HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик

? В холдинге СИБУР по итогам реализации проекта «Искусство быть здоровым» показатели индекса удовлетворенности выросли (согласно внутреннему опросу компании по сравнению с 2011 годом): по спортивно-оздоровительной работе – с 48 до 72 %, по медицинскому обслуживанию на предприятии – с 37 до 65 %.

? По итогам опроса сотрудников АО «ПФ «СКБКонтур» корпоративный детский центр входит в пятерку самых значимых элементов социального пакета.

Отдельно следует отметить такой показатель, как снижение числа пропусков по болезни. Так, в холдинге СИБУР количество пропусков по болезни сократилось до 1,4% (в 2011 году – 3,5 %), в ЗАО УК холдинга «Теплоком» общее количество больничных листов во II квартале 2012 года по сравнению со II кварталом 2011 года уменьшилось на 6%, а средняя продолжительность больничного – на 18 %. Проект «Здоровый образ жизни» принес авиакомпании «Волга-Днепр» существенное улучшение финансово-экономических показателей: снижение совокупного количества дней нетрудоспособности сотрудников компании на 1300 дней, что привело к экономии 39 млн рублей. При этом заболеваемость среднесписочного сотрудника составила 4,66 дня, что на 55 % меньше аналогичного показателя по РФ.

Впечатляют и цифры, отражающие количество участников программ. В холдинге СИБУР более чем в два раза увеличилось количество сотрудников, регулярно посещающих спортивно-оздоровительные мероприятия. Количество сотрудников авиакомпании «Волга-Днепр», задействованных в программе «Здоровый образ жизни», и доля работников, охваченных профилактическими медицинскими мероприятиями, составляют соответственно 70 и 80% от общей численности персонала.

В целом же следует отметить влияние проектов, связанных с заботой о сотрудниках, на достижение бизнес-целей предприятия. Так, в АО «ПФ «СКБ Контур» 60 % сотрудников считают наличие «Контур-садика» конкурентным преимуществом компании на рынке труда, в холдинге «Теплоком» достижение КПЗ выросло в среднем на 4,25 %.

2.2. Работа с молодежью: Y-фактор

Появлению многочисленных и разнообразных HR-программ работы с молодежью (и их количество постоянно растет, если судить по проектам, представленным на соискание Премии «HR-бренд» в предыдущие годы) способствует целый комплекс факторов.

Во-первых, это нарастающий дефицит кадров на российском рынке труда (связанный с «демографической ямой» конца 1980-х – начала 1990-х годов). Компании начали сталкиваться с его последствиями в 2007-2009 годах, сейчас же данные тенденции только укрепляются. В ряде случаев, когда речь идет о специалистах высокого уровня подготовки и квалификации, эта «яма» становится еще глубже за счет оттока таких соискателей за рубеж.

Во-вторых, проблема заключается не просто в дефиците, а в нехватке специалистов квалифицированных, соответствующих требованиям работодателей. Это связано с низким уровнем подготовки учащихся в вузах и колледжах, отставанием учебных программ от реалий бизнеса и производства, недостаточностью технической базы учебных заведений, снижением планки высшего образования и отмиранием системы техникумов и профтехучилищ (вкупе с падением престижности рабочих профессий).

