HR DIGITAL. Практики лучших работодателей

• эффективное соотношение «цена – качество»;

• гибкая система отчетности;

• готовность работать с международной компанией на разных рынках.

Мы пришли к пониманию, что собственная разработка позволит более эффективно решить запрос компании.

Поделитесь секретами выбора внешнего подрядчика. На что важно обратить внимание в самом начале проекта?

– Дам четыре простые рекомендации:

1) пользуйтесь открытыми рейтингами разработчиков рунета – они помогут отсеять компании, которые вам не подходят;

2) пообщайтесь с бывшими/текущими клиентами подрядчиков, соберите обратную связь;

3) всегда встречайтесь с представителями компаний лично. Обращайте внимание, приятны ли вам люди, ведь подобный проект может длиться несколько лет;

4) не ставьте перед собой цель максимально сэкономить: помните о балансе «цена – качество – сроки».

Были ли сложности с согласованием бюджета проекта, готово ли было руководство компании к таким инвестициям?

– Так как мы сделали сравнение производства собственного продукта и покупки уже существующих и при этом нам удалось показать высокую окупаемость инвестиций, то решение было принято довольно быстро, особенно в совокупности со всеми предпосылками.

Какие сложности возникали при реализации?

– Самым сложным был, безусловно, сам процесс разработки системы. Это был первый опыт в HR «AmRest Россия» по разработке комплексных систем «под нашим крылом», поэтому многому приходилось учиться буквально на лету. Практически каждая ситуация в процессе разработки была абсолютно новой для нас и требовала глубокого погружения для изучения, проработки и принятия верного решения.

Наш совет: если вы решите делать нечто подобное – возьмите в команду опытного IT Project Manager.

Какой этап проекта был самым интересным? А какой самым сложным?

– Самым интересным и одновременно сложным стал запуск системы в ресторанах – это было очень интенсивное время, посвященное обучению людей, сбору обратной связи и ретроспективе разработки.

Неожиданным для меня стал уровень энтузиазма и принятия нового со стороны Operations – ребята с самого начала тестирования системы отзывались максимально позитивно, даже несмотря на возникавшие сложности в процессе пилотного запуска. Показателен пример обратной связи от менеджеров: «Я с нетерпением жду того дня, когда покажу новую систему всей своей команде».

Расскажите немного о дальнейшем развитии AmSpace. Что уже сделано в 2017 году? Что в планах?

– Наш проект получил всеобщее признание и был утвержден лидерами компании на глобальном уровне. Поэтому мы приступили к разработке подобной системы для всех 12 стран присутствия AmRest.

На данном этапе мы участвуем в создании разных модулей: обучение, развитие, коммуникация, управление результатами. Самая первая часть по обучению уже тестируется в бренде Burger King в Польше. На очереди следующие области, каждая из которых находится на своем этапе подготовки.

Мы ожидаем, что, постепенно подключая все страны, AmSpace заработает в 2018 году в каждой из них и принесет тот результат, которого все ждут, – единое эффективное решение и возможность анализировать информацию о наших сотрудниках на новом уровне.

ООО «АмРест»

Проект «AmSpace. Пространство для обучения и развития сотрудников» (авторы: Кристина Биешева, руководитель отдела систем и процессов в управлении персоналом, Алёна Голохвастова, руководитель отдела по продвижению бренда работодателя, Алексей Князев, руководитель отдела инновационных проектов)

Победитель в специальной номинации от компании IBS «Цифровой HR»[19 - http://hrbrand.ru/2016/digitalhr/]

Отрасль компании: HoReCa.

Численность сотрудников: около 5000 в России.

Предпосылки

• Недостаточная гибкость систем, представленных на рынке, а также имеющейся системы (компания использовала готовую платформу обучения, так называемое in-box-решение).

• Недостаточная информативность доступных отчетов: текущие отчеты мало отображали ситуацию с обучением и развитием персонала, а на основе нерелевантных данных невозможно принимать продуманные решения для улучшений.

• Устаревший подход к обучению сотрудников, а также низкая степень дружелюбности интерфейса. С точки зрения пользователей система была сложной и запутанной, что особенно отталкивает поколения Y и Z.

• Конструктивная обратная связь от лидеров брендов о качестве предыдущего решения для обучения и развития людей: система не позволяла HR-процессам быть прозрачными.

• Высокая стоимость лицензий предыдущей платформы (стоимость одной лицензии 19 долларов), уже в то время это достигало более 4,5 млн рублей в год за решение, которое не отвечало интересам бизнеса.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Создать собственную систему, объединяющую все HR-процессы (адаптация, обучение, развитие, коммуникация, управление результатами).

2. Сделать процесс обучения удобнее за счет мобильности и доступности платформы.

3. Предоставить возможности каждому сотруднику развиваться и расти, используя digital-решения.

4. Подготовить основу для создания аналитики для будущих HR-проектов за счет удобной системы отчетности.

5. Влиять на вовлеченность сотрудников и строить бренд работодателя.

6. Оптимизировать затраты на обучение и развитие персонала.

7. Поддерживать заданный уровень внутреннего продвижения сотрудников (95 %) в связи с высокими темпами роста бизнеса.

8. Нарастить знания внутри компании о современных подходах выстраивания инновационных систем, digital-решений, запустить цикл инноваций.

Основные цели проекта: создать систему обучения и развития персонала, используя инновационные подходы; сформировать HR-статистику; повысить операционное мастерство в ресторанах.

Проект был направлен:

• на сотрудников ресторанов (повара, кассиры, официанты);

• менеджеров ресторанов (менеджеры смены, заместители директоров, директора);

• руководителей брендов (территориальные управляющие – area coaches, district coaches).

Эта аудитория была выбрана в качестве целевой, потому что именно данные категории сотрудников непосредственно реализуют цели, поставленные перед бизнесом.

Реализация

В условиях роста компании (почти в два раза в течение трех лет) и увеличения количества сотрудников до 3000 человек было принято решение перейти на смешанное обучение персонала: электронные модули с последующей практикой в ресторане. Однако на деле пришлось столкнуться с низким качеством системы, недружелюбным и запутанным интерфейсом, большим количеством технических ошибок, на которые никак невозможно было повлиять, так как офис и специалисты сервисной команды территориально находились в Польше.