Краткое содержание «Джек. Мои годы в GE»

Краткое содержание «Джек. Мои годы в GE»
Ольга Тихонова

Краткое содержание
Этот текст – сокращенная версия книги «Джек. Мои годы в GE». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты.

Джек Уэлч, величайший управленец XX века, прославился тем, что ежегодно увольнял 10% неэффективных сотрудников. Его, самого сурового босса в мире, журнал Fortune назвал менеджером столетия. За два десятилетия, проведенных у руля General Electric, Уэлч сломал стереотипы управления и превратил одряхлевшего исполина в глобальную корпорацию, успешно занявшую европейские и азиатские рынки.

Автобиографическая книга, написанная в жанре бизнес-литературы, попала в список бестселлеров New York Times. Джек увлеченно повествует о жизненном пути: детстве, родителях, начале работы в GE, избрании СЕО, взлетах и падениях, находках и потерях; открыто делится с читателями глубоко личными переживаниями.

Человек, заключавший многомиллиардные сделки и выходивший победителем из корпоративных конфликтов, считает, что главный актив любой компании – люди. Его блестящая карьера сложилась, потому что от себя и окружающих он требовал максимум возможного. Наверняка после прочтения кто-то из вас задумается о том, как найти свой рецепт эффективного руководства и добиться столь же впечатляющих успехов, как автор.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги «Джек. Мои годы в GE»

Джек. Мои годы в GE

Введение

Книга не претендует на истину в последней инстанции, вы не найдете в ней бизнес-секретов. Автор рассказывает:

• о философских идеях, ставших для него жизненной опорой;

• о силе простых решений;

• о возможности учиться, оставаясь открытым для нового;

• о том, что ошибки дают не менее полезный опыт, чем победы.

Это история успеха не одного человека, а тысяч умных, уверенных в себе сотрудников GE, которые учатся сами и учат друг друга освобождаться от оков старого мира, внедряя новый подход к производству, обслуживанию и технологиям.

Основные мысли книги

1. Уверенность в себе – фундамент успеха.

2. Мы окружены множеством интересных инструментов для работы. Главное, разглядеть их потенциал и обратить его себе во благо.

3. В компании должны работать люди, приносящие максимум пользы. С остальными нужно распрощаться.

Ранние годы

Джек Уэлч вспоминает о своем детстве как о счастливой поре. Мама с ранних лет учила его быть лучшим во всем. Ребенок рос в атмосфере любви, но не безнаказанности, сознавая, что он желанное и любимое дитя, мальчик знал и строгость.

Но лучшее, что дала ему мама, – уверенность в собственных силах. Позднее, уже во взрослой жизни, именно это качество он искал и всячески развивал в менеджерах, с которыми приходилось работать. Вместе с верой в свои силы появляется решительность и способность к росту, умение рисковать, учиться и расширять рамки своих возможностей. Не все верят в себя, но помочь людям найти эту уверенность – одна из самых важных обязанностей руководителя. Конечно, он обязан думать о производстве, но производство обеспечивают сотрудники. Перед ними нужно ставить цели – высокие, на первый взгляд, невозможные, и не скупиться на поощрение после каждого успеха.

Не менее сильно повлиял на мальчика отец. Он внушил мысль о важности упорного труда, приучил следить за событиями в мире и приобщил к гольфу, ставшему увлечением на всю жизнь.

В 1961 году молодой инженер GE с годовым жалованьем $10 500 получил прибавку к зарплате – на целую $1000. Плановое повышение выплат было одним из признаков скупости, что очень не нравилось Джеку.

Несмотря на это, его карьера развивалась успешно. В 1971 году он возглавил химико-металлургическое подразделение. Должность требовала не только работы с людьми, но и осведомленности в новых направлениях производства. После одиннадцати лет работы с пластмассами пришлось осваивать выпуск режущих инструментов, промышленных алмазов, изоляции и электроматериалов.

Я старался не бросать открытый вызов бюрократической системе, но из-за особенностей моего поведения некоторые руководители в центральном офисе в Нью-Йорке воспринимали меня как угрозу. Наши противоречия отразились в комментариях Роя Джонсона. Я получал из центрального офиса список кандидатов на все ключевые должности в юридическом, финансовом и HR-отделе, и мне приходилось бороться за каждого своего кандидата.

В период с 1971 по 1977 год в круг обязанностей постепенно входили новые задачи. Приобретя опыт руководства бизнесом с годовым оборотом 100 миллионов долларов, Уэлч стал во главе подразделения с 400-миллионным оборотом, затем в его подчинении оказалась группа с продажами в два миллиарда долларов.

Первые победные фанфары прозвучали в сентябре 1980 года. Подтверждением признания и лидерства стал звонок одного из директоров – Эдда Литтлфилда, который пригласил Уэлча в гольф-партнеры на турнир Cypress Point Club в Калифорнии.

Создание философии

1 апреля 1981 года Джек достиг своей цели – стал председателем правления General Electric. И он не представлял, как быть дальше. Недоставало навыков общения, зато присутствовала нерешительность, которую видел не только он, но и окружающие.

В первые годы на посту CEO он часто рассказывал историю о направлении ядерной энергетики, желая побудить сотрудников трезво смотреть на вещи. В возглавляемой им компании было много положительных сторон, но отсутствовало осознание реальности.

Видение и внедрение стратегии

В 1981 году Джек Уэлч в качестве CEO впервые выступал перед финансистами Уолл-стрит. Его программная 20-минутная речь произвела эффект, сравнимый со взрывом бомбы. Он говорил о стратегии долгосрочного выживания на рынке. По мнению Уэлча, успех ожидал компании, ориентированные на сферы роста и лидирующие в этих сферах, тех, кто делает ставку на дешевые и качественные товары и услуги. Этим курсом он и повел GE, и это решение навсегда изменило фирму.

Не все, присутствующие на Уолл-стрит, оценили потенциал выступления – финансисты привыкли опираться на конкретные цифры, которыми можно оперировать при расчете будущей прибыли. Их интересовал количественный аспект – Уэлч говорил о качестве. В отсутствие инструментов, помогающих обосновать точку зрения, он мог предъявить только собственное видение концепции развития, которая кардинально отличалась от существующих.

Никто – ни внутри компании, ни со стороны – не замечал надвигающегося кризиса. GE была национальным кумиром, десятой корпорацией в США по величине и рыночной капитализации. Но уже много лет нам на пятки наступали азиатские производители, отхватывая отрасль за отраслью: радиоприемники, фотоаппараты, телевизоры, сталь, корабли и, наконец, автомобили. Наше отделение по производству телевизоров с трудом сдерживало натиск. Конкуренты – в том числе из Японии – медленно, но верно отвоевывали нашу прибыль. Несколько других направлений, в частности, бытовой электроники и бытовой техники, были ничуть не менее уязвимы.

Однажды, объясняя жене свою теорию, Уэлч нарисовал ее. Он изобразил три круга, обозначив их как «ядро», «высокие технологии», «услуги». Снаружи и внутри кругов располагались отделы GE. Внутрь он поместил ключевые производства и услуги – то, на чем базировалась работа компании. Снаружи – балласт, от которого надлежало избавиться: продать, закрыть, модернизировать или перераспределить. Эти отделы работали в медленнорастущих сферах, показывали неудовлетворительные результаты, или их деятельность не соответствовала стратегии компании.