В-третьих, современному молодому поколению, поколению Y, или Millenials[20 - Поколение миллениума, то есть родившихся на границе между тысячелетиями.], присущи особые черты, отличающие его от предшествовавших генераций. Работодатель должен не только понимать эту специфику, но и учитывать ее при формировании EVP, выстраивании коммуникаций, продвижении своего HR-бренда среди данной аудитории, иначе его просто не услышат. Стоит чуть подробнее[21 - В разделе 2.8 такой формат работы с представителями данного поколения, как гей-мификация, рассмотрен более подробно.] остановиться на характеристиках поколения Y, или Millenials, или Next, или «сетевого» поколения, или поколения «эхо-бумеров», то есть тех, кто родился в период 1980-2000 годов. Исследователи сходятся на том, что этой генерации присуще стремление к свободе и неготовность следовать жестким правилам; любовь к комфорту (прежде всего психологическому) и незаинтересованность в материальных ценностях; амбициозность и нежелание посвящать все свое время работе и карьере; высокая любознательность, готовность учиться, но и поверхностность во взглядах и увлечениях; «интеграция» с гаджетами и сетевыми технологиями и недостаточность «ручных» навыков; открытость и широкий круг общения, но при этом склонность к социальной автономии и даже изоляции. Это поколение творческих фрилансеров, для которых непринадлежность к компании и строгому распорядку важнее, чем гарантированное будущее. Это люди, готовые менять работу каждые год-полтора, но они активно вкладываются в интересный для них проект. Это поколение предпринимателей, самых молодых миллиардеров в истории, но деньги не являются для них ценностью… Каким же образом работодателю выстраивать отношения с «игреками» и завоевывать их лояльность?

Татьяна Михайлова, руководитель департамента обучения и развития персонала компании «Билайн»:

«Учитывать особенности поколения Y при формировании учебных программ мы начали два года назад, главным образом в контактных центрах, где, как правило, и работает молодежь поколения Y. Именно у нее появилась тенденция к увеличению оттока, стремление к свободному графику работы и недопонимание в отношениях с руководством.

Внутренний корпоративный Билайн Университет оперативно отреагировал на запросы бизнеса. Мы задумались об обучающих программах сразу по двум направлениям: для руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению X, и собственно сотрудников поколения Y.

Для последних актуальны короткие форматы – максимум 30 минут занятий, в течение которых они удерживают внимание на предмете обучения, и характерно стремление к играм. Это так называемая геймификация. Мы закупили бизнес-симуляции по переговорам и продажам. Сейчас сертифицируем тренеров и вводим эти курсы в нашу линейку обучения. Кроме того, визуализируем информацию, делаем ее привлекательной и максимально доступной.

Что касается руководителей, то Билайн Университет по заказу дирекции по обслуживанию клиентов разработал и реализовал обучающую программу “Руководитель нового поколения”. Мы стремимся научить наших руководителей строить работу с учетом особенностей поколений и избегать ошибок в управлении коллективом».

Наталья Лосева, руководитель по развитию программ привлечения и удержания талантов компании «Билайн»:

«В рамках программы стажировки студентов “Третье поколение”, которая у нас работает с 2006 года, мы также стараемся учитывать особенности представителей поколения У.Уже на этапе отбора видно, что им присуще образное мышление, они предпочитают простой и вместе с тем образный язык.

Поэтому вербальные и цифровые тесты, необходимые для вступления в программу, составлены в том числе с учетом их особенностей мышления.

Кроме того, в процессе работы мы отметили, что в их ценностном ряду находятся такие потребности, как социальная ответственность компании, приверженность модным брендам, некоторая небрежность в отношении к дресс-коду, комфортная рабочая обстановка и соблюдение баланса между работой и личной жизнью.

Мы учитываем эти потребности, предоставляя, например, гибкий график работы. Мы также оговариваем важность презентабельного вида в ситуациях прямого контакта с клиентом, активно привлекаем молодежь ко всем социальным проектам компании.

Но мы пошли и дальше – знакомим представителей поколения У с особенностями представителей поколения X. Перед тем как куратор и стажер встретятся, они уже знают многое друг о друге. Потому что до встречи им не только рассказали об особенностях поколений, но и проработали с ними конкретные практические кейсы, на примере которых видно, почему произошло недопонимание между представителями разных поколений, какие поведенческие особенности поколений этому способствовали и что надо делать, чтобы решить рабочую ситуацию просто и бесконфликтно».

Рассмотрим подробнее проекты, представленные на соискание Премии «HR-бренд» в 2012 году.

