Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв

Команда, ориентированная на продукт, к примеру, может все свои усилия посвятить росту пользовательской базы для мобильного приложения компании, а другой команде будет поручено привлечь читателей онлайн новостного портала к платной подписке. В некоторых случаях задачи таких команд ограничены совершенствованием одного аспекта продукта, например, нужно активизировать новых читателей онлайн обучающей программы через оптимизацию процесса адаптации (то есть обучить новичков пользоваться продуктом). В Pinterest Джон Иган возглавляет команду роста, которая занимается исключительно тестированием частоты сообщений, контента и призывов к дальнейшим действиям в электронной рассылке и уведомлениях на мобильном телефоне, созданных для того, чтобы пользователи возвращались чаще. Такая задача кажется чудовищно узкой, однако ее целенаправленность позволяет команде тщательнейшим образом исследовать ключевой компонент роста компании. К примеру, в рамках недавнего проекта команда роста создала Copytune, сложный алгоритм машинного обучения, позволивший быстро тестировать десятки вариантов оповещений, которые получают пользователи, на тридцати языках, автоматически выбирать самые эффективные варианты и подготавливать последующие тесты для поиска еще более удачного варианта. Результаты программы превзошли ожидания, число ежемесячных активных пользователей сайта увеличилось[39 - John Egan, “How We Increased Active Pinners with One Simple Trick,” Pinterest Engineering blog, March 18, 2016, engineering.pinterest.com/blog/how-we-increased-active-pinners-one-simple-trick.].

Команда, ориентированная на продукт, может также экспериментировать с методами стимулирования роста по всем уровням воронки роста – от привлечения новых клиентов до улучшения коэффициента удержания и роста дохода.

Как правило, в организациях, которые пользуются этой моделью, каждый продакт-менеджер возглавляет небольшую производственную команду, куда входят программисты, дизайнеры пользовательского интерфейса и аналитики данных, и зачастую в производственной группе работает несколько таких небольших команд. Такую модель легче внедрять в зрелых компаниях, так как она идеально вписывается в существующую структуру менеджмента. Это значит, что не только потребуется намного меньшая реорганизация, но и будет намного проще обойти трения и конфликты, когда придется вносить эксперименты роста в существующий план тестирования разрабатываемых функций.

Помимо Pinterest, этой моделью пользуются LinkedIn, Twitter и Dropbox.

Другая структура – это независимая команда (не являющаяся частью команды разработки продукции), при этом лидер роста отчитывается перед вице-президентом по росту, который, как правило, отчитывается напрямую высшему руководству, то есть генеральному директору или другим топ-менеджерам. Должность вице-президента по росту обычно создается для того, чтобы в работе команды участвовал сотрудник руководящего звена, как в Uber и Facebook. В отличие от нацеленности на конкретный продукт первого типа команд, независимые команды вправе проводить эксперименты по всей продукции компании и даже искать стратегические возможности роста за рамками текущего ассортимента. В качестве примера можно привести команду роста Facebook, которая рекомендовала компании приобрести Octazen, когда стало понятно, что технологии Octazen помогут развитию реферальной программы Facebook «Пригласи друга». И, по сути, команда роста Facebook работала над огромным числом самых разных инициатив роста – от оптимизации текущих продуктов и функций (например, увеличение потока регистрации новых пользователей) до разработки своих собственных продуктов, например, Facebook Lite, который был создан для работы при низких возможностях сети. Команда также помогала производственным командам в качестве внутреннего аналитика и оперативной группы, которая может быстро прийти на помощь и найти возможности для оптимизации роста, а также показать, как организовать эксперименты роста.

