Подбор торгового персонала

Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получает наибольшую оценку по всем группам качеств. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение независимости выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Поэтому каждый эксперт должен быть компетентен в сфере психологии, межличностного общения, организационного поведения, управления персоналом и торговли. Ко всей группе экспертов предъявляется одно главное требование – проведение экспертизы с учетом разнообразия не только предыдущей сферы деятельности (профессии), но и психологической специфики оцениваемого. Это позволяет избежать неадекватности, односторонности выставляемой оценки.

В практике торговых организаций формированием экспертных комиссий занимаются начальники отдела кадров (менеджеры по персоналу), которые информируют экспертов с методикой оценки, списком кандидатов и спецификой вакансии. На уровне организации в состав экспертных комиссий входит не менее 3 – 5, но не более 7 человек.

Метод конкретных ситуаций (кейс)

Существуют различные обозначения данной технологии оценки, например, в зарубежных публикациях – это метод изучения ситуаций (case studies), деловых историй (case stories), метод кейсов (case method), в российских – метод конкретных ситуаций (КС), деловых ситуаций, кейс-метод.

Главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения. В этом и проявляется нетрадиционность методики оценки кандидатов на должность или рабочее место. В то же время данную методику нельзя назвать инновационной, так как с каждым годом появляются более новые нетрадиционные технологии оценки – тренинги, компьютерное тестирование и игры.

В практике деятельности кадровых служб (управлений, отделов) метод конкретных ситуации предполагает:

1) подготовленный в письменном виде пример ситуации из практики бизнеса;

2) самостоятельное изучение и обсуждение проблемной ситуации кандидатом или группой кандидатов.

Акцентирование внимания на активном участии кандидатов в изучении и обсуждении конкретных ситуаций – это отличительная особенность западной методики не только оценки, но и обучения персонала, что обусловлено развитием кадрового менеджмента. Современный бизнес накопил множество разнообразных по содержанию методик оценки и решения конкретных ситуаций. Однако во всем многообразии конкретных ситуаций необходимо выделить следующие принципы. Во-первых, ситуация специально готовится (пишется, редактируется, конструируется) для оценки кандидатов на конкретную вакансию. Методическая проработанность конкретных ситуаций, используемых для обсуждения ситуаций, создает одновременно целенаправленную на решение задачи атмосферу в процессе обсуждения. Во-вторых, учебная ситуация должна соответствовать определенному концептуальному полю должности. В-третьих, ситуация и ее решение должны оценить возможности каждого претендента, анализировать конкретную информацию о его личности и выделять ключевые направления его развития.

Формы конкретных ситуаций:

1) иллюстративные (история конкретного лица, занимающего должность, на которую претендует кандидат);

2) аналитические (актуальная проблема каждого направления деятельности);

3) связанные с принятием решений (требующая решения трудовая задача, информация по проблеме, анализ которой требует поиска дополнительных решений).

Формат (стандарта изложения) конкретной ситуации. Так, ситуация может быть оформлена только в письменном виде, а представлена на обозрение и решение кандидатам в устной и письменной формах. Письменное представление любой практической ситуации должно включать:

1) титульный лист с названием ситуации (краткое название, автор и год написания);

2) введение, где упоминается герой (герои) ситуации, рассказывается об истории фирмы, указывается время начала действия;

3) основную часть с содержанием проблемного поля;

4) заключение (концовку), которое заключается в постановке вопросов и возможным предложением ответов.

Отметим, что, помимо ситуации (проблемы), должно быть обеспечено и соответствующее информационное и методическое сопровождение кейса. Косвенная информация, связанная с внутренней проблемой ситуации, переносится в приложения. Так, при оценке торгового персонала финансовой специальности необходимо обязательно представить финансовый баланс компаний, перечень продукции компании, описание ее производственной и торговой инфраструктуры, а также план развития на перспективу. Кроме этого, в приложение входит заключение по ситуации, в котором излагается ее решение, как правило, представляющее собой развитие ситуации в реальной жизни, при этом необходимо учесть, что каждая ситуация может иметь несколько решений.