ЗАО «Банк Русский Стандарт»[22 - Финалист в номинации «Регион».] в студенческом проекте «LeadeRS. Кубок управленческого лидерства» ориентировался на работу с учащимися IV-V курсов факультетов «менеджмент», «экономика», «финансы и кредит», «банковское дело» вузов г. Казани, которые видят свое профессиональное будущее в финансовом секторе, заинтересованы в развитии и получении новых знаний и практического опыта. В проекте ООО «Кофе Хаус. Эспрессо и Капучино Бар» (Москва)[23 - Финалист в номинации «Столица».] была поставлена глобальная задача по формированию привлекательного имиджа работодателя именно в молодежной среде, так как основными сотрудниками предприятий сети являются юноши и девушки 16-21 года, преимущественно студенты. Кроме того, для ресторанных сетей традиционно характерна довольно высокая текучесть персонала, что требует постоянного притока кадров.

Главная целевая аудитория данных проектов очевидна – это молодежь, относящаяся к тому самому пресловутому поколению У (причем аудитория как внешняя – потенциальные соискатели и будущие работники, так и внутренняя – уже работающие в компании «игреки»). Значит, надо искать специальные форматы взаимодействия с этой аудиторией, новые каналы коммуникации и способы воздействия. Как действовали и что учитывали компании – номинанты конкурса «Премия HR-бренд 2012»?

Во-первых, это активное использование тех каналов коммуникации, которые наиболее привычны для молодежной аудитории, – прежде всего речь идет об интернете и социальных сетях. Данные каналы, помимо того что привычны аудитории, отвечают также требованиям мобильности, открытости, позволяют быстро получить обратную связь, обменяться информацией. При этом они требуют подготовки и использования специфического контента (больше визуализации, больше

персонифицированной информации, больше впечатлений, больше игр). Для участников проекта «Банка Русский Стандарт» «LeadeRS. Кубок управленческого лидерства» были проведены командные игры по решению бизнес-кейсов, написанных представителями высшего менеджмента банка в партнерстве с ведущим экономическим изданием Harvard Business Review Russia. Участие в данных мероприятиях позволило студентам познакомиться с «Банком Русский Стандарт», погрузиться в атмосферу банковского бизнеса и максимально приблизиться к практике за счет активного взаимодействия с руководителями банка (которые принимали активное участие во всех этапах бизнес-игр и предоставляли обратную связь онлайн) и представителями вузов, которые входили в жюри. Компания «Кофе Хаус. Эспрессо и Капучино Бар» активно задействовала социальные медиа, чтобы продвигать по-новому сформулированное EVP для молодежной аудитории, привлекать ее внимание к условиям и специфике работы в компании, возможностям для заработка, развития и карьеры. Здесь также нужно отметить роль в этой коммуникации видеоматериалов (роликов), содержащих как интервью с инсайдерами – успешными сотрудниками, так и своеобразные отчеты об интересной жизни в компании и ее ценностях.

Во-вторых, это выбор интересных для аудитории активностей – в частности, даже обучение могло идти через конкурсы (решение кейсов, как в проекте «Банка Русский Стандарт»). В компании «Кофе Хаус. Эспрессо и Капучино Бар» при выборе формата коммуникации учитывались предпочтения целевой аудитории (заранее сформулированные на фокус-группах) – проводились командообразующие развлекательные мероприятия, например празднование дня рождения компании, танцы без правил при участии профессионалов, КВН, фестиваль талантов и различные спортивные соревнования (турнир по футболу, чемпионат по боулингу, волейболу, фризби и т. д.). Соревнования между отдельными кофейнями подогревали азарт участников.

Однако в ряде проектов, помимо поколения Y, в качестве целевой аудитории принимались во внимание особенности и интересы и других групп. Тогда требования к формату коммуникации, ее содержанию несколько менялись.