Независимая модель

Независимые команды легче всего сформировать на раннем этапе развития компании, до того как кристаллизуются корпоративные структуры и жесткая подотчетность и начнется борьба за ресурсы. Пока «территорию» еще не поделили, будет меньше жалоб в связи с перераспределением обязанностей и определением численности команды роста. Однако вполне возможно сформировать независимые команды роста и в зрелой, крупной компании. К примеру, WalMart сформировала обособленную группу роста в 2011 году, приобретя инновационный центр в авторитетном стартапе Кремниевой долины Kosmix, который стал @WalMartLabs[40 - Anand Rajaraman, “Goodbye, Kosmix. Hello, @WalmartLabs,” @WalmartLabs blog, May 3, 2011, walmartlabs.blogspot.com/2011/05/goodbye-kosmix-hello-walmartlabs.html.]. Как независимое подразделение, занимающееся онлайн-продажами, эта команда трудится над проектами цифровых инноваций для веб-сайтов WalMart и мобильных приложений, таких как успешное приложение Savings Catcher, о котором мы говорили во введении. Кроме того, команда руководит приобретением перспективных цифровых стартапов, таких как мобильное фэшн-приложение Style и социальный агрегатор рецептов Yumprint, а также работает над интеграцией их технологий и талантов в цифровые приложения WalMart.

Необходимо подчеркнуть, что даже когда команды получают самостоятельные полномочия, они нуждаются в активной поддержке топ-менеджеров, чтобы обходить внутренние конфликты и трения, которые могут вспыхнуть между специалистами по производству, маркетингу, дизайну и проектированию, у каждого из которых есть свое собственное представление о том, что важно и правильно.

Слияние умов и разрушение предубеждений

Зачастую тот, кто хочет сформировать команду роста впервые, наталкивается на сопротивление. В большинстве компаний (за исключением стартапов на раннем этапе развития, когда еще не утвердились организационная разобщенность и нерушимые нормы) для создания команды или команд роста потребуется либо серьезная перегруппировка персонала и изменение структуры подотчетности, либо перенаправление рабочего времени и обязанностей сотрудников – на постоянной основе или в рамках конкретной задачи роста. Как известно всем, кто когда-либо работал в любой компании, такие изменения – непростая задача, и тому есть несколько причин.

По своей сути практически все трения и конфликты обусловлены корпоративной культурой. Многие сотрудники отделов маркетинга, производства и проектирования опираются на предвзятое мнение об ответственности и степени участия в инициативах: о том, что команды должны делать и как они должны это делать. В BitTorrent отдел маркетинга изначально собирался сосредоточиться исключительно на привлечении пользователей. Анализ данных проводила команда аналитиков компании, в частности, по требованию производственных команд, а экспериментами практически никто не занимался, и они отошли на второй план. Поэтому, когда появилась команда роста и нарушила межведомственные барьеры, понадобилось время, чтобы приноровиться к новому раскладу.

Есть множество примеров таких конфликтов, вызванных появлением команд роста. Джош Шварцапель присоединился к Yahoo! чтобы сформировать и возглавить команду роста, которая должна была взять на себя рост мобильных продуктов компании. Он вспоминает, что когда его команда начала проводить эксперименты по продвижению приложений Yahoo! для посетителей, забастовала команда бренда, потому что они отошли от установленного стиля и голосовых инструкций в своих экспериментах. Продакт-менеджеры тоже были настроены скептически из-за масштабного охвата и последствий тех проектов, которыми занималась команда роста; их сообщения должен был видеть каждый человек, который заходил на сайт Yahoo! с мобильного устройства. Чтобы преодолеть такое сопротивление, понадобилось активное межкомандное сотрудничество и выстраивание доверия. «Нам пришлось потрудиться, чтобы заручиться поддержкой партнерских команд», – рассказывает Джош[41 - Josh Schwarzapel, “How to Start a Growth Team: Lessons Learned from Starting the Yahoo Growth & Emerging Products Team,” Medium, July 9, 2015.].

Другой источник конфликтов – тот факт, что эксперименты роста могут отнимать время и ресурсы, необходимые для выполнения утвержденных проектов и приоритетов. К примеру, конфликты возникли в BitTorrent, когда работа Аннабеллы, связанная с разработкой тестов и анализом результатов, отвлекла ее от текущих обязанностей и планов. Более того, по мере того как вырос объем необходимых команде данных, перегрузка ресурсов команды аналитиков стала настоящей проблемой, пока топ-менеджмент не решил расширить команду аналитиков.

