HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

• дать оценку эффективности проекта (как результата, так и процесса);

• рассчитать ROI или альтернативные показатели: ROE (return of expectation), Return ON (people, knowledge, time, technology) и т. д.

Обычно именно в этот момент HR хватается за голову: финансовые термины, методики и подходы зачастую являются нашей ахиллесовой пятой. На самом же деле все не так страшно – важно иметь желание в этом разобраться. Есть много курсов и тренингов, информации в свободных источниках, в конце концов, можно обратиться за консультацией к специалисту. Главное – попробовать, ведь только так растешь и двигаешься дальше.

«ЭЙВОН БЬЮТИ ПРОДАКТС КОМПАНИ» /

AVON BEAUTY PRODUCTS COMPANY[12 - Номинант в номинации «Мир».]

ПРОЕКТ: «СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ HR В ПРОЦЕССАХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ КАК ФАКТОР УСПЕШНОГО РАЗВИТИЯ ВОСТОЧНОЕВРОПЕЙСКОГО БИЗНЕСА AVON»

Avon является мировым лидером среди производителей парфюмерной продукции и ведущей компанией прямых продаж. За 20 лет работы на российском рынке Avon превратился из небольшого развивающегося в самый крупный для компании бизнес в регионе Центральной и Восточной Европы. Чтобы продолжать успешно развиваться в Восточной Европе, компании требовалось создание самостоятельной полноценной команды коммерческого маркетинга. Решение данной задачи обеспечивало бы дополнительные конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе, так как позволяло бы лучше удовлетворять уникальные предпочтения потребителей на рынках Восточной Европы и более гибко реагировать на быстро меняющиеся условия конкурентной среды.

Особенность бизнес-модели Avon заключается в том, что он работает по системе прямых продаж, где основным каналом продвижения являются представители компании, использующие каталог как главный инструмент продаж при контакте с клиентами. В России каталог Avon выходит 17 раз в год тиражом, в разы превышающим тираж ведущих российских глянцевых журналов.

Создание каталога – сложный, затратный по времени и кропотливый процесс, требующий уникальной профессиональной экспертизы, совместной работы всех подразделений многочисленной маркетинговой организации и представителей других отделов.

До 2012 года каталоги формировались за пределами Восточной Европы, а маркетинговое подразделение Avon в Восточной Европе занималось лишь его незначительной адаптацией. По сути, это было унифицированное издание для 22 стран Центральной и Восточной Европы, ориентированное на усредненный профиль потребителя, не отражающее в полной мере предпочтения покупателей на том или ином конкретном рынке и в меньшей степени учитывающее особенности локальной конкурентной среды. Такая жесткая привязка к региональному центру существенно затрудняла эффективное взаимодействие между локальным маркетингом и другими локальными подразделениями, особенно с отделом продаж.

Стало очевидно, что для дальнейшего активного развития бизнеса в России и Восточной Европе нужна самостоятельная полноценная команда коммерческого маркетинга, которая будет разрабатывать собственный каталог с фокусом на предпочтения потребителей пяти стран Восточной Европы: России, Украины, Грузии, Казахстана, Кыргызстана. Поэтому целью проекта стало создание на уровне Avon (Восточная Европа) самостоятельной восточноевропейской маркетинговой организации с уникальной для данного рынка экспертизой, которая позволит максимально эффективно удовлетворить потребности локальных потребителей и тем самым создать дополнительный стимул для успешного развития бизнеса компании на рынках Восточной Европы.

В задачи HR входила активная поддержка бизнеса на этапах планирования, построения и стабилизации новой многофункциональной команды коммерческого маркетинга с уникальной, не имеющей аналогов на рынке Восточной Европы экспертизой в условиях ограниченных временны?х, финансовых и трудовых ресурсов. Требовалось интегрировать работающих сотрудников в новую инфраструктуру и укомплектовать штат трансформированного отдела маркетинга из числа внутренних и внешних кандидатов. Сложность заключалась в ограниченном бюджете на подбор персонала, а также в отсутствии готовых кандидатов на российском рынке труда.

Для решения этих задач нужно было пересмотреть и оптимизировать процессы найма и адаптации новых сотрудников и создать сплоченную и эффективную команду.

Целевой аудиторией проекта стали сотрудники Avon из России, стран Восточной Европы, европейских подразделений компании, а также внешние кандидаты.

Первоначально был проведен детальный анализ маркетинговой экспертизы в разных секторах рынка труда России и Восточной Европы: прямые продажи, FMCG, торговые сети, включая бьюти-сегмент, агентства различных форматов и др.

В течение года были созданы пять новых маркетинговых функциональных команд: управление категориями, маркетинговое планирование кампаний, креатив, диджитал, планирование спроса и менеджмент товарных остатков. Кроме того, была пересмотрена организационная структура остальных команд маркетинговой организации Восточной Европы и разработано около 75 новых профилей позиций.

