Жизнь здесь и сейчас. Хорошая новость: будущего нет 2.0

Так что мечтайте, загадывайте желания и стучитесь лбом о материализованные мечты. Учиться всегда пригодится.[78 - Невольно вспоминается скороговорка одного из героев кинофильма «Формула любви»: «Учиться всегда сгодится, трудиться должна девица, не плюй в колодец – пригодится… и, как говорится…»] Некоторые даже утверждают, что именно для этого мы появляемся на этот свет.

Будь как крепкая вода, не будь как мягкий камень!

Почему говорят, что желания не исполняются? Вадим Зеланд, автор концепции «трансферинга реальности» утверждает, что осуществляются лишь искренние намерения.

В чем разница между «желанием» и «намерением»?

С одной стороны, никакой разницы нет. То есть, почти нет. «Желание» и «намерение» – это слова синонимы. На уроках русского языка в средней школе учат, что слова синонимы близки по смыслу.

Однако, если взглянуть на это под другим углом зрения, то можно «найти 10 отличий»,[79 - В данном случае «10 отличий» – это не более, чем «фигура речи», напоминающая о «стандартном задании» на развитие внимания.] которые укладываются в смысловое наполнение пословицы «вода камень точит». Увеличение количества капель воды ведет к тому, что качество камня меняется. Камень сначала превращается в гладкую гальку на берегу моря, а потом – в морской песок. Получается, что вода крепче камня. Иначе было бы наоборот: «Камень воду точит». Но так не говорят, потому что на берегу моря есть камни, обточенные водой, но нет воды, обточенной камнями.

Вода при всей ее кажущейся податливости не поддается сжатию. Крепкий металл можно подвергнуть сжатию, а текучую и податливую воду – нет.[80 - Краткий комментарий в стиле «науч-попа»… В теории воду можно подвергнуть сжатию, которое происходит за счет уменьшения межмолекулярного расстояния, которое у жидкостей на порядки меньше, чем у газов. Однако, энергия воздействующая на воду, должна быть равной мощности ядерного взрыва. В бытовых условиях вода практически несжимаема. Свойство несжимаемости жидкостей используется в гидравлических устройствах: домкратах, тормозной системе автомобиля…]

Начальники, которым доводилось критическим взором рассматривать текущую крышу гипермаркета или производственного объекта, наверняка, приходилось слышать объяснения технического специалиста:

– Сложно сказать, где крыша прохудилась. Вода себе дырочку найдёт. Дырка не обязательно там, где видна течь.

Одним словом, поведение воды – прекрасный пример для креативного и проактивного менеджера: он настойчив в достижении целей, не отступает перед трудностями, ищет выход из сложных ситуаций и добивается своего. Со временем. Для достижения результатов нужно время.

Из общего правила можно вывести ряд частных следствий. Например, секрет успешности переговоров с участием высоких Начальников состоит в умелом использовании «фактора времени». Работает это примерно следующим образом.

Вы стали иерархическим руководителем такого уровня, что «под вами» оказалось сразу несколько уровней других специалистов и управленцев. И Вы уже можете (должны) задавать «трудные» вопросы подчиненным. Например, Вы спрашиваете своего Коммерческого директора:

– Как там дела с контрактом с поставщиком «Y»? Насколько глубоко он прогнулся под наши условия?

– Глубина прогиба незначительна, – отвечает Коммерческий директор. – Стойко держится поставщик «Y».

– Сколько встреч провёл твой категорийный менеджер с поставщиком «Y»? – Продолжаете Вы задавать вопросы.[81 - В некоторых компаниях, по преимуществу западного происхождения, культивируется идея, что руководитель не раздаёт указания («tell»), а задаёт вопросы («ask»). Считается, что таким образом он деблокирует творческий потенциал сотрудников, и компания наполняется творческой энергией. Впрочем, есть вопросы и «вопросы». Некоторые руководители говорят: «Я здесь начальник, и я задаю вопросы». Речь о стимулировании творческого потенциала подчиненных уже не идет. Смыл противоположный: «Рты закрываем. Ваши мнения мне не интересны». Поэтому говорят: «То же самое, да не так бы молвить».] – И с кем конкретно он встречался?

– Провёл одну встречу. Встречался с менеджером по ключевым клиентам.

– Хм, одну… – говорите вы несколько озадачено. – И какие договорённости зафиксировали в протоколе встрече?

– В протоколе? – переспрашивает Коммерческий директор с некоторым недоумением. – Уточню, был ли вообще протокол.

– Ну, ты должен (должна) за этим присматривать. Это же не встреча друзей для беседы на свободные темы! Пусть встретится «нормально», чтобы с протоколом, «follow up» («отслеживанием выполнения прежних решений»). Все участники должны понимать, что у нас «по-серьёзному», а не так, что мейлами обменялись, по телефону поговорили, и успокоились. Если это не поможет, встреться с их Директором по продажам. И каждый раз письменно фиксируй, о чём удалось договориться. Если не сработает, и надо подтянуть их Генерального, – дай знать, я подключусь.

С поставщиком общаются три или четыре раза на переговорах разных уровней, и каждый раз поставщик может говорить: «Нет! No! Nein!»

Однако с каждым разом ему будет все сложнее это делать. Общее количество энергии во Вселенной безгранично, но конечно. Энергия, находящаяся в распоряжении конкретного человека, вполне исчерпаема. Сопротивляться до бесконечности могут только фанатики, которые, как правило, не участвуют в корпоративных переговорах. Генеральный директор (любой большой Начальник) подключается к переговорам, когда с контрагентом уже встречались три – четыре раза. К этому времени «теория трёх „нет“» уже полностью отработана.