Последняя причина возможных разногласий кроется в том факте, что когда объединяешь в команду людей с таким разным опытом и различной специализации, обязательно возникнут споры и конфликты мнений и приоритетов. Проектировщики больше всего интересуются самыми сложными с технической стороны проектами, и их не всегда заботит, насколько решения, которые они предлагают, окажут положительное влияние на рост. Продакт-менеджеры, как правило, озабочены разработкой и запуском продукции и приходят в ярость, когда службы маркетинга и продаж в последнюю минуту просят внести изменения без веского коммерческого обоснования. Дизайнеры пользовательского интерфейса часто сопротивляются внедрению экспериментальных функций для тестирования, потому что не хотят доставлять неудобства и так довольным пользователям. Маркетологи одержимы статистическими данными популярности сайта (такими, как количество посетителей или потенциальных пользователей) и забывают о том, что необходимо повышать эффективность других уровней воронки (например, удержания пользователей).

Более того, подобные представления членов каждой группы о своей значимости не только глубоко укоренены в организационной структуре компании, не только были заложены в процессе профессиональной подготовки, но и обусловлены их индивидуальными психологическими особенностями и амбициями. Так, даже в молодых стартапах совсем не просто выстроить плодотворное сотрудничество между людьми разной специализации.

Команды роста могут нивелировать напряжение, если ими правильно управлять и если вся команда будет мотивирована (и вознаграждена) на достижение общих целей, которые принесут значимые результаты для компании. Другой способ избежать конфликтов – выбирать приоритетные идеи для роста (и оценивать их успех) строго по фактическим данным, а не по предположениям или, как их называет первый лидер команды роста Facebook Шамат Палихапитья, «профессиональным знаниям», то есть предубеждениям о том, как нужно спроектировать продукт или чего хотят клиенты. В каждой компании, большой и малой, есть укоренившиеся профессиональные предубеждения, которые нужно развеять с помощью основанных на реальных данных экспериментов. В Qualaroo, к примеру, рост застопорился из-за предубеждений компании, которые гласили, что невозможно повысить цены и добиться успеха. Однако когда мы провели ценовые тесты, результаты показали, что цены можно поднять более чем на 400 % и продолжить расти, привлекая новый тип клиентов.

Когда анализ данных дает неоспоримое основание для эксперимента, легче отбиваться от несогласных. С результатами грамотно проведенных экспериментов сложно спорить, что помогает нейтрализовать эмоциональную составляющую, которую люди часто вкладывают в свое видение или стратегию. А если эксперимент основан на реальных данных, члены команды тоже проникнутся уважением к процессу обучения и оценят свободу, которую это дает им, чтобы накапливать опыт (позитивный и негативный) и со временем достичь успеха.

Честно говоря, успех – самый мощный мотиватор, который с легкостью преодолевает все конфликты и недовольства. Многие команды роста рассказывают, как энтузиазм и приверженность методу взрывного роста охватывал не только их команду, но и всю организацию, по мере того как все начали видеть, что метод работает и приносит впечатляющие результаты.

Рост команд

По мере роста и развития компании должна расти и развиваться команда роста. В Facebook команда роста выросла с пяти человек до разветвленного отдела с множеством задач, например, охват международных и развивающихся рынков.

Состав и задачи команд роста обычно меняются со временем, когда компания расширяется и появляются новые сотрудники. Тогда команды роста могут приглашать к себе людей из тех или иных отделов, создавать новые подразделения или разделиться на несколько самостоятельных команд и работать над отдельными инициативами роста в разных сферах бизнеса. Так сделала команда роста Pinterest, когда из одной независимой команды были сформированы четыре подгруппы в рамках производственной команды, которые сейчас трудятся над разными аспектами пользовательского опыта[42 - McInnes, “How Do You Choose the Best Growth Team Model?”.]. В Twitter изначальная команда Джоша Элмана преобразилась в более купную команду роста с более широкими обязанностями, выходящими за рамки активизации новых пользователей[43 - Morgan interview with Josh Elman, April 26, 2016.]. Другие специалисты тоже могут присоединиться к команде роста, чтобы поделиться знаниями в конкретной области, будь то постоянные сотрудники компании или внешние консультанты и агентства. Сохранение и даже расширение команды или команд по мере развития компании свидетельствует о том, что вы не изменили своему главному приоритету – росту. Даже самые блестящие продукты и идеи могут (зачастую так и случается) заглохнуть и потерпеть фиаско из-за неумения регулярно совершенствовать их. Команды роста – лучшая защита от столь трагичного конца.

