Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• Внешний клиент – это клиент компании, потребитель ее товаров и услуг.

• Внутренний клиент – тот сотрудник вашей компании, который использует результаты данного шага.

Концепция внутренних клиентов и поставщиков – ключевая в современном управлении[133 - См. далее в этой главе.].

Давно замечено, что большинство проблем возникают именно на стыках, т. е. в ходе передачи информации и ответственности между сотрудниками и подразделениями. И именно эти проблемы в полной мере решает процессный подход, в т. ч. данная методика.

Давайте представим себе на минуту, что удовлетворение внутренних клиентов – никому не нужная глупость.

Тогда что будет, если старший официант не получит информацию о том, куда был размещен гость, или эта информация будет ошибочной? Куда он направит официанта принимать заказ?

А что будет, если администратор зала не будет знать о том, сколько столиков сейчас занято? О том, что приехал гость, который бронировал столик на определенное время? Даже если руководитель – гений, при такой кривой системе он вряд ли сможет нормально управлять работой ресторана. Особенно при большом масштабе бизнеса.

Напомню, что «любая операция должна оставлять след»[134 - Подробнее см. п. 3.3.2.2 «Продолжаем описывать тело процесса».]. То есть информацию о ней нужно где-то зафиксировать. Говорю ли я о бюрократии? Отнюдь! Чем меньше времени будет у сотрудников занимать запись и передача информации, тем лучше. В данном случае в зале может быть установлен сенсорный дисплей, на котором официанты могут отмечать занятие и освобождение столиков. Если электронная система – слишком большая роскошь, администратор зала может вести у себя простую бумажную или электронную табличку. Или же эти записи можно делать на маркерной доске, которая находится в общем доступе.

4. Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить гостя? Например:

• пожелания гостя;

• информация о свободных / занятых и забронированных столиках.

Это – входы данного шага. Нарисуем их слева от шага[135 - Под словом «Вход».] и соединим с ним стрелками (рис. 15):

Рисунок 15. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты

5. А от кого официант может получить всю эту информацию? Смотря какую.

• Пожелания гостя – от него самого.

• Информацию о свободных / занятых и забронированных столиках – от администратора зала (рис. 16).

Рисунок 16. Полное описание одного шага в SIPOC

Мы дошли до очень важного момента. Сейчас гость и администратор зала являются внутренними поставщиками для официанта. И должны удовлетворить его потребности. Пожалуй, все, кроме гостя (внешнего клиента): от него официант должен получить информацию сам, причем в приятной для того манере. А вот если администратор зала не сообщил своему сотруднику нужную информацию – как он может требовать от него качественной работы?[136 - См. п. 6.9 «Управление знаниями».] Ведь это и есть бардак! Спонтанный бизнес…

Получается, что в одной ситуации официант является поставщиком и должен удовлетворять своих клиентов, а в другой – клиентом и может выдвигать требования к своим внутренним поставщикам.

Важнейший вывод: в компании выстраиваются цепочки «клиент – поставщик», и от того, насколько отлажены эти стыки, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса[137 - Это же относится и к производственным цепочкам, в которые выстраиваются различные компании, а также подразделения холдингов.] (рис. 17).

Рисунок 17. Цепочка «клиент – поставщик»

Если развить эту мысль дальше, между клиентами и поставщиками (как внутренними, так и внешними), можно заключать «соглашения об уровне обслуживания»[138 - Service level agreements (SLA).]. В них стороны фиксируют договоренности по тем или иным параметрам взаимодействия (скорость, количество допустимых дефектов и т. д.). Результаты (не) выполнения этих соглашений могут иметь вполне материальные последствия для сторон.

Рисунок 18. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC

Итак, мы с вами подробно описали один шаг процесса. На первый взгляд, кажется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения. Само рисование занимает секунды. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема – это всего лишь инструмент.

Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Запомните ее как мантру, т. к. нарушение зачастую приводит к потере смысла.

1. Шаг: название, ответственный, исполнители.

2. Выход(ы) шага.

3. Клиент(ы), которому нужны эти выходы и который предъявляет к ним свои требования (отдельно по каждому выходу).

4. Вход(ы) этого шага.

5. Поставщик(и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъявляет свои требования.

После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 18). Замечу, что в процессе такого глубокого анализа исходный состав и последовательность шагов могут измениться. Но и обойтись без общей схемы процесса[139 - См. начало п. 3.3 «Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса».], по опыту, не получается. То есть опять же движемся от общего к частному[140 - См. начало главы 2 «Цель и стратегия бизнеса».]: сначала понимаем процесс в целом, а потом (если нужно!) углубляемся в детали.

Практическое задание 32

Нарисуйте схему SIPOC для выбранного ранее основного процесса вашей компании.

Это обсуждение, как и другие, команде удобно проводить вокруг флипчарта.

3.3.4. Что улучшать в бизнес-процессах

Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках.

• Цели бизнеса. Если текущие процессы не позволяют достичь целей, поставленных собственником, то эти процессы нужно улучшить[141 - См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».].

• Пожелания клиентов. Клиенты – главный индикатор того, насколько хорошо работает компания. Они могут возмущаться вашими недоработками, а могут просто тихо уходить к конкурентам. Поставьте опросы клиентов на регулярную основу – и вы получите сильный и бесплатный инструмент развития бизнеса[142 - См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».].

Пример 47. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании:«Именно так происходит в нашей сети магазинов. Если посетитель, пройдясь вдоль полок с товарами, “тихо уходит” без покупки (возможно, именно к конкурентам), то на выходе его встречает администратор, дарит недорогой сувенир и в краткой беседе выясняет пожелания посетителя по ассортименту, ценам и другим интересующим нас вопросам. На основании таких опросов (и никаких анкет, только “живой” разговор – анкета должна быть в голове у администратора!) мы “нащупываем” и вносим необходимые коррективы в работу магазинов. Стоит ли говорить, что не избалованные особым вниманием в российских торговых сетях клиенты обязательно возвращаются к нам и, чаще всего, становятся постоянными».

• Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете дать им возможность воплотить свои предложения в жизнь. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады[143 - См. п. 8.5.2 «Кружки качества».].

Пример 48. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес-технологии», г. Челябинск: «Мы стали фиксировать координаты пользователей, которые скачивали с нашего сайта www.crm74.ru (http://www.crm74.ru/) бесплатную или демоверсию платной CRM системы Quick Sales. Ответственный за сайт сотрудник отправлял им mail-ы с разными типовыми сообщениями. Когда ему надоело это делать вручную, он нашёл решение и предложил поставить специальный скрипт, который занимается e-mail рассылками автоматически, причем отправляет персонализированную серию писем через заданные промежутки времени. Тем самым мы автоматизировали процесс “касания” потенциальных клиентов, который очень важен в продажах».

• Бенчмаркинг[144 - См. п. 8.3 «Бенчмаркинг».].

• Типичные ошибки в бизнес-процессах.

• Количественные и качественные показатели бизнес-процессов.

3.3.4.1. Типичные ошибки в процессах

Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны.

• Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу.

Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов, а то и недель.

• Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.

Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом.