Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

3. В компании становится приятно работать. Всем, кто неравнодушен к ней и ее Делу. Лентяи и вредители уходят. А для остальных работа обретает новый смысл. Кстати, и для собственника – тоже.

Это проверенный и понятный путь. Особенный для каждой компании.

Конечно, это не какое-то чудо. Нужна готовность к изменениям и упорство, готовность идти вперед через всякие «не хочу» и «не могу»[57 - И при этом мягко – без (само)насилия. См. гл. 12 «2 подхода: революция и эволюция»; гл. 14 «Условия успеха».]. Всей команде, и особенно – собственникам бизнеса.

Вы готовы к этому?

Практическое задание 6

Какой подход к управлению вы используете в своем бизнесе? Насколько довольны? Хотите что-то изменить?

Глава 5. Роли в бизнесе

В бизнесе вы можете играть разные роли[58 - См. гл. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».]:

• Заказчик.

• Архитектор.

• Оперативный управляющий (руководитель).

• Исполнитель.

Обратите внимание: это не должности, а роли. То есть их можно надевать и снимать, как шляпу или плащ. В жизни мы бываем в разных ролях: начальника, сына или дочери, родителя, друга. Можно играть несколько ролей одновременно.

В бизнесе – аналогично. Заказчик – это его собственник. При правильно выстроенных отношениях с командой он как бы заказывает своим ключевым руководителям бизнес, который достигнет тех или иных целей, будет таким или эдаким. Его ключевая задача – хотеть и задавать вектор. А потом спрашивать за результаты исполнения своих желаний.

Архитектор[59 - В последнее время все чаще говорят «бизнес-архитектор».] – тот, кто продумывает архитектуру бизнеса, его стратегию: на каких рынках работать, какие продукты предлагать клиентам, с помощью каких бизнес-процессов и проектов выполнять работу и достигать целей бизнеса, какая нужна оргструктура, как нанимать и мотивировать людей и многое другое. Он не выполняет работу лично. Он не ставит оперативные задачи и не контролирует их исполнение. Он разрабатывает подходы, алгоритмы и технологии и т. п., по которым потом будут многократно работать другие люди.

Оперативный управляющий (руководитель) выполняет работу головами и руками других людей. Он не ищет клиентов сам, не изготавливает продукцию, не занимается доставкой и т. д. Он организует своих подчиненных: ставит им задачи, контролирует правильность выполнения ими алгоритмов работы (заданных архитектором в бизнес-процессах и пр.). А также отвечает за результаты – достижение целевых показателей[60 - См. гл. 11 «Определяем показатели процессов».]. Например, руководитель отдела, коммерческий директор, генеральный директор. А такжеруководитель бизнес-процесса – важная роль, которую мы подробно рассмотрим в последующих главах.

Исполнитель выполняет работу лично: своими руками, ногами и головой. У него нет никого в подчинении. Он никому не ставит задачи и ни с кого не спрашивает за их выполнение. Например: продавец, водитель, программист, кассир, рабочий.

Практическое задание 7

Выпишите роли. Если вы собственник бизнеса, то все четыре. Если работаете по найму, то все, кроме Заказчика. Определите, сколько процентов времени вы проводите в той или иной роли (в сумме 100 %). Учитывайте все время, которое вы посвящаете работе, включая вечера и выходные. Пишите как есть, а не как вам кажется «правильным» или как хочется.

Ну вот, вы получили картину на сегодня. Надеюсь, честно.

Зачастую, когда человек впервые об этом задумывается, выясняется, что большую часть времени он работает как исполнитель. Причем это относится и к фрилансерам, и к мелким предпринимателям, и к руководителям высокого ранга в крупных компаниях.

Как вы думаете, хорошо это или не очень?

Практика показывает, что компания или подразделение, в котором шеф много работы делает лично, почти не развивается. Да и когда: нужно же вкалывать день и ночь! Как белка в колесе…

Инициативы и ответственности от сотрудников не дождешься: «На фига? За нас шеф все доделает, решит все вопросы – ему же больше надо. Да и голова у него вон какая!» Новые сотрудники быстро схватывают правила игры и становятся такими же, как и остальные.

Почему так происходит?

