Настольная книга менеджера по персоналу

3. Умеют снижать стресс сотрудников и успокаивать их.

4. Способны сопротивляться вовлечению в стрессовую ситуацию.

5. Сами оперативно выходят из стрессовой ситуации и самостоятельно успокаиваются.

Деловой имидж и внешняя привлекательность. Перед «персональщиками» практически всегда ставится требование иметь европейскую внешность: быть ухоженными, современно одетыми и аккуратно причесанными.

Личная компетенция к поддержанию позитивного делового имиджа проявляется в таких действиях Директора и менеджера по персоналу:

1. Носят деловой костюм на работе, организованный на основе принципа «светлый верх – темный низ».

2. В офисе всегда имеют аккуратный внешний вид.

3. В одежде предпочитают приглушенные и светлые тона, неброские украшения и сдержанную косметику.

Коммуникации директора по персоналу

В системе коммуникаций принято различать вертикальные и горизонтальные коммуникации. Рассмотрим сначала группу вертикальных коммуникаций Директора по персоналу – с собственником, Генеральным директором и управляющим компании. Это коммуникации, в которых Директор по персоналу находится в подчиненной позиции, если компания имеет вертикальную систему управления. В вертикальных коммуникациях, в свою очередь, можно выделить формально-деловое и неформально-личное общение.

Формально-деловое общение Директора по персоналу с ведущими лидерами компании происходит в кабинете на докладах и общении в офисе, при формулировании целей и установок для Службы персонала, а также при информировании и консультировании лидеров компании по конкретным кадровым вопросам.

Основная задача Директора по персоналу состоит в том, чтобы научиться общаться с собственниками и лидерами компании «на одном языке», слышать и быть услышанным, понимать самому, быть понятным и понятым. Для этого необходимо учиться говорить языком цифр – финансовых затрат на персонал и возможной отдачи, отражающейся на прибыли компании.

Формально-деловое общение организуется также на совещаниях, выступлениях, корпоративных праздниках, семинарах, тренингах и т. п. В деловых ситуациях Директору по персоналу необходимо владеть искусством общения с лидерами компании, при котором он сохраняет свое подчиненное положение и, в то же время, выступает консультантом по кадровым вопросам. Успех в формально-деловом общении основан на наличии сформированных у Директора по персоналу навыков публичных выступлений. Кроме того, обязательными для Директора по персоналу выступают требования к умению соблюдать корпоративные стандарты бизнес-этикета и дресс-кода.

Выступая руководителем для сотрудников Службы персонала, Директор по персоналу организует вертикальные деловые коммуникации со своими подчиненными. Особенности его общения с сотрудниками отражают корпоративную культуру компании и принятый стиль управления. При этом следует отметить, что в Службе персонала часто развиты взаимное доверие и демократизм в общении руководителя и сотрудников Службы персонала.

Неформально-личное общение Директора по персоналу с лидерами компании может возникать на корпоративных праздниках, при приглашении руководителями компании Директора по персоналу на семейные праздники, клубные и спортивные мероприятия, совместный отдых и проч.

В целом, на стиль вертикальных коммуникаций Директора по персоналу с собственником, Генеральным директором и управляющим компании влияет множество факторов: корпоративный стандарт общения, характеры ведущих лидеров, статус Директора по персоналу, уровень доверия к нему, наличие общих профессиональных и личных интересов, совпадений в образовании, биографиях, взглядах на жизнь, работу и проч.

Успешность таких коммуникаций зависит от умения всех участников общения находить баланс между необходимой деловой дистанцией и личностными оттенками общения, удержанием делового статуса и стремлением к человеческому сближению. В случае возникновения дружеских и личных отношений в неформальной сфере, основная задача состоит в том, чтобы на работе, при входе в офис, научиться переходить к сугубо деловым взаимодействиям.

Горизонтальные коммуникации Директор по персоналу поддерживает с топ-менеджментом компании, находящимися с ним на равном должностном уровне. Это может быть как сугубо деловое, так и дружеское общение. Основными принципами эффективных горизонтальных коммуникаций выступают:

1. Ориентация в общении на ведущие корпоративные ценности, принятые в компании.

2. Способность создавать и стабилизировать позитивные контакты, с минимальными допущениями напряжения в общении.

3. Способность всех участников общения поддерживать разумную деловую дистанцию.

4. Оказание консультативной помощи в кадровых вопросах руководителям других подразделений компании со стороны Директора по персоналу.

Позитивный PR корпоративных стандартов и управленческих решений

Особой задачей Директора по персоналу выступает его работа по разъяснению сотрудникам корпоративных стандартов и ценностей компании. По существу, в коммуникациях Директор по персоналу выступает одним из ключевых проводников корпоративной культуры в компании.

Приведу яркие примеры. Директор по персоналу одной из российских компаний, в которой была принята корпоративная ценность ориентации на результат, в общении с сотрудниками часто повторяла слоган: «Мы работаем на общий результат!» В западной компании, работающей на российском рынке и предъявляющей к сотрудникам требования по развитию у них высокой амбициозности, в общении с коллегами Директор по персоналу озвучивал слоган: «Не снижай амбициозность задачи!»

