HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик

Международный автомобильный холдинг «Атлант-М» совместил в формате конкурса «Лучшая сервис-команда “Атлант-М”» не только соревновательные элементы (между региональными командами и различными филиалами), но также выявление и описание ключевых компетенций и моделей поведения лучших представителей основных профессий бизнеса, а затем предусмотрел создание на этой основе программ семинаров, тренингов и обучающих программ для специализированных курсов (платформа e-learning) по дальнейшей подготовке персонала. Конкурс позволил выявить, задать образцы, описать и использовать их как основу для обучения, а также явился ресурсом для настройки горизонтальных коммуникаций между коллегами из разных автосалонов.

В проекте «Как вырастить лидера?» была выстроена необычная тренинг-сессия, которую проводил не только бизнес-тренер, но и директор по продажам ипотечного банка Delta Credit. Кейсы и упражнения разрабатывались под конкретные подразделения, а теория, которую давал тренер, подкреплялась примерами из конкретных бизнес-процессов, приводимыми директором по продажам. Следующей частью обучения стал мастер-класс для руководителей групп по мотивации. Особенностью этого мероприятия явилось участие экспертов от бизнеса: опытные менеджеры блока развития бизнеса делились опытом в управлении персоналом и мотивации. В дополнение к очным активностям на внутреннем портале банка был создан специальный раздел со справочными материалами и литературой. Ипотечный банк DeltaCredit в данном проекте уделял особое внимание созданию условий для раскрытия творческого потенциала сотрудников. Помимо проведения мастер-классов «Публичное выступление и ораторское мастерство» под руководством профессионального режиссера, с участием сотрудников были поставлены спектакли, в том числе мюзикл, и организованы творческие вечера. По мнению экспертов ипотечного банка DeltaCredit, участие в такого рода творческих проектах очень помогает сотрудникам в повседневной работе. Публичное выступление, умение заряжать энергией, решение различных сложных задач, театральная практика очень хорошо ложатся на управленческие задачи, которые решают руководители. Творческие проекты – это в том числе и тимбилдинг, который позволяет увидеть людей с другой стороны и ближе с ними познакомиться.

Перейдем к обсуждению результатов рассмотренных выше проектов.

Во-первых, наиболее очевидным итогом деятельности по управлению талантами можно уверенно назвать формирование пула Hi-Ро-сотрудников. Во-вторых, значимым результатом работы с талантами является создание условий для их роста и развития: организация обучения, выстраивание карьерных лестниц, формирование четких перспектив дальнейшего продвижения (собственно, все эти шаги должны быть увязаны еще и с выгодой компании, которая понимает, на каких позициях и в каком качестве она видит своего талантливого сотрудника сейчас и в более отдаленной перспективе). В-третьих, важность представляет создание таких условий работы, формирование таких инструментов мотивации, которые способствовали бы удержанию таланта в компании (обучение, развитие и карьерные перспективы входят в список таких мотиваторов).

В результате интеграционных процессов компания PepsiCo в России за очень короткий срок выросла в 12 раз и стала самым крупным предприятием по производству продуктов питания и напитков на российском рынке. Во многом благодаря успешной реализации проекта «Качество менеджера» компании в сложных условиях удалось добиться внедрения и стандартизации ключевых процессов управления персоналом. Создан кадровый резерв: в программе участвовало 100% от запланированного числа сотрудников; в среднем на 25 % сократилось время на подбор и адаптацию кадров; более 20% роста дал показатель управления качеством (в сравнении с 2011 годом); наконец, средний индекс качества (MOPI) менеджера составил для России 4,1 при условии внедрения большинства процедур управления талантами с нуля (для сравнения: в Европе средний MOPI составляет 4,03).

В ипотечном банке DeltaCredit более 7 % от общего числа сотрудников вошли в кадровый резерв, состоялось более 120 назначений. По итогам реализации проекта «Локальный преемник» в ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) 92 % выбранных преемников в 2012 году прошли очное обучение по программе «Базовые управленческие навыки», при этом 100% преемников реализовали за год планы развития. В 2012 году 68 % вакантных позиций в компании были заняты локальными преемниками. По данным отчетов по рекрутменту, заполнение управленческих вакансий внутренними кандидатами позволило снизить сроки закрытия на 56% (по сравнению с 2011 годом).

В компании Coca-Cola НВС Россия в рамках проекта «Business Club» было выявлено 20 кандидатов для прохождения обучения, по итогам которого 80 % участников были оценены как сотрудники с полным достижением результатов работы по семи ключевым областям деятельности. При этом 100 % участников продемонстрировали вовлеченность в проект.

Компания adidas Group осуществила обучение более 10 000 сотрудников, из них свыше 80% успешно прошли программу, что позволило обеспечить персоналом 100% вновь открывающихся магазинов. Увеличение продаж составило 16%, рост прибыли – 18% (по сравнению с 2011 годом).

2.4. Бизнес-ориентированные проекты

Проекты, которые будут рассмотрены в данной главе, объединяет направленность на решение непосредственных задач бизнеса. Компании столкнулись с необходимостью реорганизации методов управления, введения новых подходов во взаимодействии с клиентами и выстраивания эффективного рабочего процесса, и HR активно подключился к внедрению этих изменений.

Требовалось разработать стратегию, способную усовершенствовать бизнес-процессы и создать условия для успешной работы персонала. Не менее важно, чтобы сотрудники стали активными участниками проводимых преобразований, понимающими, как их работа влияет на деятельность всей организации.

Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS:

«Чтобы общаться с бизнесом, нужно понимать его цели и задачи и уметь разговаривать с ним на одном языке. Важно научиться смотреть на бизнес-ориентированные HR-проекты как на инвестиционные, что означает возможность:

? оценить вклад, степень влияния на общий результат/реализацию целей;

? дать оценку эффективности проекта (как результата, так и процесса);

? рассчитать ROI или альтернативные показатели: ROE (return of expectation), Return ON (People, Knowledge,Time,Technology) и т. д.».

Ольга Стрельникова, вице-президент, руководитель отдела персонала ЗАО «ЛИГ>>:

«Вне зависимости от направленности проекта секрет успеха заключается в едином видении бизнес-ситуации и краткосрочных и долгосрочных целей и задач, а также в осознании взаимной выгоды от партнерства HR и бизнеса. Для успешной реализации проекта необходимо, чтобы HR расценивался компанией в качестве бизнес-партнера,a HR, в свою очередь,должен хорошо разбираться в бизнесе организации, постоянно участвовать в различных бизнес-процессах non-HR и, соответственно, развиваться и совершенствоваться вместе с ним. HR должен уметь обеспечивать и на практике поддерживать здоровый баланс между операционным и стратегическим мышлением и, разумеется, быть проактивным».