Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв

Аналогично преподаватели Гарвардской школы бизнеса, которые провели исследование коммуникации между бизнес-подразделениями, заявили, что «были поражены» тем, как мало взаимодействуют между собой отделы. Более того, они обнаружили, что «двое сотрудников одного и того же стратегического бизнес-подразделения, работающие на одной и той же должности и в одном офисе, взаимодействуют в 1000 раз чаще, чем два сотрудника компании из разных подразделений, в разных должностях и из разных офисов. То есть между обособленными группами крайне мало общения»[32 - Adam M. Kleinbaum, Toby E. Stuart, and Michael L. Tushman, “Communication (and Coordination?) in a Modern, Complex Organization,” Harvard Business School’s Working Knowledge blog, July 31, 2008, hbswk.hbs.edu/item/communication-and-coordination-in-a-modern-complex-organization.].

Один из специалистов по проблеме разобщенности, профессор Ранджай Гулати из Школы менеджмента Келлог при Северо-Западном университете, отмечает, что отсутствие межведомственных коммуникаций препятствует любым усилиям сделать производство продукции и маркетинг ориентированными на клиентов – а это становится все более важным требованием, по мере того как технологии и социальные сети облегчают и даже требуют все более содержательного и регулярного взаимодействия с клиентами. Проще говоря, проектировщики и разработчики продукта вполне способны придумать нетривиальные методы удовлетворения потребностей и желаний клиентов, но в большинстве случаев им абсолютно ничего не известно об этих потребностях и желаниях. Проведенное Гулати исследование топ-менеджеров показало, что более двух третей респондентов признавали необходимость уделять больше внимания клиентам в ходе производства продукта, так как это вскоре станет приоритетом. Однако его исследование также показало, что «информация и умения рассредоточены по обособленным организационным подразделениям, и крайне сложно использовать эти ресурсы так, чтобы клиенты действительно оценили продукцию и готовы были заплатить за нее, потому что постоянно натыкаешься на барьеры»[33 - Ranjay Gulati, “Silo Busting: How to Execute on the Promise of Customer Focus,” Harvard Business Review, May 2007.].

Создание межфункциональных команд роста – способ разрушить эти барьеры. Межфункциональные команды не только облегчают и ускоряют сотрудничество между производством, проектированием, аналитикой и маркетингом; они мотивируют членов команды ценить мнение других людей и работу, которую они делают. Как же создать команду роста, отвечающую стратегическим потребностям и приоритетам конкретного проекта или инициативы? Перечислим основные шаги.

Кто

Команды роста должны объединить сотрудников с глубоким пониманием стратегии и бизнес-целей, с опытом проведения анализа данных, а также прирожденных программистов, чтобы вносить изменения в дизайн, функциональность или маркетинг продукта/программы и планировать эксперименты. Конечно, особенности команд роста варьируются в зависимости от характера компании и продукта. Размер команды тоже может быть совершенно разным, как и масштаб ее работы. Команда может состоять из четырех-пяти человек или из сотен, как в LinkedIn. Независимо от размера, в команде должны быть люди, выполняющие следующие функции (все или большинство).

Лидер роста

Какими бы ни были обстоятельства и ситуация, команде роста нужен лидер, он играет роль командира батальона, всегда находится «в поле», руководит командой и при этом активно участвует в генерации идей и экспериментах. Лидер роста определяет ход экспериментов, а также их темпы и отслеживает, выполняет ли команда поставленные задачи. Команды роста должны собираться примерно раз в неделю, и лидер роста должен руководить этими собраниями (об этом мы далее расскажем подробнее).

Независимо от специализации и опыта работы, лидер роста выполняет функции менеджера, разработчика продукции и исследователя. Ключевая задача лидера роста – выбрать основную область работы и определить задачи для команды, а также обозначить временные рамки. Как вы увидите из следующих глав, для оптимизации результатов крайне важно ориентироваться в экспериментах на одну конкретную цель. Лидер роста может раз в месяц, квартал или даже раз в год определять область работы: например, стимулировать пользователей перейти с бесплатной версии продукта на премиум-версию или определить наиболее эффективный канал маркетинга. Затем лидер роста следит за тем, чтобы команда не отвлекалась на идеи, которые не соответствуют поставленной задаче; их лучше отложить до более благоприятного времени, когда они послужат новым целям.

