Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Да, конечно, хотелось бы получить (от кого?) живую саморазвивающуюся компанию… Но в реальности чтобы к ней прийти, нужно время и упорная, грамотная работа. Это увлекательный, но непростой путь развития, который может пройти ваш бизнес. И вы – вместе с ним.

А лежит этот путь через уровень системы: по опыту, перепрыгнуть его невозможно[28 - Как постепенно сделать свою компанию живой и саморазвивающейся – в книге «Бизнес-процессы, как их описать, отладить и внедрить. Практикум».].

Пример 13. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Последние несколько лет я работаю в проекте крупной международной компании, а консультирую средний и малый бизнес. Основное отличие – большинство международных компаний начинают новые направления бизнеса сразу не с 1-й и даже не со 2-й, а, скорее с 3-й стадии. А каким же мощным должно быть убеждение собственника небольшой компании развивать свой бизнес, чтобы тот смог дожить до 3-го уровня зрелости!»

Михаил Рыбаков. Да, это точно. Переход от бардака к порядку, как правило,вызывает сильное сопротивление. В том числе иу самого собственника. Это как начать делать зарядку по утрам. Или соблюдать распорядок дня. ДА или НЕТ – зависит только от вас!

Показательный пример привел Игорь Жуков-Дуккарт в п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

1.1.4. Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес

Я думаю, вы согласитесь с тем, что в большинстве случаев свой бизнес доставляет немало хлопот. И, по сути, нам как владельцам нужен не сам бизнес, а его результаты[29 - Это относится не только к бизнесу, но вообще ко всему.].

Давайте рассмотрим понятие «эффективность». Это очень затасканное слово, однако само понятие – ключевое.

Определение:

Эффективность = Результат / Затраты

Как я уже говорил, результаты не только денежные. Как правило, компании надо не только денег заработать, но еще и клиентов новых привлечь, сделать их постоянными, укрепить свою репутацию, освоить новые технологии и пр. А собственнику, руководителям и рядовым сотрудникам – получить удовольствие от работы[30 - Я глубоко убежден, что ощущение счастья – это компас для человека, индикатор того, что он живет правильно.].

Затраты – это деньги, время, силы, нервы и т. д.

Повышение эффективности бизнеса – одна из важнейших задач его владельца.

То есть достижение максимальных результатов при минимальных затратах.

Замечу, что повышение эффективности бизнеса по-настоящему важно только его собственнику. Наемному персоналу до нее, как правило, дела нет[31 - Это можно исправить. Подробнее – в п. 6.10.9 «Истоки мотивации. Нематериальная мотивация», а также в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».]. Более того, часто руководители среднего звена сознательно наращивают количество подчиненных сотрудников, бюджеты своих подразделений. Это позволяет им усилить свою власть и повысить статус в коллективе, лучше достигать личные цели.

Сравнив несколько конкурирующих компаний по их эффективности (например, прибыль, деленная на количество сотрудников или на вложенный капитал), можно определить, какой из них управляют более грамотно.

«В среднем доходы российских банков на одного сотрудника составили $ 154 тыс. В европейских банках соответствующий показатель оказался значительно выше – $ 419 тыс.

Самые высокие доходы на одного сотрудника получены в крупных банках, чуть меньше – в крупнейших. Уровень доходов на одного сотрудника в средних банках более чем в два раза ниже, чем в остальных.

Разница показателей прибыли на одного сотрудника в российских и европейских банках еще выше – $ 15 и $ 81 тыс. соответственно.

Соотношение прибыли и доходов в разных банках в целом совпадает: в более крупных банках выше и доходы, и прибыль»[32 - Источник: Как оценить эффективность управления персоналом. На примере сравнения показателей российских банков. http://www.hrm.ru/db/hrm/AA9FFEDDDB77411AC32570040032E767/category.html (http://www.hrm.ru/db/hrm/AA9FFEDDDB77411AC32570040032E767/category.html)].

Получается интересная вещь:

Идеальная компания – это та, которой нет, при этом она достигает необходимых результатов[33 - Определение навеяно ТРИЗ: Теорией решения изобретательских задач. Это четкая система для решения нестандартных технических задач, созданная Генрихом Сауловичем Альтшуллером (www.altshuller.ru (http://www.altshuller.ru/)). Хотя ТРИЗ предназначен для решения технических задач, ТРИЗовский образ мышления в бизнесе очень помогает.].

