Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Для многих целей достаточно тех уровней детализации, которые мы рассмотрели: схемы верхнего уровня и иногда SIPOC. Они удобны для согласования процесса между участниками, его улучшения и внедрения в жизнь. Однако есть задачи, для которых процесс надо понять и описать более глубоко.

Например, если есть процесс, который должен происходить в различных удаленных филиалах компании. Вы готовы к тому, что они будут понимать лишь общие принципы работы, или хотите задать им более жесткие стандарты?

Или вы готовите качественную франшизу, которую будете затем продавать. Конечно, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы франчайзи покупал действительно работающую модель бизнеса, а не «филькину грамоту».

Или процесс выполняется очень массово, а значит каждая потерянная минута и ошибка умножаются на тысячи повторений, стоят вам больших денег и испорченной репутации у клиентов. Зачастую на такие массовые процессы постоянно нанимают новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую поднимать с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут необходимо очень тщательное обучение («дрессировка»)[153 - См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)».] на выполнение стандартов, которые, конечно, должны быть прописаны максимально подробно.

Пример 50. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс» Нижний Новгород:«В октябре 2009-го мы внедрили новую (для нас) технологию регулярного набора и обучения продавцов, которая позволяет из людей с минимальным опытом продаж (а чаще и без такового вообще) выращивать полностью самостоятельные “боевые единицы” в течение 3 месяцев. Вести самостоятельно переговоры с клиентами они начинают уже с третьего дня работы в компании. Стандарты “холодного звонка” и встречи с клиентомчетко, дословно прописаны, и наставники добиваются 100 %-го их соблюдения новобранцами. Это и позволяетоперативно включить их в работу и с первых дней дать им почувствовать “вкус крови” – первых заработанных денег. Можешь – делай!»

Итак, есть ситуации, когда требуется детальное описание шагов процесса.

Как это сделать? Вариантов несколько.

• Составить чек-лист: краткий перечень действий, которые нужно выполнить. Исполнитель сделал – поставил галочку или обвел номер пункта в кружок.

• Описать тот или иной шаг процесса текстом, возможно с картинками.

• Включить фотографии и / или схемы отдельных технологических операций.

• Создать видеоролик, демонстрирующий правильное выполнение шага. В современных условиях этот метод может быть наиболее эффективным. Особенно – для операций, выполняемых на компьютере. Для этого делают видео, на котором показано, как человек работает в программе и голосом комментирует свои действия.

• Нарисовать обычную блок-схему (рис. 20).

• Создать схему, не укладывающуюся в какой-либо стандарт. Включающую в себя символические обозначения людей, станков и т. д. Можно без слов. Это особенно удобно, когда исполнители процесса не владеют тем языком, который принят в вашей компании. Например, если у вас работают иностранцы. Однако если в компании используют много разношерстных нотаций, это усиливает бардак. Поэтому этот способ я не рекомендую.

Как правило, для сложных процессов на самом нижнем уровне идет текстовое описание. Или схема с текстовыми пояснениями, т. к. многие нюансы все же приходится разъяснять словами. Смотрите, однако, чтобы описание сочетало в себе полноту, понятность и лаконичность. Длинную «портянку» никто не будет читать, а тем более по ней работать.

Рисунок 20. Фрагмент блок-схемы процесса

Пример 51. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Вопрос степени детализации описаний довольно сложный. Поверхностное описание порой не поможет даже специалисту, если он выполняет работу впервые, а также бесполезно для обучения новичков. Подробное же описание раздувает документы, усложняет поддержание их в актуальном состоянии (детали процессов чаще меняются, чем “крупные мазки”), затрудняет обращение к документам и снижает интерес к ним. Мы используем в документах два шрифта: крупный – для описания основ (используют те, кто выполняет процесс впервые или редко), мелкий – для описания деталей и нюансов (используют для уточнения те, кто в целом знаком с процессом)».

При использовании любого способа описания процессов вы можете указывать дополнительные показатели, такие как нормативное время выполнения тех или иных операций. В табличной форме описания тела процесса для этого удобно использовать отдельные колонки. Только, пожалуйста, не усложняйте сверх меры. Любая лишняя колонка и т. п. снижает вероятность того, что ее будут осмысленно заполнять, а тем более использовать в работе.

Замечу, что если в компании подробно и качественно описаны ее процессы (в том числе взаимодействие клиентов и поставщиков), становятся ненужными столь популярные регламенты взаимодействия подразделений. По сути, такие регламенты – примитивный зародыш описания процессов, «прошлая версия» управленческой мысли.

