Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

И все бы ничего, но… насколько это эффективно?

Дальше мы подробно рассмотрим этот важнейший вопрос. А пока коснемся лишь основных моментов.

Дело в том, что такой взгляд описывает вертикаль власти[46 - См. разд. IV «Организационная структура».]. Это хорошо, но недостаточно.

Проблем много:

• Подобная схема – статическая. Она не объясняет людям, как работать, а руководителям – как управлять. Не помогает делать это разумно и эффективно.

• Процессы в компании выполняются не по вертикали, а по горизонтали[47 - См. п. 9.1.3 «Выделяем процессы».]: люди передают друг другу результаты своих этапов работы. В том числе – сотрудники разных отделов.

Автономия подразделений создает барьеры («заборы») на пути процессов.

А также конфликты между людьми. Например, продажи воюют с производством и с логистикой, производство – с закупками, бухгалтерия – со всеми, а отдел персонала безуспешно пытается их помирить. Склоки, сплетни и интриги отнимают кучу сил.

При этом люди годами работают вместе, а некоторые даже дружат. Такая вот нескучная «командность».

• На головах руководителей и сотрудников вырастают короны – каждый мнит себя главным. И меряется короной с соседом. Примерно так (рис. 6):

Рисунок 6. Барьеры и короны

• Сотрудники не видят своего вклада в общий результат работы компании. «Копают от меня и до следующего дуба», а зачем, какой в этом смысл?

Глубокое разделение труда, введенное Тейлором[48 - Фредерик Тейлор – американский инженер, основоположник научной организации труда.] и Фордом[49 - Генри Форд – американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей, изобретатель.] в начале XX века, сильно повысило производительность. Но отняло у людей смысл работы, на которую они тратят столько времени и сил. Неудивительно, что сотрудники выгорают, им становится наплевать на себя, компанию и клиентов.

• Инициатива и ответственность сотрудников стремятся к нулю.

Важнее не добиться результата, а хорошо показать себя перед начальником. Ну и, конечно, прикрыть свое мягкое место всевозможными бумажками, чтобы в случае чего не оказаться крайним.

• Процессы идут медленно, со сбоями и потерями ресурсов, информация искажается на всех этапах.

Но кого это волнует? Разве что собственника. Хотя и он не знает, как в корне решить эту проблему. Использует привычные «оральные» методы управления. Это помогает, но слабо и недолго. Люди привыкают – приходится применять уже дубину.

• Развитие если и происходит, то только по инициативе высшего руководства. Сотрудники живут по принципу «Еж – птица гордая. Не пнешь – не полетит».

• Сотрудники – как дети малые. А руководитель – их «суровый отец» или «добрая мамочка»[50 - См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками».].

Ольга Мут.Я столкнулась с тем, что руководители еще думают, предлагают, а сотрудники инертны. Никаких предложений. Пришли, отработали, получили зарплату – и домой.

Мы уж и ценности разработали, и политики сделали, и требования расписали. И все плюсы от того, что мы должны вместе меняться под изменчивый мир.

Но тут у людей ступор. Не хотят – и всё.

Потому что за прошлые годы привыкли к тому, что я сама решала все вопросы. Чтобы это изменить, нужно время.

* * *

Откуда у людей склонность к авторитарному управлению? Почему они объединяются со «своими», воображают кругом «чужаков» и воюют против них?

Дело в истории рода человеческого. Мы стали цивилизованными существами[51 - Хотя порой я в этом сомневаюсь.] относительно недавно, а времена дикости длились сотни тысяч лет. Наши предки жили племенами, стаями. Другое, враждебное племя могло обитать совсем неподалеку. В таких условиях подчинение сильному и суровому вождю, защита своих соплеменников, нападение на чужаков были необходимыми условиями выживания.

Сейчас времена изменились. Но «племенное» мышление[52 - См. статью Бориса Польгейма «Племенной образ мышления – сейчас и миллион лет назад» (www.mrybakov.ru / library / ca / ca_192 /).] все еще сильно. Полностью избавиться от него волевым усилием невозможно, оно включается автоматически. Полезно осознавать свои инстинкты и отмечать, когда они берут верх над разумом. Постепенно их влияние будет ослабевать.

Помогают и управленческие технологии, описанные в этой книге, например рабочие группы из сотрудников разных подразделений.

* * *

Вообще-то авторитарный подход очень популярен, особенно в России. Сказываются давние традиции. На этом играют и многие консультанты, которые пишут книги про «эффективную эксплуатацию подчиненных» и т. п., обучают этому. Таков выбор этих людей, это на их совести.

Для меня очень важно, на какую мельницу я лью воду, в какую сторону помогаю меняться – людям, компаниям, моей стране и этому миру в целом.

* * *

Процессный подход дает другой взгляд на бизнес (рис. 7).

Процессы – как реки. Они выполняются, протекают по материкам подразделений, существующим в организационной структуре компании[53 - См. гл. 17 «Процессы и оргструктура».].

Процессный и авторитарный подходы различаются на двух уровнях:

Рисунок 7. Процессный взгляд на компанию

• Логика работы бизнеса. Это его «твердая часть», «hard» – выражаясь компьютерным языком.

• Также важны и отличия в «тонком», незримом слое, в «софте»: корпоративной культуре, стиле управления и отношениях между людьми[54 - Так и хочется сказать: «на тонком плане». По сути, так и есть. Но это уж слишком высокие материи, выходящие за рамки данной книги.].

Рисунок 8. Авторитарный подход к управлению

Зачастую руководитель управляет авторитарными методами не потому, что ему это нравится. Просто он не умеет по-другому.

Приходится кричать на подчиненных, выпускать суровые приказы. Которые потом все равно выполняются через пень-колоду, ведь «строгость законов в России компенсируется необязательностью их исполнения» (рис. 8).

Хорошая новость в том, что это исправимо. Можно жить и работать иначе (рис. 9).

Дальше в книге мы подробно рассмотрим, как перейти от традиционного, авторитарного управления к современному, процессному.

Но зачем – ведь жили как-то и раньше? Бизнес работал и даже временами рос.

Рисунок 9. Современный подход к управлению

Все так. Но можно лучше. Более эффективно и при этом радостно для всех участников: от собственника до рядового сотрудника. А также для окружающих: клиентов, партнеров компании.

Конкретные результаты – в отзывах бизнесменов и руководителей, в примерах, разбросанных по тексту книги.

Пожалуй, главные результаты:

1. Компании становятся гораздо более гибкими, жизнеспособными[55 - См. п. 14.13 Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра).]. В нынешний кризис они не только выживают, но и укрепляются, увеличивают долю на рынке. Если успели подготовиться, внедрить предлагаемые нами подходы к управлению и жизни. Некоторые начали в самый разгар кризиса – и тоже смогли выйти на новый уровень.

2. Бизнес из моноразумного, когда за всех думает и за все отвечает собственник, превращается в мультиразумный. Люди на разных уровнях и должностях активно включаются в его развитие, предлагают и внедряют толковые решения. Как говорится, одна голова хорошо, а две лучше[56 - См. книгу: Джеймс Шуровьески. «Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство».]. Теперь они включены в бизнес почти как в свой собственный.