Для молодых стартапов, где команды роста наверняка будут небольшими, приглашать внешних специалистов в той или иной области роста (например, привлечение или удержание клиентов), чтобы расширить состав команды, может оказаться выгодным вложением, как обнаружила компания Dropbox, когда наняла Шона. Такие маленькие команды роста могут добиться блестящих результатов, объединяя свое глубокое внутреннее знание продукта с внешним опытом. Однако следует предупредить, что важно не отдавать в аутсорсинг ключевые задачи роста – на данном или любом другом этапе. По сути, рост – слишком важная задача, чтобы делегировать ее, а консультантам зачастую не хватает авторитета, времени или мотивации, чтобы выполнить тяжелую работу, которая и приведет к стабильному росту.

Маленькая хитрость, чтобы приступить к взрывному росту

На первый взгляд, внедрение метода взрывного роста – процесс изнурительный и пугающий. Чтобы сформировать межфункциональную команду, придется потрудиться, так как менеджеры групп вряд ли выразят восторг по поводу того, что нужно выделить время своих сотрудников для работы в команде роста. Принцип активных экспериментов тоже не всем нравится. Неизбежно будут скептики и противники. Однако, к счастью, есть успешный цикл адаптации взрывного роста. Небольшая команда с узкой специализацией, которая берется за процесс взрывного роста и выдает серию блестящих побед, может воспламенить энтузиазм во всей компании. Как только люди увидят эффективность основанных на реальных данных экспериментов – и идей роста, которые они порождают, – увлечение процессом будет заразным.

Внедрение метода взрывного роста во всей компании или даже в одном отделе – процесс длительный, так что лучше сформировать команду, которая будет работать только над одним продуктом и, возможно, даже над одним важным аспектом – например, над страницей регистрации на вашем веб-сайте. Или же можно сформировать команду, которая займется оптимизацией привлечения клиентов через один из каналов, например Facebook, или увеличением читательской аудитории блога компании, или повышением эффективности имейл-маркетинга. Или можно создать команду роста специально для работы над одним параметром, например, улучшением коэффициента конверсии или укреплением показателя удержания клиентов. Когда будет достигнут успех, команда роста сможет взять на себя более широкие задачи, или же можно сформировать новые команды роста.

Если вы возглавляете небольшую команду и хотите попробовать осуществить этот процесс, лучший путь к успеху – заручиться поддержкой топ-менеджмента, даже если речь идет всего о нескольких коллегах и супервайзере. Вас ждут ошибки, неудачные эксперименты, поврежденные веб-страницы – это неизбежная часть экспериментов. Наличие поддержки со стороны начальства может смягчить последствия таких событий. Лорен Шэфер, лидер команды роста Bluemix DevOps в IBM, провела тестирование на раннем этапе экспериментов со взрывным ростом, которое повредило домашнюю страницу продукта. Но ее босс всеми силами поддерживал проект, так что Лорен и ее команде роста не пришлось страдать из-за этой осечки[44 - Morgan interview with Lauren Schafer, March 3, 2016.].

Не менее важно – не включать механизм роста слишком рано. Потому что никакие скоростные эксперименты в мире не стимулируют продолжительный рост, если сначала пользователи не полюбят продукт. Хотя множеству компаний удается наскрести достаточно продаж и лояльности пользователей, чтобы выжить с продуктами не более чем удовлетворительного уровня или даже иногда явно низкопробными, рано или поздно их ждет крах.

Именно поэтому, как мы подробно обсудим в следующей главе, нельзя внедрять излишне амбициозные планы роста, пока компания не убедится, что ее продукт действительно ценный и необходимый, а не просто милая вещица, без которой можно обойтись. Итак, теперь, когда вы знаете, как сформировать команду роста, сделаем шаг вперед: покажем, как команда может использовать обратную связь с клиентами, активные эксперименты и тестирование, а также тщательный анализ данных, чтобы оценить, соответствует ли продукт рыночным требованиям.

Глава 2

Как определить, что ваш продукт – вещь необходимая и незаменимая

Все стремительно развивающиеся компании имеют одну общую черту. Независимо от клиентов, бизнес-модели и типа продуктов, отрасли и региона, все они производят продукт, который нравится большой группе людей. Они создают продукты, без которых клиенты не могут обойтись.