Лидер роста также следит, чтобы конкретные параметры, которые команда выбрала для оценки и совершенствования работы, соответствовали целям роста. Зачастую маркетинговая и производственная команды не отслеживают систематически данные по поведению ключевых пользователей, а ведь они могут открыть возможности для совершенствования или же заблаговременно предупредить о том, что активность пользователей значительно снизилась или пользователи вообще отказались от продукта. Зачастую компании уделяют слишком много внимания статистике, свидетельствующей о популярности веб-ресурса, которая на бумаге может выглядеть вполне привлекательно (например, число посещений веб-сайта), однако по большому счету не указывает на реальный рост – как часто люди пользуются продуктом и насколько вырос доход. Подробнее о том, как выбрать подходящие параметры оценки, мы поговорим в главе 3.

Все лидеры роста должны обладать базовым набором навыков: профессионально владеть методами анализа данных, иметь опыт продакт-менеджмента (то есть знать процесс разработки и выпуска продукта) и уметь планировать и проводить эксперименты. Каждый лидер роста должен быть знаком с методами адаптации роста и назначением того продукта или услуги, над которыми трудится команда. В социальной сети, к примеру, должен быть лидер роста, понимающий динамику устной рекламы и сетевых эффектов (то есть как ценность сети повышается по мере роста числа пользователей), которые являются ключевыми механизмами роста многих (хотя и не всех) общественных продуктов. Кроме того, он должен обладать актуальными знаниями об отрасли и продукте: лидер роста интернет-магазина (розничного), к примеру, должен прекрасно разбираться в оптимизации корзины покупок, мерчандайзинге, стратегиях ценообразования и маркетинга. Нужны незаурядные лидерские способности, чтобы команда не отвлекалась от поставленной цели и чтобы не снижались темпы экспериментов, даже при постоянных неудачах (это абсолютно нормальная ситуация). Тупиковые ситуации, неокончательные тесты и другие трудности – неотъемлемая часть экспериментов роста. Грамотный лидер роста подогревает энтузиазм и при этом «прикрывает» команду, чтобы та могла экспериментировать и ошибаться без придирок и давления менеджмента, который постоянно требует одних только побед.

У лидера роста может быть любой опыт работы. Некоторые нынешние специалисты когда-то перешли из другой области, например проектирования, продакт-менеджмента, аналитики или маркетинга. Люди с опытом работы в каждой из этих областей прекрасно подходят на должность лидера роста, так как каждый из них может принести знания и умения, ключевые для взрывного роста. Для стартапов, особенно на раннем этапе роста, как правило, основатель играет роль лидера роста. Или, если он не управляет командой, то должен назначить лидера роста, который будет его непосредственным подчиненным. В крупных компаниях, где могут быть одна или несколько команд роста, лидеры роста должны назначаться топ-менеджером, который курирует работу команды и перед которым лидер роста будет отчитываться.

Работа лидера роста может показаться отпугивающей, слишком тяжелой для одного человека, однако с помощью методов приоритизации экспериментов, тестов и обмена результатами, которые мы предложим в следующих главах, вам будет под силу организовать этот процесс с большим успехом.

Продакт-менеджер

Команду разработки продукта можно организовать по-разному, и это влияет на подбор персонала, который будет работать в команде роста, а также определяет место команды в организационной культуре компании, о чем мы вскоре поговорим подробнее. В целом продакт-менеджер контролирует процесс производства продукта и обеспечение его функций, а также отвечает за ассортиментную политику. Как говорит венчурный капиталист Бен Хоровиц: «Хороший продакт-менеджер – это генеральный директор по продукту»[34 - Ben Horowitz, “Good Product Manager/Bad Product Manager,” Andreessen Horowitz website (no exact date given), a16z.com/2012/06/15/good-product-managerbad-product-manager/.].

