Метод Глебовой

• рекомендую книги по прокачке этого качества.

Класс! Да?

Но это еще не всё.

В конце каждой главы есть эквалайзер, с помощью которого вы сможете оценить свои качества, навыки и набор управленческих компетенций.

От автора

Предлагаю традиционно начать со знакомства. Сама не люблю читать длинных биографий с пресловутым списком жизненных фактов, которые, как правило, годятся больше для учебников истории. Поэтому вас, дорогой читатель, не собираюсь утруждать лишней информацией. Моя история будет максимально правдивой и без лишних цифр. Совсем без них, как вы понимаете, не обойтись, но обещаю ими не хвастаться.

Меня зовут Наталья Глебова, мне 48 лет. На данный момент я являюсь управляющим директором агентства недвижимости «Аякс» – лидера рынка г. Краснодар. Признаться, за этим предложением стоит длинная и непростая история моего становления как управленца. У меня ушли годы на то, чтобы пройти путь от школьного завуча до управляющего директора одной из крупнейших компаний в сфере недвижимости. Расскажу по порядку о том, как это было.

Родом я из Казахстана. В то время, когда я определялась со своим жизненным призванием, профессии управленца как таковой не было. У этого занятия всегда было много названий, но ни в одном вузе страны не учили управлять людьми. Да и я сама не предполагала, что это станет делом всей моей жизни. Об управлении как о профессии не было особого представления, а старшее поколение советовало обращать внимание на «вечные специальности», получив которые точно не останешься без работы.

Тогда свой выбор я сделала в пользу преподавания. Я окончила Джамбульский Педагогический институт и стала учителем начальных классов. Помню тот день, когда я с гордостью вернулась в свою родную школу, только уже в статусе преподавателя. В 1997 г. меня ждал переезд в город Краснодар, где, к слову сказать, я живу до сих пор. На новом месте я попробовала себя в качестве завуча по воспитательной работе – по сути, это был первый управленческий опыт, и весьма успешный, приобретенный мною в последующие шесть лет.

Вскоре мой путь сам стал намечаться на карте: меня пригласили на должность директора в другую школу. Как думаете, я решилась? Конечно, да! По натуре я боец, и возможность взять новую высоту зажигала меня. Недолго раздумывая над заманчивым предложением, я ухожу с прежней работы, отмечаю Новый год и готовлюсь после праздничных каникул к взятию той самой высоты. Но в день планируемого восхождения меня ждут непредвиденные обстоятельства… В школу, где я должна была приступить к своим новым служебным обязанностям, меня не пускает вахтер, торжественно объявив, что у школы уже есть директор. Сначала я подумала, что это какая-то нелепая ошибка. Но в течение дня мне позвонили, извинились: оказалось, и вправду место директора школы уже было занято. Это стало для меня ударом! И я решаю уйти из образования насовсем. Страшно ли мне было? Естественно! Тем более из моей школы звонили и писали, предлагали вернуться «на путь истинный». Был соблазн поддаться и возвратиться в привычную колею жизни. Только после пережитого разочарования я понимала, что жизнь уже не будет прежней. Я почувствовала, что могу и хочу попробовать что-то большее. Хотя, признаться, я тогда и сама толком не знала, где мой истинный путь, где именно то самое призвание. Мои коллеги отговаривали меня, приводя много аргументов: «ты учитель и ничего не умеешь другого», «ты не найдешь работу», «учителей нигде не берут». Но я приняла решение, просто доверилась себе и стала искать.

Проба себя на новой стезе произошла в качестве менеджера по подбору персонала. Спустя несколько дней на новой должности во мне проснулся управленец. Я решительно начала реформировать работу всего отдела, хотя это в мои непосредственные обязанности не входило. Просто привыкла делать все лучше, чем требовалось, и проявлять проактивность в любом деле. И вот уже через месяц работы в кадровом агентстве я перестала сомневаться в своем выборе, с головой окунувшись в новую жизнь! Вскоре меня назначают заместителем директора холдинга, и я оказываюсь в совершенно новой реальности.

Однако, распробовав вкус управления и протестировав свои силы в новой среде, я загораюсь желанием взять очередную высоту – а именно, открыть такое же предприятие в партнерстве с бывшим клиентом. И в этот раз взятие высоты проходит успешно. Мы создаем компанию и начинаем работать. Через восемь месяцев в двери нашего офиса стучатся соответствующие органы с проверкой и просят покинуть помещение. Мы в недоумении. Оказалось, супруг директора проиграл все в казино… Снова падение, только с большей высоты, а следовательно, более болезненное. Утешала мысль, что оно произошло в этот раз не в никуда: ведь я уже нащупала «свое» в этой жизни и ни за что не собиралась опускать руки!

