничего не выходит, то эта цель является самодостаточной. То есть, она очень важна для компании и занимает отдельное место на карте.

На уровне страткарты компании редко бывает более 20 целей.[29 - Российские управленцы часто страдают гиперконтролем, и порой страткарты российских компаний содержат 30 и более целей. Вопреки ожиданиям это не делает всю управленческую ситуацию лучше – распыление внимания компании и ее топ-менеджмента по множеству мелких целей порой не позволяет видеть четкое направление движения и мешает реализации стратегии. Тут стоит опереться на опыт прораба дяди Вовы из к\ф КинДзаДза: «Вот выбрали направление – и идем!». 20 целей, как правило, достаточно для верхнеуровневого описания намерений даже очень крупных холдингов. Впоследствии при декомпозиции каждой из этих целей по четырем базовым перспективам дерево целей активно ветвится, конечно. Однако, с учетом того, что наверху присутствует обозримое количество целей, а все прочие в обязательном порядке должны из них вытекать (то есть, должны находиться с ними в причинно-следственной связи), управление становится более эффективным и фокусированным.] За выполнение целей верхнего уровня ответственность обычно несет генеральный директор компании (подробней о страткарте генерального директора см. ниже).

Страткарта компании должна отвечать следующим критериям:

• на ней должны присутствовать все цели верхнего уровня компании (раскрывающие главную цель в четырех перспективах);

• в компании не может быть сторонних целей, не являющихся следствием целей со стратегической карты;

• цели должны не противоречить друг другу;

• должны быть показаны причинно—следственные связи целей между собой (по перспективам снизу вверх);

• на карте не должно быть слишком большого количества целей;

• цели должны быть одного уровня иерархии.

Пример страткарты: Компания работает на рынке канцелярских товаров и хочет усилить свою позицию через диверсификацию продукта и усиление позиции в регионах. Эти цели отражены на страткарте на Рисунок 6 (ниже) и показаны причинно-следственные связи между целями.

Рисунок 6. Страткарта Директора по логистике и производству

Карта не является оптимальной или образцом – она отражает реальное положение дел в компании и видение ее владельцев и топ-менеджмента относительно достижения целей. На карте представлены 22 цели (!), что вполне подтверждает предыдущее замечание о стремлении российских компаний к гиперконтролю и дроблению целей. Стрелки показывают причинно-следственные связи между целями. Для компании в момент создания дерева целей было наиболее важно выйти на целевое значение по чистой прибыли. Поэтому в эту цель входит наибольшее количество стрелок – все остальные цели в той или иной степени работают для ее достижения. Эта цель – самодостаточная, так как в нее входят стрелки из других целей, но не выходят более ни в какую цель. То есть, достижение необходимого значения чистой прибыли будет следствием выполнения многих других целей.