В течение года были набраны около 120 новых внешних сотрудников. 77 % вакансий были закрыты собственными силами, без привлечения рекрутинговых агентств, благодаря эффективному сфокусированному процессу поиска и отбора кандидатов через интернет-канал и социальные сети, а также программе «Охота за талантами» (премирование сотрудников за рекомендации успешных кандидатов). Благодаря экономии бюджета на набор персонала на раннем этапе проекта был нанят дополнительный специалист по рекрутменту, что, в свою очередь, позволило еще на 40 % сократить бюджет на рекрутмент, а также значительно повысить качество и объем поддержки бизнеса на этапах подбора и адаптации новых сотрудников. Грамотный и прозрачный процесс управления бюджетом компенсаций позволил проектной команде HR, с одной стороны, нанять кандидатов, оптимально соответствующих требованиям бизнеса, а с другой – остаться в рамках первоначально согласованного бюджета, несмотря на высококонкурентный московский рынок труда.

Также была проведена оценка результатов и потенциала всех сотрудников подразделения и внедрен фокусный подход к работе с высокопотенциальными сотрудниками, который заключался в предложении новых карьерных возможностей, пересмотре компенсационного пакета, разработке индивидуальных программ обучения и развития (в частности, стажировки в региональном офисе).

Чтобы поддержать карьерный рост сотрудников, практически на все вакансии в рамках новой структуры был объявлен внутренний конкурс в странах Восточной Европы, при этом вакансии на ключевые позиции анонсировались также и в других европейских подразделениях компании. Возможностью дальнейшего профессионального развития заинтересовались многие сотрудники, и в результате 29 внутренних кандидатов заняли новые позиции в Москве. Для эффективной передачи знаний и построения процессов в каждую функциональную группу было нанято по одному ключевому менеджеру-эксперту из европейских подразделений компании.

Была разработана и внедрена новая политика по адаптации персонала, а также новая стратегия обучения и развития сотрудников с фокусом на критические для бизнеса компетенции и позиции. Кроме того, был оптимизирован процесс локализации вновь набранных иностранных сотрудников в Avon (Россия), а также пересмотрена и оптимизирована политика по организации рабочих мест и корпоративному транспорту.

Для создания эффективной и сплоченной команды были проведены командообразующие мероприятия. Новые сотрудники активно вовлекаются в кросс-функциональные проекты и конференции отдела продаж для комплексного понимания бизнеса и построения собственной сети контактов внутри компании.

Результаты. Таким образом, в течение года был разработан и реализован проект по созданию многофункциональной команды коммерческого маркетинга Avon (Восточная Европа). Российская команда HR показала себя как стратегический партнер бизнеса, начиная от разработки дизайна бизнес-кейса и заканчивая общей координацией и контролем на каждом этапе внедрения.

В рамках проекта был проведен детальный анализ маркетинговой экспертизы в разных секторах рынка труда России и Восточной Европы; разработано 75 новых должностных профилей; нанято 120 новых внешних сотрудников; 77 % вакансий закрыто без привлечения рекрутинговых агентств; разработана комплексная программа для адаптации и обучения новой команды – каждый член команды принял участие как минимум в 20 обучающих мероприятиях.

Новая команда уже продемонстрировала первые успешные результаты. По итогам первого полугодия 2013 года в России продажи выросли на 6 % по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Новинки, разработанные по запросу новой восточноевропейской маркетинговой команды, заняли достойное место в портфеле Avon (Восточная Европа).

ООО «ЭЛЬДОРАДО»[13 - Номинант в номинации «Федерация».]

ПРОЕКТ: «ТЕСТ-ДРАЙВ: ЗАЙМИ ПРАВИЛЬНУЮ ПОЛОСУ!»

Компания «Эльдорадо» – крупнейшая российская сеть магазинов бытовой техники и электроники. Ее магазины открыты во всех городах России с населением от 500 000 человек и более чем в 90 % городов с населением 250 000–500 000 жителей. Свыше 15

000 сотрудников сети помогают покупателям воспользоваться всеми преимуществами товаров ведущих брендов, опираясь на собственный опыт и лучшие розничные технологии.

Традиционно в рознице текучесть кадров значительно выше, чем в других сегментах рынка, – это крайне негативно отражается на росте и развитии организации: ухудшаются финансовые, организационные и корпоративные показатели. Было решено разработать HR-инструмент, ориентированный на снижение текучести.

HR-стратегия «Эльдорадо» формулируется очень просто: «Правильные люди – на правильных местах». Для ее реализации HR-департамент сконцентрировал усилия на четырех кадровых процессах: подборе, адаптации, обучении и развитии сотрудников. При этом первый шаг – поиск правильных продавцов – наиболее важен.

Цель проекта заключалась в подборе самых успешных и эффективных кандидатов, повышении эффективности продаж через показатель ВОП (выручка на одного продавца) и снижении текучести на ранних стадиях.

Целевая аудитория проекта – торговый персонал.