В большинстве компаний продакт-менеджер, взаимодействуя с разными подразделениями компании, обладает всеми ресурсами, чтобы содействовать целям взрывного роста. Он может помочь в разрушении барьеров между отделами и поиске подходящих кандидатов из отделов проектирования и маркетинга для пополнения команды роста. Кроме того, опыт продакт-менеджера в исследовании и опросах клиентов, а также производстве продукта позволяет ему внести важный вклад в генерацию идей и эксперименты. Если у вас есть такая должность в компании, этот человек обязательно должен войти в команду роста.

В зависимости от размеров компании функции продакт-менеджера могут выполнять и другие сотрудники, а в стартапе, особенно на ранних этапах роста, обязанности продакт-менеджера может взять на себя основатель компании. Но в крупных компаниях в рамках продакт-менеджмента может быть несколько должностных уровней – продакт-менеджер, директор по продакт-менеджменту, вице-президент по продакт-менеджменту и директор контроля производства. Уровень сотрудника продакт-менеджмента, назначенного в команду роста, может быть разным, однако, как мы вскоре обсудим, во многих софтверных компаниях продакт-менеджер, контролирующий производство конкретного продукта, для работы над которым сформирована команда роста, должен сотрудничать с командой и отчитываться перед главой производственной группы – зачастую вице-президентом по продакт-менеджменту.

Разработчики программного обеспечения

Люди, программирующие функции продукта, мобильных экранов и веб-страниц, с которыми экспериментируют команды, – ключевые члены команды роста. Однако слишком часто их отстраняют от генерации идей на этапе планирования новых продуктов и функций, или же их задача ограничена тем, чтобы выполнять приказы, воплощая в жизнь любые прихоти производственных и бизнес-команд. Это не только подрывает боевой дух самых ценных и талантливых сотрудников, но и тормозит генерацию идей, игнорируя креативные мысли и мнения программистов, а также их знания о новых технологиях, которые могут стимулировать рост. Вспомните, что в BitTorrent именно программисты выдвинули ценную и прибыльную идею – разработать функцию экономии батареи. Сама суть взрывного роста – хакерский дух, который родился именно в сфере программирования при поисках решения проблем с помощью новых технологических подходов. Команды роста просто не возможны без программистов.

Специалисты по маркетингу

Хотя некоторые команды роста работают без отдельного специалиста по маркетингу, мы все же рекомендуем включить его в команду – для достижения оптимальных результатов. Обмен опытом и взаимное обогащение знаниями между программистами и маркетологами особенно плодотворны, когда речь идет о генерации идей для хаков. Тип маркетинговых знаний и умений, необходимых команде роста, может варьироваться в зависимости от типа компании и характера продукта. К примеру, команда по росту контента, которая работает над привлечением читателей, бесспорно, будет рада принять в свои ряды специалиста по контент-маркетингу. В Inman News, отраслевом журнале для агентов по недвижимости, где должность директора по производству занимает Морган, команда роста включает в себя директора по имейл-маркетингу, так как рост компании во многом зависит от электронной почты как канала привлечения, монетизации и удержания клиентов. Другие компании, к примеру, опираются на оптимизацию поисковых систем и считают, что в команде роста должен быть соответствующий специалист. Команды могут также пригласить нескольких маркетологов, специализирующихся в разных областях. Или же привлечь маркетологов на определенный срок, чтобы использовать их знания в определенной области, и как только цель будет достигнута, они покинут команду роста.

Аналитики данных

Уметь собирать и упорядочивать данные о клиентах, а затем проводить их тщательный анализ, результаты которого подадут идеи для экспериментов, – еще одно основополагающее требование для работы команды роста. Аналитику не обязательно быть штатным членом команды, лучше назначить аналитика, который будет сотрудничать с командой роста и при этом выполнять другую работу в компании. Именно с этого начала BitTorrent. Но если компания может позволить себе штатного аналитика в команде роста, это идеальный вариант.