Из-за страха руководителя, что «никому ничего нельзя доверить, только я могу хорошо выполнить работу», из-за нежелания и неумения выстроить систему, делегировать, организовать других людей[61 - См. «Вертикальные колодцы» в п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах».].

Например, часто бывает, что на должность начальника отдела продаж назначают лучшего продавца. Он продолжает продавать, как и прежде, забирает себе лучших клиентов, не развивая при этом процессы и новых сотрудников.

Такой горе-руководитель часто выгорает, начинает ненавидеть людей, наживает проблемы в семье и со здоровьем. Да и не руководитель он пока что. А возможно – никогда им не станет.

Всегда ли плохо, что шеф сам выполняет значительную часть работы? Пожалуй, нет: когда-то, на старте бизнеса, это позволило компании выжить, а затем – вырасти до нынешних размеров. И в этом – огромная заслуга ее основателя.

Просто всему свое время. Если вы хотите развивать бизнес дальше, нужно менять свою роль в компании и стиль управления.

Следующий уровень развития руководителя – когда он работает в основном оперативным управляющим. Много командует, раздает «ценные указания» (ЦУ). Сотрудникам – грузить машину или выполнять заказ клиента, а солнцу – вставать[62 - См. гл. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению».] ?.

Все при деле, а он – особенно. Телефон разрывается. Руководитель – самый важный, без него все останавливается. В отпуск – ни-ни!

Помню, в одной компании мы с директором пошли прогуляться по кабинетам. Несмотря на вечернее время, большинство сотрудников на местах. Жалуются на всевозможные проблемы, совета спрашивают.

В одном из отделов: завтра на объект нужно доставить готовую конструкцию с производства, а машины нет – за день организовать не смогли: «Что нам делать?» Шеф достал наличные из сейфа и распорядился: «Отправляйтесь на трассу и ловите грузовик-длинномер – срочно! О результатах доложить мне».

Работал почти без выходных, держался на кофе и сигаретах. Здоровье уже пошаливало, несмотря на возраст около 35 лет.

У такого шефа любая проблема решается каждый раз как впервые. Будто в советское время, когда очередной урожай яблок и картошки опять был «неожиданным». Приходилось привлекать к уборке ученых, студентов и других людей, далеких от сельской жизни. Какая уж тут эффективность? Главное – трудовой подвиг!

Об архитектуре в российских компаниях, как правило, почти не думают. И растут такие бизнесы стихийно, как грибы после дождя: тут должность выскочит, тут отдел, а там целое бизнес-направление. Получается нечто странное, как старая изба в деревне, к которой слева прилеплен сарай из кирпича, справа – дощатый гараж, а сзади – комната из пеноблоков, её когда-то для молодых построили.

И как все это работает – хрен его знает! Каждый сотрудник чем-то занят. Но никто не сможет нарисовать полную картину и объяснить, что делается, зачем и почему – даже сам собственник[63 - См. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся».].

Если хотя бы часть времени вы – Заказчик в своем бизнесе, вас можно поздравить – это редкость. Такая роль проявляется в полной мере, только если у вас есть команда зрелых лояльных топ-менеджеров.

Довольно давно я работал с разнопрофильным холдингом: торговля, недвижимость, гостиницы, рестораны и пр. Когда на сессии начали выделять роли (тогда я называл их всего три: от исполнителя до архитектора), собственник сказал задумчиво: «Михаил, меня здесь нет. Они у меня архитекторы!» – и показал на директоров своих компаний.

Так родилась роль Заказчика.

* * *

Сейчас логично перейти к тому, какие роли в своем бизнесе хотите играть вы?

Но прежде нужно найти ответ на один ключевой вопрос:

5.1. Кому быть архитектором?

Практическое задание 8

Решите, кто в вашей компании должен исполнять роль архитектора. Хорошенько обдумайте это и запишите ваши варианты ответов, прежде чем продолжать чтение.

Когда мы работаем с людьми на стратегических сессиях вживую, мы не двигаемся дальше, пока управленческая команда не найдет ответ на этот вопрос. Обычно тут разгорается жаркий спор.

Пока оставлю вас в размышлениях. От того, к какому выводу придете, зависит будущее вашего бизнеса. Последствия ошибок бывают печальны, мы регулярно с ними сталкиваемся.

По большинству других тем я говорю, что конечная истина мне неизвестна – я же не пророк. Но это исключение – правильный ответ есть!