Кроме корпоративных стандартов, Директор по персоналу проводит работу по разъяснению решений, принимаемых руководством. Известно, что управленческие решения делятся на популярные и непопулярные. С первого взгляда может показаться, что популярные управленческие решения не требуют особой разъяснительной работы, поскольку они должны естественным образом приниматься сотрудниками компании. Однако реальная жизнь показывает, что позитивный PR со стороны Директора по персоналу, а также своевременное преодоление барьеров и критики со стороны сотрудников, должны сопровождать практически все решения, принимаемые руководством.

Сначала разберем примеры популярных управленческихрешений.

По поводу организации традиционного праздника (Нового года, 23 февраля или 8 марта) со стороны персонала могут быть такие критические замечания:

– «Лучше бы дали премию, чем тратить деньги на корпоративные вечеринки»
– «Все одно и то же, на корпоративной вечеринке быстро становится скучно»

Предложения по снижению барьеров перед организацией корпоративного праздника могут быть следующими. В-первых, с тем, чтобы сценарий праздника был интересен сотрудникам, рекомендуется провести анкетирование коллектива по интересам и предпочтениям. Довольно часто люди предлагают новые, креативные идеи по организации корпоративной вечеринки, причем, совсем не дорогие по части финансовых затрат.

Во-вторых, перед праздничным банкетом возможно проведение тренинга по командообразованию, что повысит интерес участников и будет способствовать повышению эффективности командной работы.

Выдача премий, как ни странно, нередко тоже сопровождается критикой сотрудников. В плане критических замечаний можно услышать:

– «Премии распределили несправедливо»
– «При распределении премий не были разработаны четкие критерии оценки»
– «Премии выдают субъективно, без привязки к реальным результатам работы»

Снижение барьеров и критических замечаний связано с разработкой объективных критериев оценки с тем, чтобы люди были уверены в правильности выдачи премиальных. Кроме того, позитивное отношение сотрудников к премиальным возникает при создании мотивационной среды компании: наличию понятных, измеримых и справедливых критериев оценки работы, а также согласия и поддержки со стороны коллег.

Кроме популярных управленческих решений, руководству компании приходится принимать непопулярные решения, особенно в период нестабильной экономической ситуации и в условиях кризиса.

В последние годы во многих российских компаниях руководство усиливает контроль над рабочим временем. На входе в компанию охрана фиксирует время прихода сотрудников, и за опоздания накладываются штрафные санкции.

Основные критические замечания со стороны сотрудников состоят в следующем:

– «В условиях большого города трудно приезжать на работу вовремя, везде – пробки»
– «Офис компании находится в неудобном месте»
– «Каждый день приходится уходить позже фактического окончания рабочего дня, и никто не фиксирует, сколько времени переработано, а утром штрафуют за опоздания: это несправедливо»

Работа Директора по персоналу по контролю над рабочим временем сотрудников состоит в разъяснении решений руководства по планированию рабочего времени и снижению временных потерь. В этом случае необходимо говорить о правильной расстановке приоритетов, четком планировании рабочего времени и сокращению временных поглотителей с тем, чтобы сотрудники успевали решать производственные задачи в течение рабочего дня и успевали своевременно уходить с работы.

Вполне возможно, что в этом случае в компании нужно организовать семинар по тайм-менеджменту с целью повышения компетентности персонала в планировании и организации рабочего времени. Если по причине экономии средств на обучение, нет возможности провести семинар, имеет смысл закупить книги по тайм-менеджменту или организовать внутренние консультации успешных и организованных сотрудников, успевающих решить производственные задачи в течение рабочего дня.

Наибольшую трудность для разъяснительной работы со стороны Службы персонала составляют решения руководства, связанные с понижением в должности сотрудников, не справляющихся с рабочей нагрузкой. Как правило, такие решения принимаются в результате плановой или внеплановой аттестации, имеющей юридический статус.

Недовольство и критика сотрудников выражается в таких утверждениях с их стороны:

– «Это несправедливо»
– «Я старался, но не получилось»
– «В коллективе есть любимчики, которые работают спустя рукава, но их не понижают в должности и не снижают заработную плату»

Такие критические замечания, которые можно услышать от некоторых сотрудников, как правило, возникают в тех компаниях, в которых статус аттестации является невысоким, и люди не доверяют оценке, полученной в результате работы аттестационной комиссии. Разъяснительная работа Директора по персоналу в этих случаях состоит в повышении статуса аттестации в компании, а также в подробном описании оценочных процедур, организованных в процессе работы аттестационной комиссии.

Следует отметить, что оценка персонала нередко проходит довольно напряженно. Люди проявляют нежелание быть оцененными, они опасаются негативных последствий в свой адрес, испытывают неуверенность и стресс, говорят о непродуктивной потере времени. От активных критиков можно услышать:

– «Это не оценка, а „жернова“, перемалывающие всех нас»
– «Работаем в поте лица, а нас еще оценивают»