Хотя одного только незаменимого продукта не достаточно для взрывного роста, это фундамент для быстрого и стабильного развития. Конечно, создать такой продукт нелегко, и в результате те, кто запускает новый бизнес или новый продукт, бегут впереди паровоза, направляя ресурсы и персонал на то, чтобы привлечь клиентов к продукту, который на самом деле мало кому нравится, а иногда вообще не понятен целевому рынку. Это одна из самых распространенных и фатальных ошибок стартапов, а также серьезная проблема, которая часто возникает в зрелых компаниях (даже славящихся своей инновационностью), когда они запускают новые продукты. Вспомните Google Glass и Amazon Fire Phone – два инновационных продукта… которые никому не нужны. Или печально известный медиа-плеер Microsoft Zune, выпущенный в ноябре 2006 года, на продвижение которого Microsoft потратила, по некоторым данным, не меньше $26 млн, хотя реакция рынка оказалась, мягко говоря, сдержанной[45 - Alice Z. Cuneo, “Microsoft Changes Its Marketing Tune for Lackluster Zune,” Advertising Age, November 5, 2007.]. Zune был неплохим продуктом, многие критики считали его вполне добротным. Однако в нем не было ничего привлекательного, особенного, чтобы превзойти вездесущий iPod Apple. Несмотря на все усилия подстегнуть продажи, включая выход улучшенной версии (Zune HD) в 2009 году, Zune так и не смог завоевать больше, чем исходную долю рынка, и в 2011 году производство прекратили[46 - Farhad Manjoo, “The Flop That Saved Microsoft,” Slate, October 26, 2012.].

Одно из основополагающих правил взрывного роста – не приступать к скоростным экспериментам, пока вы не убедитесь, что продукт необходим людям, не определите, почему он необходим и кому он необходим: другими словами, какова его главная ценность, для каких клиентов и почему. (Исключение из правил – такие бизнесы, как социальные сети, где основная ценность – пользователи.) Вроде бы ясно как белый день, однако иногда требуется колоссальное терпение, чтобы устоять перед желанием бросить все силы на рост. В стартапах это связано с требованиями венчурного капитала, или же с тем, что компания должна доказать свою рентабельность, чтобы привлечь капитал, или же она стремится повысить доход, чтобы выжить. Даже в зрелых фирмах, где продукты, как правило, приносят плановую выручку к определенной дате, есть необходимость продемонстрировать рост – еще вчера. И чем больше давления испытывают компании, тем больше крепнет убежденность в том, что рост можно стимулировать искусственным образом – как правило, увеличив расходы на маркетинг.

Но факты говорят о том, что никакой маркетинг и реклама – даже самая грамотная в мире – не смогут заставить людей любить товар ненадлежащего качества. Если вы не создали и не сформулировали главную ценность продукта, до того как засучить рукава и заняться ростом, вы либо добьетесь иллюзорного роста (это в лучшем случае), либо отвержения со стороны рынка (в худшем случае). Конечно, пышный выход нового продукта может вызвать интерес на первых порах, но если продукт не привлекает людей, никакая реклама, даже если продукт рекламируют знаменитости, и многомиллионные вложения не приведут к стабильному росту.

Упущенная выгода при преждевременных попытках стимулировать рост двояка. Во-первых, вы тратите драгоценные ресурсы (деньги и время) на ошибочные решения (то есть на продвижение продукта, который никому не нужен); во-вторых, вместо того чтобы превратить первых клиентов в ревностных поклонников, вы вызываете у них совершенно другие эмоции – разочарование, злость, критику. Помните, что устная реклама имеет обратную сторону; она может взорвать рост, и она же может уничтожить будущее вашего продукта.