В торговых организациях имеется несколько источников написания и подготовки конкретных ситуаций. Первый источник состоит в предоставлении реальной истории компании, информация о которой получена в ходе исследовательского, или консалтингового проекта, или целенаправленного сбора информации. Главное преимущество такого подхода состоит в том, что изучаются внутренние проблемы организации, без характерных для метода познания промежуточных искажений. Использование в значимых масштабах подобных первичных источников информации до сих пор сдерживается закрытостью отечественного бизнеса, менее развитой консультационной практикой. Так же для получения информации об организации используются вторичные источники, прежде всего средства массовой информации, специализированные журналы и издания, информационные вестники и буклеты, распространяемые на выставках, презентациях и т. д. Подобная (вторичная) информация является неполной, как правило, искажает картину торговой деятельности организации, ее структурного подразделения, сотрудников. Но даже при всех отмеченных недостатках данный источник информации нельзя исключать, так как и газетные, и журнальные публикации могут быть использованы в качестве исходного информационного повода для подготовки кейса. При использовании вторичного источника автоматически решается проблема ссылок, упоминания конкретных названий, имен персонажей и других подобных вербальных параметров, что вызывает затруднения при использовании первичного источника информации. Поэтому при отсутствии возможности получить данные из первоисточника, целесообразно использовать издания следующих российских периодических деловых журналов: «Эксперт», «Секрет фирмы», «Теория и практика управления», газет «КоммерсантЪ», «Известия».

Третий, наименее распространенный, вариант – описание вымышленного кейса, к числу недостатков которого следует отнести максимальную отстраненность от реального бизнеса, проблем реальной компании, что противоречит самой концепции метода конкретных ситуаций. Третий источник информации используют в двух случаях: если ее составляет специалист, имеющий опыт профессиональной подготовки ситуаций и хорошо адаптированный в реальном бизнесе, либо для оценки у кандидата аналитических способностей.

После того как кейс разработан, следует этап его апробации на кандидатах. При этом единой, стандартизированной схемы его реализации не существует. Процесс разрешения проблемной ситуации является процедурой полностью реализуемой кандидатами на должность в соответствие с внутренними стремлениями и инициативой оцениваемых. В соответствии с этим наряду с классическим разбором ситуаций в малых группах (с отдельными кандидатами) и последующей презентацией в общей аудитории, а также возможно индивидуально в письменном виде разбирать ситуации с последующим обсуждением в аудитории. Однако недостатки сводной формы реализации кейсов состоят в отсутствии промежуточного контроля и дифференцированной оценки шагов и проявленной креативности.

Во многих торговых организациях кейсы доказали свою перспективность использования, но в целях устранения обозначенных негативных черт в последнее время активно используются кейс-тесты как методика оценки развития потенциала кандидатов, сочетающая в себе преимущества и преодолевающая недостатки традиционных кейсов и тестов. Особенность кейс-тестов состоит в том, чтобы предложить оцениваемым решать кейс структурировано, т. е. первоначально выдвигается гипотеза, объясняющая причину возникновения проблемы и ее развитие. Этим методом оцениваются кандидаты двух уровней управленческого звена: креативные возможности высшего управленческого уровня и управленческих решений среднего звена.

Пример № 1. Работа оператора сотовой компании «Билайн»

Ситуация: вы работаете на телефонной линии. К вам обращается клиент с претензией на сотовую связь, предоставляемую вашим оператором. Продемонстрируйте ваш диалог с клиентом. Претензии клиента выражаются в следующей форме:

– Меня не устраивает качество и стоимость связи!

– Соедините меня с главным!

– Это безобразие, куда мне обратиться?

– Мне кажется у вас слишком дорого, понизьте мне тариф, я постоянный клиент!