Сходную задачу решала и компания T-Systems[24 - Номинант в номинации «Регион».] при организации Корпоративного университета T-Uni. Испытывая дефицит в квалифицированных кадрах (в том числе по причине несоответствия учебных планов вузов реалиям развития ИТ-отрасли), опираясь на партнерскую стратегию T-Systems International по взаимодействию бизнеса и государственной сферы образования, компания вышла с предложением организовать ряд спецкурсов на базе Воронежского государственного университета. Сотрудники компании выступали в качестве преподавателей этих спецкурсов, что позволяло им заранее построить взаимодействие со студентами – потенциальными работниками T-Systems, ориентировать их на работу в компании, ознакомить с перспективными проектами организации. Следует также отметить, что проект получил широкую поддержку[25 - В официальном открытии центра принимали участие губернатор Воронежской области Алексей Гордеев; ректор ВГУ, профессор Дмитрий Ендовицкий; генеральный директор компании T-Systems Алексей Тоскин, Чрезвычайный и Полномочный посол Германии в РФ Ульрих Бранденбург; директор УА SAP Виктор Таратухин; руководитель АЦК SAP Никита Головин; менеджер SAP-Альянса Юрий Куприянов.] как имеющий большое социальное значение.

Для Госкорпорации «Росатом»[26 - Золото в номинации «Федерация», специальный приз «HR-трамплины» от компании IBS, партнера Премии.] турнир для молодых профессионалов «ТеМП» был не просто средством привлечения молодых специалистов в отрасль, которая нуждается в притоке свежей крови и свежих идей. Для компании было важным создать такой формат коммуникации, который был бы адекватен и эффективен для встречи разных поколений: сотрудников предприятий Госкорпорации, которые имеют колоссальный профессиональный, научный, управленческий опыт, и талантливых молодых специалистов, способных по-новому решать задачи отрасли и стать преемниками ее работников. То есть не менее важной целевой аудиторией, чем молодежь, для проекта Росатома явились его опытные сотрудники, которых надо было ознакомить с новыми способами взаимодействия с молодым поколением для привлечения и отбора талантливых соискателей. Поэтому был выбран формат турнира, предполагавший, что молодые специалисты, аспиранты, студенты будут разрабатывать проекты под реальные задачи, сформулированные предприятиями[27 - Здесь важно отметить, что тематически задачи не были ограничены, что позволило сделать яркие проекты в разнообразных аспектах деятельности предприятий Росатома. Также не было ограничений на регистрацию студентов и выпускников «неатомных» направлений подготовки и специальностей.]. Такой формат способствует настоящему вовлечению и тесному взаимодействию с молодежью не только кадровиков (кураторов проекта от предприятий), но и экспертов от предприятий – тех, кто является носителями критически важных и специфичных для отрасли знаний, может заинтересовать профессиональными вопросами аудиторию и дать квалифицированную оценку компетентности потенциальных кандидатов. Изначально предполагалось использовать для этих целей социальные онлайн-ресурсы, поскольку география предприятий и участников была максимально широкой и требовалось оперативное эффективное взаимодействие. Популярные соцсети («ВКонтакте», Facebook, «Одноклассники» и др.) не отвечали заявленным требованиям (в том числе конфиденциальности и безопасности) в полном объеме, поэтому была применена более продвинутая онлайн-платформа, работающая по принципу краудсорсинга. При регистрации на платформе Турнира кандидаты проходили тестирование, которое являлось предварительным отсевом по необходимым для участия в первом этапе компетенциям. В процессе занятий на выбранной платформе постоянно проходила комплексная оценка каждого из участников, что позволило выполнить глубокий и всесторонний анализ деятельности «темповцев» и сформировать команды для продолжения работы на следующих этапах. Турнир не ограничился решением задач в сетевом пространстве, были проведены очные встречи и консультации с экспертами, семинары, тренинги и вебинары, состоялось знакомство с предприятиями, организованы экскурсии на производство, презентации и защиты проектов, наконец, прошел финальный конкурс и награждения. Во все эти активности была вовлечена не только молодежь, но и эксперты от Росатома.