Аналитик команды должен понимать, как спланировать статистически достоверный эксперимент; как получить данные о клиентах и бизнесе и как сопоставить их, чтобы сложилась общая картина пользовательского поведения; как быстро скомпилировать результаты экспериментов и проанализировать их. В зависимости от сложности эксперимента эту задачу может взять на себя специалист по маркетингу или проектированию, так как в обеих сферах анализ данных играет важную роль. В технически продвинутых компаниях с командой роста должны сотрудничать аналитики, способные сформулировать результаты экспериментов, а также специалисты по статистике и обработке данных, которые стремятся к более глубокому их пониманию.

Главное, не поручать анализ данных стажерам, которые освоили Google Analytics, или цифровому агентству (это, конечно, крайний случай, хотя и не редкий). Как мы подробно обсудим в главе 3, многие компании не уделяют анализу данных должного внимания и слепо доверяют таким «готовым» программам, как Google Analytics, с ограниченными возможностями сопоставления различных источников данных – от маркетинговой и клиентской службы, к примеру, и с ограниченной способностью исследовать эти данные и делать выводы. Грамотный аналитик поможет сэкономить время команде роста – чтобы она не тратила его впустую, а искала ценные возможности для роста.

Дизайнеры

Опять-таки должность и конкретные функции дизайнера варьируются в зависимости от типа бизнеса. В области разработки ПО дизайнер пользовательского интерфейса отвечает за разработку экранов и последовательность действий, которую видит пользователь. В промышленных компаниях дизайнер занимается чертежами и характеристиками продукта, а в других компаниях они в основном заняты графическим дизайном рекламных и промо-материалов. Наличие дизайнера в команде зачастую ускоряет темпы проведения экспериментов, так как в команде есть специальный человек, который сразу же выполнит дизайнерскую работу. Дизайнеры пользовательского интерфейса могут также предложить важные идеи относительно психологии пользователей, дизайна интерфейса и поисковых методов, которые помогут найти блестящие идеи для тестирования.

Размер и охват

В стартапах и небольших зрелых компаниях команда роста может включать всего по одному специалисту из каждой перечисленной области или нескольких человек, каждый из которых выполняет несколько обязанностей. В крупных компаниях команды роста могут насчитывать множество проектировщиков, маркетологов, аналитиков и дизайнеров. Состав команды роста и ее обязанности должны соответствовать вашей компании: ее размеру, организационной структуре, конкретным трудностям и приоритетам. Масштаб работы команды роста тоже варьируется: например, она может трудиться над ростом всех сфер бизнеса или выбрать абсолютно конкретную задачу – совершенствование одной определенной части продукта, например, функции корзины. Некоторые команды неизменны, как в Zillow и Twitter, а некоторые формируются для конкретных задач (например, выпуск продукта) и распускаются после достижения цели. Некоторые компании создали множество команд роста с разной специализацией, как в LinkedIn и Pinterest, где четыре команды работают соответственно над привлечением пользователей, вирусным ростом, удержанием пользователей и активизацией новых пользователей. Другие компании ограничиваются только одной группой роста, которая занимается сразу несколькими инициативами, как в Facebook и Uber.

Если вы только приступили к формированию команды роста, то лучше для начала привлечь одного или двух сотрудников из разных отделов; со временем численность команды будет расти. В некоторых случаях, в полной мере овладев процессом взрывного роста, можно сформировать дополнительные команды. В IBM, к примеру, команда роста была сформирована специально для активного внедрения продукта Bluemix DevOps, сервиса для разработчиков ПО; для этого были назначены пять программистов и пять сотрудников отделов бизнес-операций и маркетинга. В Inman Морган составил свою команду роста из одного аналитика, трех маркетологов и одного веб-разработчика. Морган также возглавляет производственный отдел и выполняет функции продакт-менеджера в команде. Как директор по производству, он самый высокопоставленный участник команды, однако не лидер роста. Процессом руководит менеджер маркетинга, а Морган вносит свой вклад и дает рекомендации.

