HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

– Расскажите подробнее о проектах в рамках программы MAP и об участии в них ваших сотрудников.

– Я расскажу о некоторых проектах. Например, старший специалист по разработке средств бизнес-аналитики Максим Иванов отправился в Танзанию, город Мбинга, где принял участие в обучении местных фермеров, которые выращивают кофе и поставляют сырье для предприятий компании Mars, основам работы с компьютерным оборудованием. Эксперт по работе с новыми каналами сбыта Анна Скворцова неделю жила в бразильском городе Итабуна, где изучала и выращивала какао вместе с фермерами. Наталья Назаркина, руководитель отдела по работе с клиентами, поехала в Грузию, в обычную тбилисскую школу. Там она помогала восстанавливать школьный спортивный зал, нуждавшийся в ремонте, и рассказывала ученикам об основах гигиены и правильном уходе за зубами.

– Возникли ли сложности при реализации проекта в России? Если да, то какого плана? Если нет, благодаря чему?

– Сам проект реализовать несложно, потому что он хорошо продуман. Не сложностью, а скорее, просто неотъемлемой частью является его новизна: некоторые сотрудники просто о нем не знали или не были уверены, что могут принять в этом участие, пройти испытание. Ряд проектов подразумевают отсутствие людей на постоянном рабочем месте в течение месяца и более, поэтому важной частью была и остается коммуникация, подробно и кратко рассказывающая о проекте и его преимуществах. Во многом она необходима для поддержки со стороны линейных менеджеров и руководства, их одобрения участия сотрудников.

– Участники MAP вернулись на те же должности или их ждало повышение?

– Важно отметить, что продвижение по карьерной лестнице не является целью MAP. Хотя предполагается, что сотрудники могут развить свои лидерские качества и другие компетенции, больше узнать о бизнесе компании. Такой опыт, безусловно, помогает в дальнейшем развитии персонала. Кроме того, по отзывам, навыки, приобретенные на проектах, оказываются полезными в повседневной жизни. Нельзя забывать, что в основном проекты носят социальный характер, и после участия в них трудно остаться прежним человеком.

– Каким критериям должен соответствовать сотрудник, чтобы принять участие в MAP?

– Сотрудники Mars по всему миру живут и следуют пяти принципам компании: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность, свобода. Поэтому они с радостью используют любую возможность применить данные принципы на практике, в интересном проекте, который бы развил их самих и помог другим. Таким проектом и является MAP.

К слову, для участия сотрудники должны соответствовать следующим критериям:

• работать в компании не менее 12 месяцев до начала деятельности в рамках выбранного задания;

• работать на полной ставке;

• получить подтверждение о профессиональном соответствии за последний период оценки деятельности;

• получить одобрение линейного менеджера перед подачей заявления на участие в отборе.

Потом кандидат заполняет анкету, в которой рассказывает, почему хочет принять участие в том или ином проекте и как планирует применить в нем свои навыки. Важной частью является описание, почему должны выбрать именно его. Специальная группа сотрудников, которая отвечает за проект, интервьюирует человека и принимает решение по кандидатуре.

– По сравнению с другими глобальными инициативами, которые есть в компании, насколько программа MAP актуальна для российских сотрудников?

– Программа актуальна, потому что, как уже говорилось выше, она помогает реализовать принципы компании, принося пользу людям и планете, а также развить свои профессиональные и лидерские качества. Кроме того, она дает возможность поработать плечом к плечу с коллегами из других стран, поделиться своим опытом и получить новый, расширить кругозор. Программа набирает обороты, мы видим ее результаты.

– Какая техническая и коммуникационная платформа поддерживает программу?

– Есть внутренний сайт, на котором сотрудники могут найти информацию о программе в целом и всех заданиях, а также подать заявку на участие. Сайт англоязычный, за детали коммуникации на родном языке отвечает менеджер по внутренним коммуникациям в каждой стране, распространяя информацию по внутренним каналам. Это и регулярные встречи с сотрудниками, и журнальные статьи с рассказами участников МАР прежних лет, и интервью с ними, и рассылка по почте, и многое другое.

– Какие проекты были самыми короткими и, наоборот, самыми длинными?

– Самый короткий проект реализовывался около недели, а самый длинный – до полугода. Он был связан с налаживанием процессов на какао-плантации.

– Как влияет MAP на действующих сотрудников и кандидатов с точки зрения HR-бренда?

– Если говорить о внутреннем бренде работодателя, проект, безусловно, сильно влияет на восприятие Mars. Не секрет, что любому человеку важно работать в социально ориентированной компании. Программа дает возможность принять участие в глобальной инициативе, позволяющей оказать помощь миру, планете в целом. Звучит амбициозно, но все именно так. Люди часто об этом вспоминают и во время внутренних исследований указывают на данный момент, акцентируя его важность.

Говоря о внешнем бренде работодателя, стоит отметить, что все наши достижения транслируются вовне. Нам известно, что зачастую Mars воспринимают на рынке прежде всего как социально ориентированную компанию. Внешние кандидаты впитывают нашу информацию, особенно с сайта, где часто появляются данные MAP. В соцсетях мы тоже активно рассказываем о программе: даем короткие сводки, делимся новостями проектов – что сделали и чего достигли. В итоге получаем хороший отклик от читателей, особенно молодежи.