Согласно «Теории трёх „НЕТ!“» обычный нормальный человек говорит три раза «нет», а потом машет рукой и соглашается:

– Да и черт с ними, уж больно настойчивые. Соглашаюсь!

Большинству людей не нравится чувствовать себя кому-то обязанным. Хочется побыстрее избавиться от этого неприятного ощущения.

Настойчивые усилия переговорщиков создают у партнера (ов) эффект «обязанности». Подтекст повторяющихся действий несет в себе разрушительный информационный заряд, способный пробить толстую броню сознательного сопротивления:

– Мы так стараемся, стараемся, а вы все не реагируете.

Партнёр ощущает нарастающий энергетический перекос, что может вызвать сильный непроизвольный порыв пойти навстречу.

Однако, помните, что до верхних слоев иерархического управления добираются многие из тех, кто следует завету Талейрана: «Не следуйте первому движению души, потому что оно, как правило, благородно». Учитесь сдерживать свои порывы.

Если Вы нарвались на последователя идей Талейрана, и Вам отказали три или четыре раза, то тогда, – как в науке:

– Отрицательный результат – тоже результат.

Попытки прошибить стену головой вредны для здоровья. Следует искать пути, как эту стену обойти.

«Секрет руководителя» состоит в том, что он попадает на четвертые или пятые переговоры, когда клиент или полностью «созрел» и на все согласен, или всем уже понятно и очевидно, что вся затея – умерла и не шевелится. Начальнику остается или засвидетельствовать «свой» успех, или констатировать состояние клинического угасания предмета переговоров. То и другое происходит практически само по себе. Начальник просто заранее бронирует свое участие в правильном месте в нужное время.

Главное для руководителя – не дать втянуть себя в более ранние стадии переговоров, на которых он не сможет сказать в стиле «lead by example» («делай как я»): «Ну, вот видите, как надо дожимать поставщиков!»

Многоступенчатая космическая ракета – хорошая метафора в общении с подчинённым для объяснения функциональных родей в организации. Пример краткого разъяснения подчиненному:

– Уважаемый Коммерческий директор! Для успешного вывода спутника на орбиту, то есть заключения договора на наших условиях, необходимо, чтобы каждая ступень отработала в порядке очерёдности. Сначала Категорийный менеджер, потом Категорийный директор, и, наконец, ты – Коммерческий директор. Если каждый сделал свою работу, и это не помогло, – подключаюсь я для встречи с их СЕО.[82 - Chief Executive Officer – Генеральный директор (анг.)]

Затем следует сделать паузу, после которой – задать вопрос «на засыпку»:

– Что будет с ракетой, если включить третью ступень, когда первая и вторая ступень полностью не отработали?

– Ракета взорвётся, – скажет Коммерческий директор.

– Точно! А нам нужны не взрывы на орбите, а заключённые договора.

Подобный подход делает работу руководителя не очень обременительной, но очень эффективной.

Один американский коллега любил повторять: «Чем меньше делаешь, тем больше платят».

Это он говорил про Начальников. Фраза звучит цинично, но цинизма в ней нет. Идея про «меньше делать, больше получать» – стара, как мир. Ещё Конфуций говорил о том, что многие проблемы вызваны чрезмерной активностью администраторов. Больше платят тому, кто научился работать эффективно: минимум усилий, максимум результата.

Конфуций был большим энтузиастом идеи «недеяния» («У-ВЭЙ» по-китайски). Недеяние – высшая форма действия. Человек не может оставаться в бездействии. Он постоянно суетится, растрачивая энергию попусту и нарушая гармоничную работу «Большой схемы всего». Остановить суету очень сложно.

Не отставал от Конфуция и уже знакомый нам Талейран, одной из «коронных» фраз которого была следующая короткая максима: «Не слишком усердствуй!»

Полностью отработайте потенциал тех возможностей, что у Вас под рукой, и того места, на котором оказались. Об этом напоминает ещё одно крылатое изречение Конфуция: «Государь должен быть государем, отец – отцом, сын – сыном».

В нашем народном творчестве та же самая идея немного скомпрометирована циничной стилистикой: «Каждый сверчок, знай свой шесток». При спорной форме «подачи», сама по себе идея – верная. Делай что можешь, с тем что у тебя есть, там, где ты есть.

* * *

На каждое утверждение – есть опровержение. Придерживайтесь правила «трёх „НЕТ“», но помните об «эффекте Эдисона».

Томас Эдисон считается изобретателем лампочки накаливания. Лампочка получилась не сразу. Эдисон сказал, что у него не было поражений, и он нашёл 10 000 способов, которые не работают. На десять тысяч первый раз – лампочка зажглась, и Эдисон вошел в историю.

Самое интересное, что Эдисон, в строго научном смысле, не изобрёл лапочку накаливания. Как это часто бывает с «большими открытиями», идея «носилась в воздухе». Многие энтузиасты проводили эксперименты с разными видам лампочек. Проблема была в том, что нить накаливания очень быстро перегорала. Энтузиазм исследователей падал, и они брались за решение других проблем. Эдисон провёл больше экспериментов, чем другие. Методом проб и ошибок он сделал лампочку с угольной нитью и устойчивым вакуумом. Нить не перегорала, лампочка светила долго.