Как

Чем же должны заниматься участники команды? Процесс взрывного роста предполагает конкретный план действий, которые должна предпринять команда, чтобы найти новые возможности для роста и оптимизировать уже найденные возможности – с помощью скоростных экспериментов, которые позволят отобрать наиболее перспективные идеи. Процесс представляет собой бесконечный цикл, состоящий из четырех ключевых шагов: (1) анализ данных и выводы; (2) генерация идей; (3) приоритизация экспериментов; (4) проведение экспериментов, а затем снова возвращаемся к анализу, чтобы проверить результаты и спланировать следующие шаги. На этом этапе команда ищет самые выгодные идеи и вкладывается в перспективные области, сразу же отметая все, что не приносит впечатляющих результатов. Повторяя процесс раз за разом, команда роста накапливает большие и малые победы, создавая «цепочку удач» и постоянно совершенствуя результаты.

Команда контролирует ход процесса на регулярных собраниях. Собрания команды, которые должны проходить примерно раз в неделю, представляют собой «научный форум» для мониторинга тестирований, анализа результатов и приоритизации хаков, которые следует протестировать. Практику регулярных встреч, которая стала неотъемлемой частью метода гибкой разработки ПО, можно с легкостью применить для взрывного роста. Как и в гибкой разработке ПО, где команда собирается для планирования спринта, чтобы организовать предстоящую работу, собрания команды роста позволяют проанализировать достижения, приоритизировать будущие эксперименты и не снижать темпы работы.

Процесс взрывного роста

На собрании идеи, выбранные для экспериментов, поручаются соответствующим членам команды, которые ответственны за их реализацию, анализ или сбор дополнительной информации о том, стоит ли вообще пробовать эту идею или нет. Лидер команды поддерживает регулярную обратную связь с каждым членом команды в промежутках между собраниями, контролируя ход работы и помогая устранять проблемы и проволочки.

Эти еженедельные собрания помогают команде не сбиться с пути и сосредоточенно работать над поставленной целью, а также обеспечивают высокий уровень координации и коммуникации, необходимый для поддержания стремительных темпов работы. Представьте, что команда роста – гоночный автомобиль «Формулы-1», который проносится мимо вас со скоростью света, проводя точные корректировки курса прямо на ходу, и сравните с грузовиком, потерявшим управление, без тормозов. Более того, коллективная сущность этих собраний приводит к поразительной динамике (1 + 1 = 3), когда знания и опыт разных сотрудников растут и обогащаются, превращая перспективные идеи в мощные победы, и зачастую порождают совершенно неожиданные идеи, которые члены команды вряд ли смогли бы придумать в одиночку.

Итак, допустим, подробный анализ текучки клиентов (то есть тех, кто недавно отказался от продукта) показал, что «дезертиры» не воспользовались конкретной функцией продукта, которая популярна среди заядлых пользователей. Этот факт может подвигнуть команду роста на эксперименты, чтобы привлечь внимание пользователей к этой функции. Или же приведем другой пример из опыта нашей команды роста в GrowthHackers.com. Взглянув на наши пользовательские данные, мы обнаружили, что контент, предложенный сообществом, включающий интерактивное и мультимедийное содержание (например, презентации с конференций или видео с YouTube), вызывает больше интереса и дает больше посещений, чем посты с ссылкой на текст. Поэтому команда роста предложила несколько идей относительно того, чтобы добавить на сайт интерактивные и мультимедийные элементы, такие как подкасты и видео. Это направление казалось достаточно очевидным и предсказуемым; то есть так было до того, как наш программист включился в дискуссию и объяснил, что мы не только можем поддерживать на сайте множество различных мультимедийных элементов с помощью простого плагина, но мы можем внести код, который позволит автоматически распознавать ссылки с популярных медиа-порталов (YouTube, SoundCloud и SlideShare) и сразу же вставлять контент на соответствующую страницу нашего веб-сайта. Вместо того чтобы просто добавить видео с одного или двух медиа-источников, мы теперь смогли поддерживать больше дюжины медиа-порталов, значительно облегчив процесс добавления этих медиа на GrowthHackers.com. После этого открытия (которое, кстати, было бы невозможно без вмешательства программиста команды роста) мы спроектировали эксперимент, и он показал, что сообщество будет расти даже быстрее, чем мы ожидали.