Я активно ищу работу. И вот появляется подходящая вакансия. На последние деньги покупаю себе красный портфель, дорогой костюм и в полной боевой готовности штурмую HeadHunter. Почему именно HeadHunter? Все просто: тогда я уже знала, что хочу заниматься управлением и только им. Мне нужны были новые компетенции и возможность развиваться, а данная компания сулила такие возможности. Поэтому я шла на собеседование с единственной задачей – выйти из кабинета HR с новой работой. И я это сделала! Не знаю как, но сделала. Наверное, в этом мне помогли желание и понимание своей цели.

Годы работы в этой компании были самыми эффективными с точки зрения формирования меня как управленца. Тогда HeadHunter ставил перед собой цель завоевать рынок России, поэтому я много общалась с людьми из разных городов, и, надо отдать должное, это был неоценимый опыт. Моя карьера в HeadHunter складывалась успешно. Вообще, признаться, я не собиралась уходить из нее. Но вдруг меня пригласили на собеседование в другую компанию, занимающуюся недвижимостью. Возможно, мой муж, работавший риелтором, оказал на меня влияние, а может, и мой личный интерес к чему-то новому подтолкнул сходить «на разведку». По итогу собеседования мне предложили трехмесячную стажировку в качестве агента по недвижимости, а после успешного погружения в специфику работы – должность исполнительного директора офиса. По сути, все с нуля. Стажировка меня не испугала, напротив, показалась уникальной возможностью узнать изнутри рабочие будни своих будущих подопечных. Поэтому, не медля ни секунды, я согласилась.

Внутренний голос меня и здесь не обманул, хотя я понимала, что иду на риск. Только рискнула в этот раз уже в другом качестве. На тот момент я была управленцем и чувствовала в себе силы создать, организовать, запустить. Этакий внутренний вопрос подстегивал меня: «А не слабо?» Оказалось, и здесь не слабо! За 12 лет работы в «Аяксе» команда под моим руководством вышла в лидеры на рынке отрасли. Теперь я являюсь управляющим директором этой компании и горжусь тем, какой путь пришлось пройти. Да, было сложно, но интересно!

Поэтому о себе я всегда говорю: «Я нанятый управленец, который лучше всего в жизни умеет… управлять».

Возможно, вы подумали, что это очередная история успеха? Но нет. На самом деле моя история – пример длительного поиска своего пути. И я очень благодарна судьбе, что она меня всегда направляла, вела в нужную сторону. Хотя, честно говоря, ее методы порой были жестковаты. Зато сейчас я там, где должна быть.

Оглядываясь назад, не стесняюсь признаться в том, что и я проявляла слабости. Да, я сомневалась, но, в конце концов, всегда делала шаг вперед! Да, я боялась, но брала неизменно высокую планку. Да, мне многие кричали вслед: «Что ты делаешь?», но я верила в себя и одновременно позволяла себе ошибаться. А самое главное, с верой в себя появилась цель, и я неустанно следовала ей. Если ты нашел сам себя, то уже не боишься ошибиться и знаешь цену риска. И тогда в итоге ты познаешь искусство и науку управления, которой не выучиться ни в одном вузе. Только опыт, твердая уверенность в себе и четкая цель.

Поэтому мне бы очень хотелось, чтобы моя книга в первую очередь не учила вас управлять, выстраивать отделы продаж, маркетинг, измерять KPI сотрудников и пр., что, безусловно, важно, а прежде всего помогла вам узнать самого себя. Улучшить сильные стороны и компенсировать ими недостатки. Увидеть свои ресурсы, возможности и превратить ограничения в инструменты развития. Управление другими начинается с управления собой, и только потом уже идут организация и управление всеми бизнес-процессами. Это нелегко. Но на это стоит потратить свое время. Ведь, когда вам будет понятна цель, двигаться в выбранном направлении будет проще, руководствуясь тем, что вы уже на правильном пути.

Вводная часть

Современный управленец. Какой он?

Выживает не самый сильный или самый умный, а самый восприимчивый к переменам.

    Чарльз Дарвин

О чем мечтает каждый управленец? Конечно же, о том, чтобы сотрудники выполняли поставленные задачи, а лучше перевыполняли план. Причем досрочно. Разве не так?

Тогда появляется следующий вопрос: как добиться этого?

Очевидно, чтобы управлять людьми и процессами, нужно в первую очередь управлять собой, т. е. обладать определенным набором качеств и эффективно их применять. А если таких качеств вообще нет в арсенале? В каком направлении двигаться и как вырабатывать их в себе?

Чтобы ответить на эти вопросы, поговорим о том, каким должен быть управленец и какого стиля управления придерживаться.

Жесткий менеджмент

В современной литературе можно встретить описание различных стилей управления. Я намеренно выделю пока всего два подхода, диаметрально противоположных.

Первый – так называемый жесткий менеджмент.

Его принцип очень прост: управленец действует по выработанным схемам и ставит формализованные цели своим сотрудникам, их достижение жестко контролируется, за ошибки следует наказание.

Сотрудником движет страх, управленец же действует по принципу механизированного станка: чем выше давление, тем больше результаты.

Данная модель, действительно, работает. И вполне эффективно! Забегая вперед, скажу, что не надо изображать из себя соковыжималку. Можно добиться лучших результатов, не усиливая давление и контроль.

Мы еще к этому вернемся, а пока поделюсь своим опытом.

К сожалению, почти все управленцы проходят стадию «жесткого управленца». И это нормально. Я тоже не исключение. В начале своей карьеры я придерживалась именно такой модели и была в ней уверена.

Мне казалось, что моя работа заключалась в том, чтобы максимально доступно сформулировать задачи сотрудникам, а потом строго спросить с них. Чем более жесткий и структурированный каркас управления я выстраивала, тем надежнее и крепче мне представлялись мои позиции.

Разумеется, такое управление приносило свои плоды, но слишком дорого мне обходилось: компания подчас теряла талантливых сотрудников, совершались ошибки, все происходило с каким-то надрывом… Чем жестче было мое управление, тем больше тратилось энергии, которую все труднее было восполнять.

Бывает такое напряжение, что гормоны стресса зашкаливают в крови и просто перестаешь замечать, что вообще происходит вокруг, с окружающими людьми, с самим собой. Я так проработала несколько лет. Но однажды поняла, что дальше так продолжаться не может – нужно что-то менять, пока внутри все не сгорело.

Поделюсь с вами одним случаем, который заставил меня пересмотреть свои взгляды на управление и подтолкнул к поиску нового подхода.

Победа или поражение?

В тот период мне довелось побывать на одном бизнес-тренинге для управленцев. Собралась солидная аудитория: 400 человек. И вот тренер устраивает нам игру – «битву самураев». Вы наверняка догадались, что под каждым «самураем» подразумевается руководитель бизнеса. Итак, самурай набирает себе армию, обзаводится слугой-телохранителем и – в бой. И я как раз попадаю в те самые самураи.

Начинаются военные действия… К концу импровизированного сражения я стремительно теряю своих рядовых бойцов, однако сама держусь на коне. В результате моего полководческого руководства я таки одерживаю победу, правда, в «живых» остаются двое – я и мой телохранитель. Оглядываюсь вокруг, а на сожженных руинах лежит вся моя армия – 170 человек! Да, я одержала победу, но какой ценой?!

Это, конечно, был условный управленческий поединок. Никто, естественно, не пострадал, а во мне будто лопнула натянутая месяцами струна, и я поняла, что не хочу больше превращать свой офис в выжженное поле сражения.

Думаю, этот этап неизбежен для каждого управленца. Поэтому, если заметили в себе черты жесткого «самурая», не стоит корить себя и скорее пытаться что-то поменять. Примите это как данность – сложите в копилку своего опыта как один из пройденных уровней игры и осваивайте новые инструменты, новый стиль управления.

Трансформационный менеджмент

Теперь давайте поговорим о новом уровне управления. Здесь вы не «самурай», а «трансформер». Поверьте, распробовав этот стиль, вы не захотите возвращаться назад.

Начнем с понятия «трансформация». Это, как известно, преобразование чего-либо или даже самого себя.

Трансформация управленца по отношению к себе

Придерживаясь данного стиля, вы сами будете постоянно претерпевать изменения и помогать своим сотрудникам «превращаться из гусеницы в бабочку».

Начнем с трансформации самого управленца, т. е. с вас. Мы живем в такое время, когда окружающая действительность меняется очень быстро. Нравится вам это или нет, но появляются новые технологии, мир ускоряется, изменяются каналы подачи и восприятия информации. Поэтому, чтобы добиваться результатов в новых условиях, нужно самому быстро перестраиваться (трансформироваться) под конкретную ситуацию. И речь идет не о том, чтобы прогибаться под обстоятельства. Я призываю вас правильно реагировать на происходящее.