Представление о том, что основная задача взрывного роста – виральность, то есть молниеносное, вирусное распространение продукта среди пользователей, ложное. Это действительно одна из ключевых тактик, но, как и другие методы роста, ее следует применять только после того, как подтвердится, что целевой рынок жить не может без вашего продукта. Во время обсуждения проекта роста Шамат Палихапитья, первый лидер команды роста Facebook, сказал команде: «Я не хочу, чтобы вы планировали рост, опираясь на виральность; не хочу даже слышать об этом»[47 - Шамат Палихапитья “Как мы направила Facebook на путь, который принес 1 млрд пользователей,” YouTube, 9 января 2013 года, youtube.com/watch?v = raIUQP71SBU; [Author TK: this page has been updated] comment on question “How did Yelp gets its first 25 million reviews? What was the innovation to attract users when they started?” Quora, [date TK], quora.com/How- did- Yelp- get- its- first- 25- million- reviews- What- was- the- innovation- to- attract- users- when- they- started.].

Командам роста необходимы надежные методы анализа пользовательского поведения, чтобы выявить основную ценность продукта/услуги для потребителей, и мы вскоре представим вам эти методы. Более того, команды роста должны понимать, что иногда основная ценность продукта – не в его характеристиках и функциях, а в том, что найден правильный целевой рынок, представление о котором в свою очередь тоже может отличаться от первоначального.

Наконец, важно отметить, что найти реальную ценность продукта и создать ее – не всегда одно и то же. Зачастую те, кто создает и продвигает новые продукты, думают, что знают, какие аспекты продукта понравятся потребителям, но часто они ошибаются. Иногда это функция или пользовательский опыт, который кардинально отличается от предположений об основной ценности, заложенных в изначальное видение продукта; иногда это элемент, добавленный в продукт по ходу разработки, почти что второстепенный. Как бы то ни было, команда роста должна определить основную ценность. И в этой главе мы расскажем как.

Крушение BranchOut

Одно из самых стремительно развивающихся приложений Facebook служит неприятным напоминанием об опасностях слишком активных и преждевременных инициатив роста. Разработанное в 2010 году для того, чтобы пользователи Facebook выстроили профессиональную сеть на сайте, связавшись со своими бизнес-контактами, приложение BranchOut называли в прессе убийцей LinkedIn[48 - Amy Pack, “Is BranchOut a LinkedIn Killer,” CNBC.com, June 14, 2012, cnbc.com/id/47736408.]. В конце концов, как твердили эксперты, если можно создать сеть профессиональных контактов на Facebook, кому нужен LinkedIn? Чтобы ускорить вирусный рост приложения, команда под руководством Зака Ониско разработала блестящее решение – систему приглашений Facebook, которая мотивирует пользователей поделиться приложением с другом.

На тот момент компания Facebook разрешила пользователям установить новое приложение, чтобы приглашать друзей (по сути, многие приложения, которые стремительно развивались на Facebook, с успехом использовали именно этот механизм, например, дико популярная игра Farmville). Однако механизм приглашений позволял пригласить максимально 50 друзей за один раз, и команда BranchOut понимала, что коэффициент конверсии чудовищно низкий. Единственный надежный способ стимулировать вирусный рост, как они решили, – позволить пользователям рассылать больше приглашений. Ониско говорит, что они опробовали сотни вариантов, пока не «наткнулись» на решение проблемы. Команда придумала, как позволить пользователям пригласить больше 50 друзей, несколько раз нажимая на кнопку «Next» в специально разработанном окне, которое предлагало добавить еще 50 человек, а потом еще 50. Такая тактика стимулировала взрывной рост реферальной системы, и число пользователей BranchOut выросло с 4 млн до 25 млн примерно за три месяца[49 - Josh Constine, “How BranchOut Hit the Tipping Point and Grew from 1M to 5.5M Actives in 2 Months,” TechCrunch, March 2, 2012, techcrunch.com/2012/03/02/branchout-growth/; Colleen Taylor, “BranchOut Hits 25 Million Users, Nabs $25M in Series C Funding,” TechCrunch, April 19, 2012, techcrunch.com/2012/04/19/branchout-25-million-users-funding-series-c/.].

Однако со временем появилась проблема. Как оказалось, люди, пользовавшиеся приложением, были разочарованы его бесполезностью. Вскоре прилив новых пользователей обернулся не менее стремительным отливом. В какой-то момент приложение теряло более 4 % ежемесячных активных пользователей в день, в связи с чем ERE Media, портал для рекрутеров, назвал приложение не более чем цифровой пирамидой Понци[50 - Marc Drees, “BranchOut Keeps Falling Down, Down,” ERE Media, June 23, 2012, eremedia.com/ere/branchout-keeps-falling-down-down/.].