Челябинский трубопрокатный завод (ЧТПЗ) в проекте «Будущее белой металлургии»[28 - Золото в номинации «Регион», специальный приз «БИЗНЕС-ПЕРСПЕКТИВА» от компании МТС, партнера Премии.]ориентировался не только на выпускников школ (как своих потенциальных работников), но и на сотрудников компании, учитывая, что на предприятии сильны традиции преемственности поколений и заводчане заинтересованы в продолжении рабочих династий. Корпоративный образовательный центр – это, прежде всего, высокотехнологичная производственная база, позволяющая внедрять современные стандарты системы образования, когда 60% учебного времени студенты проводят на ключевых участках производства, а 40 % отведено на теоретические занятия; по окончании такого обучения каждый молодой специалист будет владеть тремя-четырьмя рабочими специальностями, востребованными компанией ЧТПЗ, при этом он будет адаптирован к требованиям и стандартам компании, а также к реальному производству. Отдельного упоминания заслуживает программа прохождения срочной службы в армии для выпускников корпоративного Образовательного центра в одной воинской части в поселке Горный Щит, расположенном в 60 км от Первоуральска. У них имеется возможность на время увольнения приехать домой. При этом компания ЧТПЗ осуществляет шефскую поддержку части и проводит общественный контроль над условиями службы. Такой подход к решению одной из важных личных и социальных проблем сотрудников, уже работающих на предприятии (родителей стажеров), и потенциальных работников (студентов и выпускников Образовательного центра) обеспечивает высокую степень лояльности к работодателю. Событийный ряд программы, который также важен для коммуникации с молодежью, состоит из интересных мероприятий: встреч со знаменитостями, стажировок на современных предприятиях в смежных отраслях, образовательных туров, корпоративных мероприятий (праздники, КВН, спортивные соревнования, выставки, конкурсы). Все эти факторы работают в том числе и на повышение престижности и значимости рабочих специальностей. Самый современный образовательный центр, учебные программы, учитывающие новейшие наукоемкие разработки в области металлургии, широкий общественный резонанс[29 - Проект выполняет государственный заказ: в апреле 2011 года было подписано соглашение между компанией ЧТПЗ, правительством Свердловской области и Первоуральским металлургическим колледжем о старте программы «Будущее белой металлургии». К 1 сентября 2011 года в рамках частно-государственного партнерства был создан корпоративный Образовательный центр на базе Первоуральского новотрубного завода (входит в компанию ЧТПЗ).] – это те ключевые моменты, которые вызывают необходимую реакцию у молодежи: «Быть металлургом – это круто, престижно и интересно».

Каковы результаты реализации проектов, представленных в данной главе?

В рамках работы над проектом «LeadeRS. Кубок управленческого лидерства» компания «Банк Русский Стандарт» установила партнерские отношения с вузами (в частности, был подписан договор о долгосрочном сотрудничестве с Казанским федеральным университетом). Банк дает студентам КФУ возможность прохождения стажировки и практики, зачисления в кадровый резерв, а затем трудоустройства на вакантные позиции. Со своей стороны КФУ предоставляет сотрудникам банка возможность повышения квалификации и профессиональной переподготовки. Всего в проекте «LeadeRS-Казань» приняли участие 125 студентов из 22 команд четырех ведущих вузов Казани, по итогам проекта в кадровый резерв компании зачислено более 80 человек. Поток кандидатов на массовые и индивидуальные позиции банка в г. Казани по итогам проведения «Кубка управленческого лидерства» увеличился, что отразилось на качественных и количественных показателях подбора.