Мы представим конкретную процедуру проведения максимально эффективных собраний в главе 4, включая рекомендации по поводу повестки собрания.

Кто чем занимается

Если говорить о конкретных задачах членов команды, то они зависят от их области работы, конечно же, и иногда членам команды приходится работать самостоятельно, без взаимодействия с другими членами, по крайней мере, вначале. К примеру, программист ответственен за все коды, которые нужны для эксперимента; дизайнер разработает все необходимые дизайнерские элементы; аналитик данных выберет пользователей, с которыми в дальнейшем будут тестировать нововведения; а маркетолог возьмет на себя реализацию всех экспериментов с каналами продвижения (например, новая рекламная кампания Facebook). Если в команде есть дизайнер пользовательского интерфейса, ему можно поручить сбор отзывов и оценку обратной связи с пользователями относительно функций, которые они ценят больше всего, чтобы затем поделиться этой важной информацией с командой. Это исследование может привести к изменениям функции или к новой функции, которая будет протестирована. Программиста можно попросить внести изменения на странице корзины покупок, если анализ показал, что пользователям трудно там ориентироваться.

Однако некоторые инициативы требуют тесного сотрудничества между всеми членами команды, например, разработка новой функции продукта, которая предполагает межфункциональную согласованность относительно дизайна, внедрения, продвижения и оценки успеха. К примеру, команда, ответственная за бизнес-приложение для мобильного телефона, может выбрать себе ключевой приоритет – улучшить показатель новых пользователей, которые становятся постоянными, довольными клиентами, и решит протестировать новый дизайн первых нескольких окон, которые приветствуют пользователей, и текст на них.

Далее мы расскажем о конкретных экспериментах, которые проводили реальные команды роста, и предложим инструменты, позволяющие проводить мониторинг результатов и приоритизацию экспериментов, а также планировать последующие шаги после того, как будут получены результаты экспериментов.

Поддержка топ-менеджмента

Команды роста должны быть встроены в организационную структуру подотчетности компании с абсолютно четким понимаем того, перед кем отчитывается лидер роста. Необходимо, чтобы один из руководителей высшего звена стал членом команды, так как он должен обеспечить команде право пересекать границы установленных ведомственных ограничений. Рост – это не второстепенная задача. Без ярко выраженного, активного и порой напористого участия топ-менеджмента в работе команды роста она окажется один на один с бюрократией, борьбой за власть, некомпетентностью и низкой производительностью, а также бездействием других подразделений. В стартапах, если основатель или генеральный директор компании не контролирует программу роста лично, то команда роста должна, по крайней мере, отчитываться ему напрямую. В крупных компаниях, где могут действовать несколько команд роста, они отчитываются перед вице-президентом или руководителем высшего звена, который в состоянии отстоять их приоритеты перед остальными топ-менеджерами. Поддержка методов роста на высшем уровне организации – критически важный фактор успеха команды.

Марк Цукерберг – блестящий пример лидерства. Он упорно занимался ростом компании, когда Facebook только появилась, и его энтузиазм не убавился с тех пор. В 2005 году, за два года до того, как компания Facebook официально сформировала команду роста, Ноа Каган, цифровой маркетолог, один из 30 лучших сотрудников компании, предложил Цукербергу идею, как увеличить доход. Каган считал, что социальная сеть должна доказать инвесторам свою способность приносить серьезные деньги. В конференц-зале компании Цукерберг перебил Кагана на полуслове, встал, взял маркер и крупными буквами написал на доске одно слово – «РОСТ». Он не собирался заниматься ни одним проектом, который не ориентирован на рост пользователей Facebook. Его предельно четкая позиция о приоритете роста над всеми остальными бизнес-задачами – даже доходом – на раннем этапе развития стала ключевым элементом потрясающего успеха Facebook[35 - Noah Kagan, “What Happens After You Get Shot Down by Mark Zuckerberg?” Fast Company, July 24, 2014, fastcompany.com/3033427/hit-the-ground-running/what-happens-after-you-get-shot-down-by-mark-zuckerberg.].

