Подбор торгового персонала

2) неразглашение данных психологического исследования, в том числе психологического тестировании, кандидата;

3) неразглашение информации, которая может быть признана личной и конфидициальной;

4) не ставить под сомнение профессиональные и личные достижения кандидата.

Приведенный список норм профессиональной этики является неполным, но при этом обозначает концептуальные основания.

В заключение отметим, что следования в смысловом и концептуальном единстве нормам профессиональной и общечеловеческой этики могут способствовать установлению эффективных трудовых отношений между кандидатом и организацией. В конечном итоге это окажет влияние не только на эффективность процесса подбора торгового персонала, но и на конечную прибыль организации.

1.3. Концептуальные (основные) подходы к подбору торгового персонала

Неоспоримо, что применительно к отдельно взятой ситуации подбора торгового персонала присутствует четко определенный стиль, методы, подходы, принципы. Влияние на это оказывают личностные и профессиональные знания и умения специалиста, проводящего подбор. В данном случае мы не будем останавливаться на обозначенном вопросе, а отметим, что одним из основных факторов, определяющих подбор торгового персонала является точка зрения высшего руководства организации. Они могут быть различными, но условно можно выделить следующие два основных подход к подбору торгового персонала:

1) построение партнерских трудовых отношений организации с персоналом;

2) использование персонала, генерализуя частные интересы.

Следует отметить, что это две крайние точки зрения на человека, заключенного в рамки организации, исключающие существование точки взаимодействия. Тем самым следует более подробно рассмотреть их.

Подход, основанный на построении партнерских трудовых отношений организации с персоналом, предполагает позицию равноправных отношений. В данном случае он идентичен с Трудовым кодексом РФ, где достаточно четко прописаны трудовые отношения, принимаемые государством.

Данная позиция, более характерна для западных организаций, а в меньшей степени для отечественных. По нашему мнению, под партнерскими отношениями подразумевается то, что на стадии подбора и включения в организацию человек свободно продает свой труд. С одной стороны организация предлагает равноценную плату, выраженную в заработной плате. С другой стороны, сотрудник принимает данную плату как равноценную, а в обмен предлагает свой труд.

Возникновение подобного рода отношений рассматривается в качестве центральной в рамках науки управления человеческими ресурсами. По данной причине является отличительным признаком развитых с эволюционной точки зрения организаций. Также при рассмотрении этого вопроса можно указать на наличие такого понятия, как «социальное партнерство».

Подход на основании использования персонала и генерализации частных интересов сформирован в период перестройки. В это время получение сверхприбыли являлось центральной задачей, а персонал являлся одним из ресурсов, который позволял реализовать это.

В данном случае происходит прямое использование труда персонала, выраженное в низкой заработной плате или ее несоответствии заявленной на стадии подбора. Для примера можно привести такие сетевые магазины как «Магнит», «Гроздь», «Яблочко», «Пятерочка». Их система управления персоналом построена на использовании персонала не на основании прямых партнерских отношений, а явном обмане (подаче) заведомо ложной информации о стоимости труда персонала. Сталкиваясь с ситуацией, когда фактически в замен обещанной им выплачена в несколько раз меньшая заработная плата, он вынужден увольняться.

Данная политика использования персонала приносит организации большие прибыли в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной они сталкиваются с галопирующим кадровым голодом, т. е. отсутствием персонала. По нашему мнению, озвученный подход не имеет права на существование в развитых странах, но при этом зачастую присутствует в отечественной практике.

Таким образом, нами были рассмотрены два концептуальных подхода к подбору персонала. Естественно, что на практике должен происходить переход к первому и постепенный уход от второго. Именно это является залогом эффективного подбора торгового персонала, ориентированного не на получение сиюминутной прибыли, а на долгосрочное существование и развитие.

Глава 2. Методика оценки торгового персонала

Основной принцип деятельности фирмы «Мацусита»:

«Мацусита» сначала производит квалифицированных

людей, а потом продукцию.

Оценка персонала и методы ее реализации торговыми организациями являются одним из наиболее ответственных этапов в процессе подбора персонала, так как от степени адекватности выбранных методов целям оценки зависит соответствие квалификации, уровня знаний и навыков потенциальных работников должности или рабочему месту. Эффективность оценки является наиболее актуальной для современного российского менеджмента проблема, сущность которой заключается в отсутствие единого подхода. В большинстве организаций оценке кандидатов на рабочем месте уделяется недостаточное внимание. Особое практическое значение приобретает оценка деятельности персонала, конечные результаты труда, а не личности сотрудника. В то же время для того, чтобы устранить расход дополнительных организационных ресурсов на периодические аттестацию, повышение квалификации, обучение и другие способы приведения соответствия сотрудника занимаемой должности, необходимо проводить оценку перед принятием на работу. Благодаря объективной оценке кандидата перед принятием его на работу исключаются не только издержки организации на неподходящего сотрудника, но и ресурсные расходы кандидата (время, стресс, адаптация, обучение).