– Ужас, до вас вечно не дозвониться!

При построении диалога ориентируйтесь на то, что диалог должен быть не менее 10 мин., оператор – максимально корректным, а клиент – агрессивным. В результате кейса оценивается уровень коммуникации, профессионализма и конфликтоустойчивости кандидата.

Пример № 2. Презентация товаров торговым представителем

Ситуация: в группе из шести человек (минимальное количество), один является директором (управляющим, заведующим) магазином «Продукты», остальные являются поставщиками.

Ознакомьтесь с прайс-листом товаров фирмы и базой поставщиков. Предложите отдельные категории товаров максимуму поставщиков, по интересующей вас цене.

Торги с поставщиками должны длиться не более 20 мин. Имеется специально подготовленная шкала ранжирования по охвату поставщиков, по которой оценивается кандидат.

В итоге использования метода кейсов в оценке кандидатов, на наш взгляд, является достижение двух основных целей: эффективного подбора, распределения и последующего использования потенциальных работников, а также необходимость оценить его адаптированность к внешней среде, к конкретной ситуации, в которой кандидату придется работать.

Тренинговая оценка (групповая работа)

При подборе руководителей в торговой сфере используется еще один метод оценки кандидатов – тренинг или деловая игра. Во время тренинга, наблюдая за претендентом на вакансию менеджера по персоналу, можно спрогнозировать процесс его адаптации в организацию, оценить его сильные и слабые стороны.

Этот оценочный метод позволяет раскрыться каждому кандидату из совокупности других претендентов. Этот метод оценки практически аналогичен кейсу, однако, помимо одного оценщика в кейсе (менеджера по персоналу), в тренинге возможен вариант создания группы экспертов. В качестве экспертов тренинга могут выступать, например, менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов, специалисты-кадровики, психологи, состав которых не должен превышать 3 – 5 человек.

Основные оцениваемые качества кандидатов соответствуют качествам, которые оцениваются экспертными группами и методами ситуаций – это коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение работать в команде. Следовательно, групповая игра (тренинг) является общностью кейса и метода экспертных оценок, которая может быть представлена в различной модификации. Представим одну из наиболее распространенных ситуаций, предлагаемых для вакансии продавца-консультанта.

Во-первых, кандидатам дается задание провести мини-презентацию (в течение 1 мин.) любого выбранного ими товара (из косметической серии, канцелярские товары, продуктов питания и т. д.). Презентация проводится в форме рекламной акции с целью информирования окружающих о товаре с перспективой его дальнейшего приобретения. Это задание позволяет оценить навыки первичной презентации, соблюдение структуры презентации (назначение товара, характеристики товара, дополнительные возможности использования), умение сконцентрироваться на главном и преподнести необходимую информацию в нужном виде.

Во-вторых, группе кандидатов предлагается разбиться на более маленькие команды, каждая из которых должна прописать качества и навыки, необходимые продавцу-консультанту. В течение пятиминутного обсуждения, каждая группа (кандидат) в течение 3 мин. представляет свой портрет продавца-консультанта. При реализации этого задания оценивается знание сферы деятельности, компетентности и профессионализма кандидатов.

В-третьих, проводится ролевая игра «Клиент-продавец», в процессе которой продавец-консультант работает с клиентом (установление контакта, выявление потребностей, совершение сделки). Взаимодействие может осуществляться в форме телефонного звонка, личного диалога или группового диалога участвующих. По результатам игры оцениваются навыки продаж в полном цикле, умение выходить из конфликтных ситуаций и коммуникабельность. Так, в сети магазинов «Перекресток» руководящий состав оценивается комплексно по следующим качествам и компетенциям:

1) деловые качества, особенности стиля управления;

2) сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;

3) уровень профессиональной подготовки;

4) авторитет в коллективе;

5) результат работы руководимого ими подразделения;

6) способность к планированию;

7) аналитические способности;