«Корпоративный университет Т-Uni» компании T-Systems сразу набрал три группы слушателей по 15 человек в каждой. Сформированы долгосрочные отношения с вузом, у студентов и преподавателей Воронежского государственного университета появилась возможность изучать новейшие тенденции в ИТ-сфере из первых рук с использованием продвинутой технической базы.

Компания «Кофе Хаус. Эспрессо и Капучино Бар» после внедрения программы «Формирование привлекательного имиджа работодателя» получила увеличение потока соискателей на 20% (по сравнению с аналогичным периодом до проекта).

В рамках проекта «Будущее белой металлургии» компанией ЧТПЗ создан Образовательный центр, который может послужить образцом для организации образовательных площадок на предприятиях: показан новый стандарт в профессиональном обучении, задана новая культура труда и поднят престиж рабочих специальностей. Компании удалось привлечь перспективную молодежь: конкурс при поступлении на обучение рабочим специальностям теперь сопоставим с конкурсом в престижные вузы. Цифры говорят именно об этом:

? до начала реализации программы конкурс при поступлении не превышал двух человек на место, в первый год реализации программы (2011) конкурс при поступлении в колледж составил пять человек на место, в 2012-м – уже 16 человек на место;

? за год действия программы значительно изменился рейтинг специальностей колледжа: в 2012 году на первые позиции вышли специальности металлургической отрасли, оттеснив гуманитарные, экономические и строительные;

? в 2011 году самый высокий средний балл аттестата абитуриентов, поступающих в Первоуральский металлургический колледж, составлял 4,23, а в 2012 году на обучение по программе «Будущее белой металлургии» поступали подростки со средним баллом 4,6-4,88.

Госкорпорация «Росатом» привлекла к участию в Турнире молодых профессионалов более 900 участников из 59 городов РФ, из них 64% – студенты, 36% – выпускники вузов (более 200 вузов по всей стране); по итогам тестирования к участию в работе над проектами допущено 526 кандидатов и уже затем к работе в команде – 95 человек. Все участники попали в кадровый резерв компании. Проблематика атомной отрасли активно обсуждалась на базе онлайн-платформы интересующейся молодежью и профессионалами. При этом представители 14 предприятий Росатома принимали активное участие во всех этапах Турнира: знакомились онлайн и очно с участниками;

проверяли их возможности в индивидуальной работе; отбирали участников в команды и оценивали их профессиональные компетенции в ходе совместной работы над реальными задачами дивизионов Росатома. Что касается реальных задач, на этапе генерации идей было подано 257 предложений, из которых 212 признаны экспертами уникальными. По итогам последнего этапа отбора, «Биржи идей», 65 идей признаны лучшими, некоторые из них в настоящее время рассматриваются предприятиями на предмет дальнейшей проработки и внедрения.

К 2018 году[30 - Данные на июнь 2018 года.] Турнир стал масштабным отраслевым проектом, в котором принимают участие уже более 3000 студентов и выпускников профильных и опорных вузов Росатома (более 200 вузов). К работе с участниками ежегодно привлекаются около 100 экспертов из более чем 40 предприятий атомной отрасли.

В 2018 году Турнир проходил по 2 потокам:

1. «Решение кейсов», где участникам предлагалось решить реальные производственные задания предприятий атомной отрасли.

Было предложено: 169 идей-решений 34 кейсов.

2. «Разработка стартапов» по актуальным технологическим направлениям развития бизнесов Росатома для дальнейшего внедрения на предприятиях отрасли.

Финальные мероприятия Турнира проходят в очном формате и представляют собой защиту проектов-финалистов перед потенциальными инвесторами – руководством Госкорпорации «Росатом».

Участники предложили 133 идеи проектов по 13 технологическим направлениям среди которых: ядерная медицина, чистая вода, накопители энергии, аддитивные технологии и др.

Победители турнира «ТеМП» получают возможность трудоустроиться на предприятия атомной отрасли, где могут реализовать свой проект с командой профессионалов.

2.3. Управление талантами