Краткое содержание «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве»

Краткое содержание «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве»
Ольга Тихонова

Краткое содержание
Этот текст – сокращенная версия книги «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты.

Почему без слаженного взаимодействия терпят фиаско даже способные команды? