Метод Глебовой

Как показывает практика, сила конфликта обычно прямо пропорциональна стоимости объекта, из-за которого ведется спор. В тот момент «Юлмарт» стоил около 1,5 млрд долл. – отсюда наш результат…

Я привел два примера развития одной компании. Первый позволил нам от нулевой отметки, из состояния «стартапа», участниками которого были 20–30 человек, превратиться в миллиардную компанию. А второй – кривое зеркало для первого… Так в жизни бывает.

Резюмирую: цели и визуализация будущего компании помогают расставлять правильные приоритеты и дают понимание, чем нужно заниматься и что нужно делать в каждый конкретный момент.

Мы разобрали второй путь развития и еще раз на примере современных лидеров убедились в том, что такая стратегия вполне осуществима и реально работает. Безусловно, это истории успеха. Но за ними стоит следование четкой стратегии развития, где каждый пазл общей картины на своем месте.

Давайте подытожим

Революционный путь развития – стремительное развитие компании с заданной высоты:

• развитие напоминает переворот, захват, мощный скачок;

• основные трансформации компании происходят не при столкновении с трудностями, а прогнозируются;

• занимает сравнительно короткий промежуток времени (несколько лет);

• изначально есть четкая стратегия бизнеса, организационная структура;

• в результате компания занимает позицию сильного лидера на рынке.

Проблемы управленца

Значительные проблемы, стоящие перед нами, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создали.

    Альберт Эйнштейн

Мы поговорили с вами о стилях управления и возможных путях развития компании. Конечно, на страницах книги это выглядит элементарным. Однако возникает вопрос: как это перенести в реальность? Ведь всем известно, теория и практика – разные вещи.

Поэтому предлагаю поговорить о самом наболевшем, а именно о проблемах, мешающих развивать бизнес. С ними сталкивается каждый руководитель либо на этапе его организации, либо при его реконструировании.

Причем в «котел с проблемами» попадает все, что, по мнению собственника, препятствует или вовсе делает невозможным развитие его фирмы. Отсюда в голове управленца возникает путаница, и клубок проблем становится все больше. И рано или поздно эти накопившиеся проблемы становятся «болями управленцев». Ведь они действительно парализуют развитие любой компании, образуют невидимые преграды и каскадом тянут за собой всё новые и новые сложности, требующие решения.

Однако иметь проблемы – это нормально. Их нет только у тех, кто ничего не делает.

Но ведь вы не из таких, верно?

Поэтому наверняка вы, не задумываясь, назовете мне минимум пару-тройку проблем, которые мешают вам строить компанию своей мечты.

Порадуйтесь тому, что они у вас есть! Значит, у нас имеется отличная возможность потренироваться решать их прямо здесь и сейчас. Ведь для любого управленца умение решать проблемы – это зона роста, ведущая к его развитию.

Предлагаю начать разбираться. Зачастую те трудности, которые вы называете проблемами, не всегда ими являются. Поэтому сначала следует понять, какого рода проблема перед нами и проблема ли это вообще.

Определение проблем и инструменты для их решения

Я делю все проблемы на три категории.

1. Иллюзии – сюда попадает нечто надуманное, ваше субъективное мнение, некое предубеждение, не имеющее под собой реального основания.

2. Факты – это уже данность, объективная констатация окружающей реальности.

3. Проблема – последствие факта, то, что действительно тормозит движение вперед.

Для удобства предлагаю вам «Идентификатор проблем» – таблицу, с помощью которой вы легко определите свою проблему в одну из этих трех категорий.

Резюмирую: для того чтобы разобраться с каждой конкретной проблемой, нужно сначала ее идентифицировать, т. е. отнести к одной из трех категорий (иллюзии, факты, проблемы), а после приступить к поиску причины и вытекающего из нее решения.

Каждый год на моих семинарах управленцы, съехавшиеся из разных уголков нашей страны, называют практически один и тот же шорт-лист, куда попадают и реальные проблемы, и просто факты, и даже иллюзии. Это говорит о том, что проблемы всех компаний очень схожие. И это хорошо, так как у нас появляется возможность на их примерах потренироваться находить решения.

Но сразу предупреждаю: если вы надеетесь в этой части книги найти универсальный «решатель» проблем, я вас разочарую.

Волшебного решателя проблем не существует! Волшебный решатель – это вы сами! Озадачены? Уверена, в глубине души вы догадывались об этом.

Но я предлагаю вам нечто большее. Я дам вам рабочий инструмент: «Конструктор решения проблем и уничтожения иллюзий», отточенный мною и моей командой за годы работы, который позволит эффективно разобраться с любой проблемой (дифференцировать ее, находить причину) и спланировать подходящее решение.

Напомню вам, что вы читаете эту книгу, потому что вы – управленец или хотите им стать. И это не должность, а в первую очередь жизненная позиция!

Поэтому призываю вас, работая с конструктором, посмотреть на каждую обозначенную проблему с позиции именно управленца.

Быть управленцем – значит УПРАВЛЯТЬ окружающей действительностью. Для этого нужно смотреть на жизнь с авторской позиции, т. е. брать ответственность на себя за все, что с вами происходит! Это и есть мышление настоящего лидера – того, кто ведет за собой и отвечает за каждый сделанный шаг.

Да, казалось бы, это прописная истина, но задумайтесь, всегда ли вы мыслите, действуете, решаете, как автор?

Когда вы становитесь управленцем в каком-либо бизнесе, вы подписываетесь под тем, что управляете любым процессом и отвечаете за это. Другого не дано.

Вся ответственность за происходящее, и в т. ч. проблемы, лежит только на вас! Вы не ищете виноватых, не ссылаетесь на обстоятельства, не оправдываете себя и не обвиняете своих сотрудников, а «пишете» свою реальность:

«Я отвечаю за это. Поэтому спрашиваю себя, что могу сделать в этой ситуации? Чего я не сделал? Что предприму, чтобы было по-другому?»

По-моему, достаточно слов? Переходим к делу.

Для начала разберемся, как работать с конструктором.

1-й принцип. Взгляд на себя

Перед тем как начнете использовать конструктор, вы должны знать, что полученный результат вам может не понравиться. Почему? Результат будет касаться только вас и вашего личного развития. Смотрим на себя с позиции автора, отвечаем только за себя.

2-й принцип. От иллюзий к проблемам

Итак, работу нужно начинать со столбца «Иллюзии». Например, ваша иллюзия в том, что у вас работают плохие сотрудники, а в офисе Х – хорошие. На самом деле, это я так думаю или где-то услышал, однако эта иллюзия сидит в моей голове и не дает компании развиваться.

Фактом этой конкретной иллюзии является то, что у меня работают сотрудники без определенного отбора, иначе говоря, все, кто приходил на собеседование. И на это есть две причины, почему так произошло:

• первая – я брал всех, кто сам приходил на собеседование, и при этом ожидал, что подходящие кандидаты сами откликнутся на вакансию;

• вторая – я организовал прозвон соискателей, но брал всех подряд, опять же исходя из иллюзии, что на рынке кандидатов мало.

Поэтому они слабее, чем в офисе Х, и у меня, как у руководителя подразделения, возникает следующая проблема: в моем отделе низкая эффективность сотрудников и слабая мотивация.