Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Итого, получается документ, который так и называется: «Реестр проектов компании».

Желательно, чтобы его утверждал топ-менеджмент.

Практическое задание 40

Составьте актуальный реестр проектов своей компании.

Вы можете корректировать его структуру, исходя из своих целей и принятой в компании практики. Например, иногда в реестр добавляют такие колонки как «Руководитель проекта», «Инициатор» / «Заказчик», «Сроки начала / окончания».

4.1.2. Жизненный цикл проекта

Несмотря на все многообразие проектов, любой из них состоит из этапов или, как их принято называть, фаз жизненного цикла. Вот эти фазы:

Описанные выше фазы – универсальны, т. е. явно или нет присутствуют в любом проекте. Так, концепция может быть только в голове у владельца бизнеса или быть представлена «на салфетке» во время переговоров. Однако в серьезных затратных проектах лучше фазу инициации выделять официально.

Фазы могут частично проходить параллельно. Например, завершение может начаться еще в процессе реализации: подготовка к сдаче работ Заказчику и т. д.

Для того чтобы отразить специфику своих проектов, многие компании описывают их жизненный цикл (рис. 23). Это позволяет управлять проектами по единым стандартам, повышает их результативность, упрощает взаимодействие сотрудников.

В России очень мало внимания уделяют фазам инициации и планирования. Вкалывая на этапе реализации. Исправляя многочисленные проблемы, которых можно было бы избежать при более качественной предварительной проработке проекта[157 - См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте».]. В англоязычном менеджменте есть такой афоризм: «5P: Proper planning prevents poor performance», то есть «Правильное планирование предотвращает низкую производительность».

Рисунок 23. Жизненный цикл проекта по созданию новой информационной системы в методологии Oracle AIM (Application Implementation Method) компании Oracle

Пример 53. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»:«Жизненный цикл некоторых строительных проектов может показаться на первый взгляд весьма необычным. Так, например, я видел график одного проекта нового сооружения, в котором фаза концепции и согласования занимала 4 недели, фаза проектирования – 6 недель, производство конструкций – 4 недели, испытания – 2 недели и собственно строительство – только 2 недели. Это странно для нашего понимания – проектировать, согласовывать, изготавливать конструкции и испытывать в 8 раз дольше, чем строить. И это вполне нормально для предприятий с высокой культурой управления проектами.

Обычноинтеллектуальные затратыв проекте распределяются по фазам жизненного цикла обратно пропорционально затратам денежным. Под интеллектуальными затратами я имею в виду время и силы самых квалифицированных участников команды проекта. То есть максимум умственного напряжения приходится на концепцию и планирование, а минимум – на реализацию и эксплуатацию. И именноошибки на стадии концепции приводят к самым большим и иногда катастрофическим последствиям для проекта.

Например, участвуя в разработке контракта по возведению фасада офисного центра, команда проекта решила не изобретать велосипед и строить фасад привычным ей способом – “одеть” дом в строительные леса и большим количеством не самых квалифицированных рабочих выполнить работу. Взять числом, а не умением. И в этом были свои резоны: технология монтажа с фасадных платформ производительнее и гибче, затраты на механизацию – в разы выше, а технология монтажа с лесов проверена. Дешёвых неквалифицированных гастарбайтеров много, а дорогих квалифицированных специалистов, работающих в комплексных бригадах, мало, стоят они дорого, да ещё и с учётом “высокого сезона” и явно перегретого строительного рынка.

Но при таком консервативном подходе осталось слишком много внешних факторов, которыми команда проекта не могла управлять. Проблем с миграционной службой возникло больше, чем ожидали. Накладные на привлечение и содержание персонала возросли в разы. Смежники, которые не смогли при такой организации стройки работать параллельно, стали отодвигать сроки окончания своих этапов. Потом, как всегда не вовремя, наступила зима. Были съедены все резервы времени, и срок окончания строительства отодвинулся чрезмерно далеко. И вот тогда все, кто только мог, припомнили каждый день простоя и просрочки и оценили их максимально дорого, насколько позволял текст контракта. Денежные потери в этом случае были хоть и весомыми, но менее существенными, чем испорченная репутация и потеря перспективы к дальнейшему сотрудничеству».

Прочитав этот пример, не задавайте себе вопрос «Кого это он имеет в виду?» К сожалению, это очень частая история.

Практическое задание 41

Опишите жизненный цикл типичного проекта своей компании.

Если в ней реализуются проекты разного типа, то выберите какой-то один, к которому относится большинство проектов компании и который наиболее важен для бизнеса.

Говоря о жизненном цикле проекта, стоит упомянуть и о графике движения денежных средств (ДДС)[158 - Подробнее см. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».] (рис. 24).

Рисунок 24. График движения денежных средств (ДДС), характерный для инвестиционных проектов

То есть изначально компания вкладывает деньги в проект, достигая «дна проекта»: точки максимальных затрат. Затем проект начинает зарабатывать деньги, и в какой-то момент вы возвращаете вложенные в него средства, достигая «точки окупаемости». Только после этого проект начинает приносить прибыль.

Недавно на переговорах руководитель компании, посмотрев на этот график, задумчиво сказал: «Выражаясь Вашими словами, мы сейчас на самом дне…»

В зависимости от изначально поставленных целей график может иметь другую форму, а окончание проекта – находиться в разных точках. По завершении проекта созданный актив переводят в стадию эксплуатации или продают.

4.1.3. «Магический треугольник»

Вне зависимости от типа проекта его руководитель всегда управляет следующими основными параметрами:

• объем работ (что надо сделать);

• затраты;

• сроки.

Все они взаимосвязаны: потяни за один угол – уплывет как минимум один из остальных.

При принятии любого решения в проекте руководитель должен помнить о «магическом треугольнике», который часто символически изображают вписанным в круг (рис. 25). Часто к трем основным параметрам добавляют еще и качество – тогда можно представить себе пирамиду, вписанную в шар.

Рисунок 25. «Магический треугольник» проекта

Так, для того чтобы быстрее вывести на рынок новую версию компьютерной программы, производитель часто жертвует качеством, доводя его до ума при помощи обновлений. Правда, иногда это не помогает. Например, Windows Vista вызвала такое отторжение во всем мире, что Microsoft пришлось бесплатно заменять ее на более совершенную Windows 7, чтобы сохранить свою репутацию.

Задача – достичь такого баланса углов, который будет устраивать всех стейкхолдеров проекта[159 - См. п. 4.3.5 «Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам».].

4.1.4. Роли в проекте

Теперь нам нужно разобраться, кто участвует в проектах.

Поскольку проект всегда конечен во времени, то на время его работы, как правило, нет смысла создавать в компании новые должности, вносить их в штатное расписание. Поэтому обычно в проектах выделяют роли, которые по определению вре?менные, причем некоторые из них могут совмещаться одним человеком. Что это за роли (рис. 26)?

• В первую очередь – руководитель (менеджер) проекта. Он лично отвечает перед руководством компании за успех проекта. Если вы хотите, чтобы ваши проекты были успешны, важно в каждом из них назначать руководителя и наделять его соответствующими полномочиями[160 - См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта», п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».].

• Высшее руководство компании (оно может называться по-разному: генеральный директор, совет директоров, правление и т. д.) – утверждает цели проекта, принимает у менеджера его результаты.