Практическое задание 35

Разработайте детальные описания для некоторых шагов ранее описанного бизнес-процесса.

Предварительно выберите удобную нотацию с учетом вашей специфики: опыт компании в описании процессов, квалификация персонала и т. д. Впрочем, я не советую усложнять в любом случае. Ведь описание процессов и дальнейшее использование документов – не самоцель, а средство для повышения эффективности бизнеса.

3.4. Бизнес-процессы. Итоги

Бизнес-процесс – это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.

Процессы – основа бизнеса, то, как он работает. Обычно они многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) действительно выполняться согласно описанию, г) совершенствоваться. Их отладка дает владельцам и руководителям компании большие выгоды.

Процессы протекают в любой компании независимо от того, видите вы их или нет. Взгляд на компанию через призму процессов – основа процессного подхода к управлению. Процессы компании гораздо важнее ее оргструктуры: они определяют, как компания работает.

Выделяют 4 категории процессов: основные, вспомогательные, управления, совершенствования. Самые важные – основные процессы. Именно они дают клиенту ценность, за которую он платит деньги. Улучшение бизнеса начинают с них.

Все процессы компании удобно вынести на общую схему – «ландшафт процессов». Это принципиальная схема работы компании.

Описание процесса проходит в несколько этапов: его выделение, определение ключевых параметров (шапки), задание общей логики в виде списка шагов (тела процесса), описание схемой верхнего уровня (в табличной форме), детализация крупных шагов в виде подпроцессов («матрешек»).

Шапка процесса: название (включая первый и последний шаги), цель, архитектор (АП), руководитель процесса (РП), показатели (их лучше определять позже).

Тело процесса (колонки таблицы): название шага, его результаты, ответственный за шаг, исполнители шага, комментарий.

Есть много методологий описания процессов. Большинство сложны для понимания руководителями и сотрудниками, а потому непрактичны. Лучше использовать максимально простые средства.

Детализировать процесс удобно в технике SIPOC, если это вам действительно нужно, и если компания готова: зачастую достаточно схемы верхнего уровня. SIPOC позволяет четко понять и прописать взаимодействия, которые обычно вызывают большинство проблем. Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент – поставщик». Клиент предъявляет к поставщику требования, которые тот обязан удовлетворить. От этого зависит качество работы бизнеса.

Источники идей для оптимизации процессов: цели бизнеса, пожелания клиентов, предложения сотрудников, бенчмаркинг, типичные ошибки, количественные и качественные показатели.

Типичные ошибки в процессах: общая сложность и запутанность, лишние шаги, неэффективные шаги, проблемы на стыках подразделений и отдельных людей, избыточный контроль (в т. ч. «вертикальные колодцы»), недостаточный контроль, несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни.

Важно задать количественные и качественные показатели процессов, например: скорость, себестоимость, количество и состав дефектов, удовлетворенность внутренних и / или внешних клиентов. Их нужно регулярно измерять, анализировать, на их основе принимать решения по оперативному управлению процессами и их улучшению. На их базе строится грамотная система мотивации сотрудников.

Более глубокую детализацию процесса можно представлять в виде текстовых описаний, блок-схем, презентаций, видеороликов и т. д.

Бизнес-процессы. Итоги. Практическое задание 37

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Глава 4

Проекты

Проекты – вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с бизнес-процессами. Это другой способ организации работ и управления ими.

Если процессы раз за разом повторяются, то проекты каждый раз в той или иной степени уникальны и ограничены во времени. По определению, проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т. д. (рис. 21).

Рисунок 21. Проект и процесс

Это определение соответствует международным стандартам – и в то же время отличается от бытового понятия «проект» как направления деятельности, архитектурного проекта и т. д. По опыту, данное отличие очень важно. Если понятия четко не определены и управленческая команда не говорит на одном языке, развитие бизнеса тормозится[154 - Это касается не только проектов. Единое смысловое поле – основа совместной работы команды. См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».].

Так, в одном холдинге внедрение проектного подхода более трех месяцев буксовало, пока руководители не договорились, что считать проектом.

А в другой крупной компании проектом было принято называть целое бизнес-направление, не имеющее точки окончания во времени: проведение видеосеминаров для бухгалтеров. Увы, здесь нам так и не удалось исправить корпоративную терминологию: пришлось приспосабливаться к принятой у Заказчика.

Проекты могут быть самыми разными.

• Разработка сайта (для себя или для клиента).

• Создание нового бизнеса.