Неужели это возможно? В принципе – да. Подробнее мы рассмотрим это в п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация»[34 - Аутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) – передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области (определение из Wikipedia).].

Эта книга посвящена в основном тому, как упорядочить традиционный бизнес. Однако и в том случае, если вы решите активно использовать аутсорсинг, без наведения порядка не обойтись: вы не сможете передать внешнему подрядчику те функции, в которых царит хаос.

Практическое задание 5

Сравните свою компанию по эффективности с несколькими конкурентами.

Как правило, информации по конкурентам в свободном доступе нет, однако получить ее можно: открытые источники, ваши продавцы, общие клиенты, их сотрудники и т. д.

Кто лучше? По итогам сравнения что вы решили сделать?

Интересно бывает сравнить свою компанию и с мировыми лидерами отрасли.

Пример 14. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании:«Собственники и топ-менеджеры часто упускают из виду такой мощнейший ресурс получения информации, каксобеседования рекрутера с кандидатами[35 - См. п. 6.4.4 «Как отбирать будем?».]. На собеседовании при приеме на работу человек может рассказать гораздо больше о компаниях, в которых он работал или еще продолжает работать, чем при любых других обстоятельствах. Рекрутеры зачастую знают о конкурентах гораздо больше, чем маркетологи-аналитики, но вот только их никто не спрашивает и не ставит задачу по получению конкретной информации. А зря…»[36 - См. п. 8.3 «Бенчмаркинг».]

У нас всегда есть выбор – вложить в бизнес мозги или деньги. Первое – эффективнее. Второе – проще. Что выбираете вы?

Вот зарисовка из книги известного рационализатора Г. Эмерсона «12 принципов производительности»[37 - Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».], написанной им в 1911 году. Книга актуальна и по сей день. Я прочел ее уже после написания своей, перед самой сдачей рукописи в издательство. И не мог не добавить цитаты из нее – так близки мне мысли, написанные почти век назад.

«Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в800 тысяч долларов. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день бродили там, изучая местность.

По их совету и плану было выполнено несколько канав, которые и отвели воду в сторону. Все работы обошлись в 800 долларов. И увенчались полнейшим успехом».

1.1.5. Эффективный собственник

Мы обсудили эффективность бизнеса. Это важно: как я сказал выше, бизнес – инструмент для решения задач собственника. Означает ли это, что бизнес может быть игрушкой в его руках, а собственник, как истинный барин, может творить с бизнесом, что хочет?

Конечно, может. Только бизнес у такого собственника долго не живет. И уж во всяком случае не является эффективным. Владелец имеет на бизнес максимальное влияние, поэтому именно он – основной источник рисков. Особенно владелец незрелый, бестолковый.

Помню одну небольшую семейную компанию, где один из собственников (жена) имел привычку время от времени без предупреждения изымать деньги из сейфа. Их финансовый директор уволился после того, как накануне выплаты квартальных налогов она забрала около 20 000 долларов на то, чтобы отправить свою собачку лечиться в Австралию.

Возникает понятие «эффективный собственник». Как им стать?

Во-первых, понять, чем данный бизнес является для вас.

• Делом всей жизни.

• Источником прибыли.

• Активом на продажу.

• Независимым рабочим местом (просто чтобы «на дядю» не работать).

• Вашей игрушкой.

• Способом самоутвердиться и проявить свою власть.

• Или как?

Берусь утверждать, что действительно успешными могут быть только первые три варианта, особенно первый. Если бизнес – дело всей жизни, то и строить его вы будете соответственно[38 - Рекомендую книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому».]. Если же вы временщик, то будете отжимать из бизнеса все соки. Примеров тому масса.

Временщики (как хозяева, так и управленцы) – большая беда многих компаний. Так, я знаю на Урале металлургический завод, который за постсоветские годы перепродавался более 5 раз. Вы думаете, как там обстоят дела? Завод не работает уже почти год, большинство активных людей уехали из города. То же и на стекольных заводах в Гусь-Хрустальном, и на сотнях других предприятий.

А сколько руководителей и целых команд, которые переходят из компании в компанию, оставляя после себя «выжженную землю», ибо работать хорошо – не могут и не хотят![39 - См. п. 1.1 «Компания глазами владельца» (врезка «И еще о наростах»).]