Даже сейчас, инвестируя в технологии будущего (такие как виртуальная реальность и искусственный интеллект), компания прекрасно понимает, что стабильная база основных клиентов – тот фундамент, который и позволяет инвестировать в будущее. Как признался технический директор Facebook Майк Шрепфер в интервью Fast Company: «Одной рукой я в повседневных делах, а одной рукой в будущем. Иногда это безумие какое-то, но крайне важно, чтобы наш основной бизнес стабильно развивался. Ведь именно это позволяет нам активно инвестировать в долгосрочные проекты»[36 - Harry McCracken, “Inside Mark Zuckerberg’s Bold Plan for the Future of Facebook,” Fast Company, Long Read/Behind the Brand (blog), November 16, 2015.].

Другой пример – основатель, ярый поклонник взрывного роста, Спенсер Раскофф, генеральный директор Zillow, крупнейшего в мире сайта для агентов недвижимости. Нейт Мош, один из 40 лучших сотрудников, нынешний вице-президент производственных команд, вспоминает, что Раскофф и его топ-менеджеры сделали рост приоритетом компании с первого дня существования, и по мере того как компания росла, выстраивалась преданная команда роста под началом Моша, следящая за тем, чтобы Zillow не сбивалась с основной цели – стабильного роста. Команда Моша работает по тем же принципам, что и Facebook, сосредоточившись на ключевых показателях производительности компании и сотрудничая с другими производственными командами над привлечением и удержанием клиентов и достижением бизнес-целей.

Раскофф «заразил» всю компанию стремлением к росту, выстроив план роста, который он назвал Zillow’s Play, – это циклическая инициатива сроком на 9 – 12 месяцев, в которой участвует вся компания. В 2008 году, к примеру, компания обнаружила, что теряет трафик, так как пользователи «утекали» к ее конкуренту стартапу Trulia, в основном благодаря тому, что Trulia грамотно использовала оптимизацию поисковых систем, чтобы в Google ее база недвижимости стояла выше, чем база Zillow. Поэтому управление Zillow приняло решение, что оптимизация поисковых систем станет основной задачей года, и перед каждой командой в компании поставили приоритетную задачу – добиться первоклассных результатов в этом вопросе. Для этого потребовались серьезные концептуальные преобразования, так как ранее компания игнорировала оптимизацию поисковых систем и предпочитала другие методы. Но в конце концов каждая команда нашла способ улучшить свои результаты по оптимизации поисковых систем, и в итоге Zillow смогла догнать и обогнать Trulia, а в 2015 году купила своего конкурента за $3 млрд[37 - “Fireside Chat: Defining True Growth – How Do You Find Your North Star Metric,” GrowthHackers, https://growthhackers.com/videos/gh-conference-16-fireside-chat-with-nate-moch-vp-product-teams-at-zillow-and-morgan-brown-coo-at-inman-news (https://growthhackers.com/videos/gh-conference-16-fireside-chat-with-nate-moch-vp-product-teams-at-zillow-and-morgan-brown-coo-at-inman-news).].

Подотчетность команд

Есть две общепринятые структуры подотчетности команд роста, как показало исследование компаний из Кремниевой долины, проведенное аналитиками Эндрю Макиннесом и Даисуке Мийоши[38 - Andrew McInnes, “How Do You Choose the Best Growth Team Model?” Medium, October 19, 2015, medium.com/swlh/how-do-you-choose-the-best-growth-team-model-632ad5a85be9#.955lnqbgc.]. Первая структура предполагает формирование команд, отчитывающихся перед главой продакт-менеджмента, ответственного за продукт или ряд продуктов, над которыми работает команда роста. Эти команды называют функциональными (или ориентированными на продукт).

Модель, ориентированная на продукт