Названные достижения особенно важны с учетом того, что МАР запускался в 2008 году, когда Mars был довольно закрытой компанией, не планировавшей транслировать что-либо вовне. MAP считался проектом для внутреннего использования, а не для внешнего PR. Сотрудники это знают и ценят.

2. Практика HR-брендинга

С момента учреждения «Премии HR-бренд» мы считаем своей главной целью, с одной стороны, признание лучших HR-практик российского рынка на самом высоком уровне, а с другой – распространение успешного опыта, обмен идеями, подходами и инструментами в профессиональном сообществе. Эта книга делает лучшие практики лучших работодателей России доступными широкому кругу людей, которым важно сделать свою компанию отличным местом работы. Выражаем огромную благодарность авторам проектов, командам и рабочим группам, которые не только успешно реализовали, презентовали свои решения в рамках Премии, но и согласились поделиться опытом с читателями.

2.1. Трансформация HR-функции: новая роль HR

Проекты, которые будут рассмотрены в этой главе, демонстрируют примеры грамотной разработки системы управления персоналом и перехода HR от операционной функции к выполнению стратегических бизнес-задач. Тема HR-бизнес-партнерства не является новой для российского рынка, но примеров компаний, которые действительно успешно реализуют эту модель, не так много. Ключевым и необходимым фактором успеха здесь становится понимание сотрудниками HR-департамента целей и принципов заказчика (инвесторов, топ-менеджмента и других руководителей), а также восприятия целевой аудитории (сотрудников и кандидатов), на которую направлена их работа. Такое понимание вместе с высоким уровнем профессионального развития позволяет достичь измеримых и ценных для компании результатов, повышая производительность и эффективность организации.

Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS (Россия/ СНГ):

В компании SAS уже на протяжении более пяти лет HR-служба рассматривается больше как стратегический бизнес-партнер, а не просто административная единица. Бизнес сегодня диктует особые требования к HR-специалистам, и все чаще для правильного подбора персонала от них требуется индустриальная специализация, понимание специфики бизнес-процессов отрасли и рынка, на котором функционирует компания.

Изменения связаны с тем, что привычные способы привлечения и удержания персонала (социальный пакет, четкая система карьерного роста) уже не являются определяющими, этим сейчас мало кого удивишь. Возрастает роль каждого сотрудника (а не только технологий), поэтому от грамотного HR-менеджера требуется вдумчивый, персональный подход к каждому специалисту. Необходимо знать как компанию изнутри, так и конкурентную среду, понимать, какие уникальные возможности компания может предложить своим сотрудникам. HR-менеджер должен работать на опережение, раскрывать возможности для дальнейшего развития работников путем бесед, зачастую неформальных, чтобы у них даже мысли не возникало о рассмотрении предложений других работодателей.

В настоящее время для HR-департамента очень важно быть бизнес-партнером для топ-менеджмента компании, которому нередко нужен профессиональный совет. Причем не с точки зрения кадрового делопроизводства, а именно совет по бизнесу и управлению людьми (например, куда лучше направить ресурсы). При этом HR-специалист должен обладать высоким уровнем доверия у самих сотрудников. Топ-менеджмент ожидает, что HR станет неким носителем знаний «средней температуры по больнице», будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом, что является типичным предметом беспокойства для них.

У нас используются разные KPI для оценки эффективности HR. Это и определенные количественные показатели (по удержанию, текучести, количеству людей, ушедших в первый год работы, и т. п.), и показатели, связанные с уровнем вовлеченности. Отдельно большое внимание уделяется такому индикатору, как сумма средств, затраченных на обучение каждого сотрудника.

Работа HR-департамента оценивается и по бюджетным показателям: сколько людей мы взяли своими силами, а сколько – через специализированные агентства. У нас также существует показатель по количеству реализованных рекомендаций – он демонстрирует, сколько сотрудников мы взяли по рекомендации коллег. Это довольно важный параметр, являющийся одновременно индексом лояльности. Здесь мы исходим из того, что сотрудник не стал бы рекомендовать другу плохую компанию, а компании – плохого сотрудника.

Практика показала, что такой подход оправдывает себя: коллектив у нас очень дружный, сплоченный, а главное, профессиональный – он способен решить любую сложную задачу, которую ставит перед компанией бизнес.

Наталья Юрьевна Ханина, начальник управления по работе с персоналом, ФГУП «НПО “Микроген”» Минздрава России:

Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании. Среди наиболее актуальных KPI HR-служб можно выделить следующие.

• Финансовая отдача расходов на персонал, то есть сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на сотрудников. Европейские значения данного показателя – около 2, в России он в среднем обычно выше – около 2,5. Данный показатель рассчитывается по формуле:

Э

= О

/ З

,

где:

Э

– показатель финансовой отдачи;

О

– объем производства (в денежном выражении);

З

– фактические затраты на персонал.

• Уровень производительности труда, то есть собственно эффективность труда, которая определяется как отношение выручки к среднесписочной численности персонала. При оценке анализируется динамика в соответствии с целевыми показателями производительности, установленными нормативными актами РФ и стратегией развития компании.