Системную работу по снижению текучести сеть «Эльдорадо» начала несколько лет назад и добилась заметных успехов. Однако компания решила не останавливаться на достигнутом, так как, по оценке ее аналитиков, снижение текучести торгового персонала на 10 % дает около 0,8 % прироста по выручке, а в рамках компании – это 1 млрд рублей дополнительной выручки. Анализ текучести показал, что 40 % сотрудников увольняются до прохождения испытательного срока, а более 60 % продавцов работают менее шести месяцев. Эти данные позволили сделать вывод о недостаточно высоком качестве подбора и адаптации, что не позволяло полноценно подготовить персонал магазина к решению бизнес-задач и провоцировало текучесть.

Желая снизить ошибки при наборе, когда люди увольняются сразу после прихода в компанию (например, осознав: «Продажи – не мое»), HR-департамент «Эльдорадо» совместно с консультантами SHL провел ряд исследований и на основании полученных данных создал уникальный инструмент – опросник (тест) на совпадение компетенций соискателя с профилем успешного продавца.

Начиная с апреля 2013 года каждый соискатель проходит этот тест, в ходе которого профиль успешного продавца тщательно сверяется с каждым кандидатом, чтобы помочь рознице точно и правильно подобрать нужных людей.

Кроме того, тест позволяет определить зоны развития каждого продавца и выстроить для него индивидуальный план.

Работа над проектом началась с изучения продавцов: нужно было понять, кто такой «правильный» продавец, чем он отличается от «неправильного» и как оценить разницу, чтобы построить фильтр отбора. Консультанты SHL отобрали 1250 самых результативных продавцов, имеющих выручку 1,8–2 млн рублей и более, и 1250 человек, замыкающих рейтинги продаж своих регионов, применив к ним батареи тестов и замеров. Исследование проводилось с помощью психометрического опросника из семейства OPQ (Occupational Personality Questionnaire). Проведя около 2500 измерений во всех регионах присутствия «Эльдорадо» и изучив две группы продавцов, консультантам удалось сформулировать критерии, различающие эти группы, и составить профиль компетенций – перечень из четырех качеств, которые делают продавца результативным в условиях корпоративной культуры и принятых стандартов работы компании.

С целью упростить принятие решения по кандидату менеджерами была разработана система присвоения «проходного балла» в виде процента соответствия кандидата идеальному профилю: при соответствии на 40 % и больше кандидат получает приглашение на работу. На 01.09.2013 тест прошли 10 877 кандидатов, и примерно 60 % из них набрали требуемые баллы.

Инструмент соответствует самым высоким требованиям надежности и прогнозирует успешность в продажах. Обучение по работе с ним прошли сотрудники отдела персонала и передали знания директорам магазинов – непосредственным пользователям продукта.

Последний этап реализации проекта начнется, когда полноценно отработают кандидаты, принятые на работу после прохождения теста. Глубокий анализ пройдут анкеты тех, кто набрал нужные баллы, но уволился во время или сразу после прохождения испытательного срока. Цель доработки – минимизировать процент ошибок при приеме.

Результаты. «Заточенный» под потребности бизнеса инструмент имеет три главные характеристики:

• уникальность. Опросник создан специально для «Эльдорадо» на основе исследования компетенций 2500 сотрудников компании, и его выводы релевантны только для соискателей «Эльдорадо». Это ноу-хау на рынке ретейла в России;

• масштабность охвата. Тест проводится во всех регионах присутствия бизнеса «Эльдорадо»;

• эффективность. Полученные результаты соответствуют поставленным целям: после внедрения проекта кривая увольнений резко пошла вниз, текучесть персонала в первый месяц работы уменьшилась в полтора раза. Сотрудники, прошедшие тест, продают в среднем на 14 % больше коллег.

Благодаря первичному фильтру-тесту получена значительная экономия времени руководящего состава менеджмента на собеседовании кандидатов: 40 % трафика его не проходят.

С ноября 2013 года будут оцифрованы результаты снижения текучести сотрудников, проработавших от трех до шести месяцев. Предварительные данные свидетельствуют о том, что кривая этих увольнений тоже пойдет вниз и в целом годовой KPI текучести по компании (минус 10 %) будет выполнен.

Отдельно следует отметить, что тест – «живое» образование, он будет постоянно дорабатываться и настраиваться под цели и задачи компании, которые тоже все время меняются.

КОМПАНИЯ АДАМАС[14 - Номинант в номинации «Федерация».] ПРОЕКТ: «ТОП-16»

Компания АДАМАС основана в 1993 году и на сегодняшний день является крупнейшим производителем ювелирных изделий в России. Она располагает производственной базой последнего поколения, обеспечивая полный цикл украшений всех ассортиментных групп. Розничная сеть АДАМАС представлена более чем 200 собственными и работающими по франшизе магазинами. Партнерская сеть АДАМАС – это свыше 3000 оптовых и розничных торговых компаний РФ, ближнего и дальнего зарубежья.

В штате АДАМАС работает более 2500 человек. Компания является весомым представителем бизнес-сообщества страны, реализует социальные и благотворительные проекты и выступает с законодательными инициативами, направленными на повышение прозрачности ювелирного рынка.