Следовательно, оценочные процедуры повышают эффективность реализации технологии подбора торгового персонала. Их использование в системе кадровой политики имеет следующие положительные черты:

1) обратная связь между работодателем и будущим работником оказывает прямое воздействие на мотивацию претендентов, позволит им в дальнейшем скорректировать свое поведение на рабочем месте;

2) оценка дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке каждого кандидата и спланировать возможные методы обучения;

3) оценка дает возможность выявить их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития (карьера);

4) оценка возможностей кандидата предоставляет организации информацию о возможном повышении заработной платы, изменении рабочего графика, предложению другой вакансии и отклонении кандидатуры.

Выделенные преимущества системы оценки торгового персонала выполняются при условии, если система оценки будет объективной, критерии открытыми и понятными для оцениваемых, а результаты оценки конфиденциальными для остальных кандидатов.

Рис 1. Взаимосвязь процесса оценки с кандидатом

Постановка данной проблемы в практической плоскости торговых организаций актуализирует выделение из всего многообразия оценочных процедур наиболее объективных и адаптированных в сфере торговли. Это имеет большое значение для бизнеса как самой мобильной, неустойчивой и динамичной трудовой сферы деятельности.

Выделим традиционную классификацию методов оценки персонала в процессе реализации технологии подбора персонала:

1) по субъекту оценки – индивидуальные и групповые;

2) по предмету оценки – для оценки личностных характеристик кандидата, профессиональной пригодности, развития потенциала;

3) по целям оценки – прогностические и практические;

4) по способу передачи информации – вербальные (словесные) и невербальные (жесты, позы);

5) по результатам – описательные (качественные), количественные и комбинированные;

6) по объекту – оценка управленческих уровней (руководители, исполнители и младший обслуживающий персонал).

В торговой сфере наиболее часто используемой является классификация методов по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки. Данная классификация подходит для оценки торгового персонала, так как охватывает весь спектр оценок возможных характеристик кандидата.

2.1. Традиционные методы оценки

Традиционные методы подходят для оценки торгового персонала на этапе их подбора в организацию как сфокусированные на человеке вне организации. Эти методы основываются на оценке работодателем соответствия кандидата должности (рабочему месту) и ориентированы на будущие результаты его деятельности, долгосрочной перспективы развития. Традиционными методами оценки персонала являются методы шкалирования (описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок), сравнительные методы (метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения).

Преимуществами использования данной группы методов в подборе торгового персонала является простота использования, малые организационные издержки и общедоступность оперирования. Они обеспечивают единообразие оценки кандидатов (оценка проводится по одним и те же критериям), формализованы (сравнение претендентов между собой), позволяют отслеживать динамику характеристик во времени. При использовании этих методов не требуется значительных ресурсных затрат и специальной подготовки менеджера по персоналу. Данные методы имеют также и существенные недостатки: субъективизм оценщика, отсутствие точности и достоверности, несоответствие оценочной процедуры требованиям должности и т. д. Поэтому система оценки торгового персонала должна проводится на основе следующих принципов:

1) устанавливаются стандарты и критерии оценки по каждому рабочему месту;

2) определятся лицо (группа лиц), ответственных за проведения оценочных процедур;

3) обязательно обсуждаются результаты оценки с кандидатом.

Таким образом, традиционные методы оценки и их активное применение являются условием эффективного функционирования будущего персонала компании. Создать комплексную систему оценки, сбалансированную с точки зрения точности, объективности и простоты оперирования, сложно, поэтому на сегодняшний день существует большое количество методов, которые необходимо рассмотреть подробно.

Анкетирование

Анкета оценки кандидата, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов, а также результаты теста являются обязательными методиками оценки кандидатов на должность независимо от способа расчетов оценки (с использованием стандартного инструментария или компьютера).

Основным инструментом оценки кандидата является анкета, представляющая собой специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать кандидат, зависит от специфики торговой сферы, уровня управленческого звена и требований должности. Поэтому правильная оценка качеств кандидата, требования к нему и их балльная градация является условием объективного принятия решения о приеме кандидата на работу.

Суть этого метода оценки состоит в сборе максимума информации о кандидате с помощью анкеты, вопросов к кандидату, батареи тестов. Анкета, как правило, состоит из следующих частей:

1) формальная часть отражает сведения резюме и личного дела: Ф. И. О, адрес, телефон, e-mail, образование, опыт работы, достижения;