Основатель BranchOut, Рик Марини, признался в интервью 2012 года, что компания допустила ошибку, пытаясь привлечь пользователей, не обеспечив им первоклассный продукт. «Зачастую люди думают, что есть некая волшебная палочка, которая способна обеспечить трафик и рост, – сказал он. – Но мы на собственном опыте убедились в том, что иногда можно получить резкий скачок виральности, но, если вам нужен долгосрочный стабильный рост пользователей, то начать надо с хорошего продукта. Мы поняли, что нужно усовершенствовать продукт и день за днем работать над тем, чтобы вернуть пользователей. Нельзя быть случайным, эпизодическим явлением, нужно создать сообщество поклонников продукта. Будем стремиться к этой цели»[51 - Colleen Taylor, “BranchOut CEO Rick Marini on Building a Company atop Facebook’s ‘Shifting Sands’ [TCTV],” TechCrunch, August 10, 2012, techcrunch.com/2012/08/10/branchout-ceo-rick-marini-on-building-a-company-atop-facebooks-shifting-sands-tctv/.].

Однако это стремление оказалось не более чем самообманом. Несмотря на то что удалось получить почти $50 млн венчурного капитала, приложение BranchOut так и осталось всего лишь одноразовым вирусным хитом; его стремительный рост кончился головокружительным падением, когда компания продала свои активы малоизвестной HR-компании 1 Page за $2 млн наличными и акции[52 - Ingrid Lunden, “As BranchOut Team Goes to Hearst, 1-Page Buys BranchOut’s Assets for $5.4M in Cash and Shares,” TechCrunch, November 18, 2014, techcrunch.com/2014/11/18/branchout-1-page/.].

Многие другие продукты, достигшие взрывного роста посредством слишком активного и преждевременного распространения, заглохли с той же стремительностью и помпой. Именно поэтому хакеры роста не должны забывать, что, как говорит команда роста Airbnb, «любовь создает рост, а не наоборот». А чтобы была любовь, нужен момент озарения[53 - Growth @ Airbnb, “Driving User Growth at Airbnb,” posted at YouTube, April 11, 2016, youtube.com/watch?v = 03mc78lKOwI.].

Что такое момент озарения

В 2016 году, когда Yelp достигла рыночной стоимости $2 млрд как публичная компания, казалось, что ее успех был предопределен. Но, по сути, в начале своего существования она не могла похвастаться ростом из-за жесткой конкуренции с гораздо более крупной компанией Citysearch, которая в 2005 году входила в 50 лучших веб-сайтов и пользовалась внушительной поддержкой своей гигантской управляющей компании, детища медиа-магната Барри Диллера InterActiveCorp. Веб-сайт Yelp, напротив, был запущен как экспериментальный образец в октябре 2004 года и едва вставал на ноги. Даже основатель Джереми Стоппельман считал этот сервис бесперспективным. Затем команда Стоппельмана проанализировала данные о пользователях и обнаружила, что, на удивление, большое число людей считают полезной функцию, которая «болталась» буквально на задворках сайта, – функцию, позволяющую пользователям публиковать отзывы о местных предприятиях.

Команда провела ряд тестов, чтобы проверить, как посетители сайта отреагируют на то, что отзывы теперь выйдут на первый план. И когда команда увидела, что результаты положительные, она решили отказаться от изначальной бизнес-модели (бизнес-рекомендации друзьям) и сделать основной акцент на отзывах. Но на этом она не остановилась. Команда создала на сайте 20 млн профилей для малого бизнеса в Бэй-Эриа (Сан-Франциско) и предложила пользователям добавить свои отзывы о них. Рост взлетел до небес. Что касается Citysearch, то сейчас это не более чем ссылка, одно из подразделений CityGrid Media с 2010 года[54 - Newsweek Staff, “My Big Break: Yelp’s Jeremy Stoppelman,” Newsweek, October 21, 2009, newsweek.com/my-big-break-yelps-jeremy-stoppelman-81133; Erick Schonfeld, “Citysearch Recasts Itself as CityGrid Media,” TechCrunch, June 2, 2010, techcrunch.com/2010/06/02/citysearch-recasts-itself-as-citygrid-media.].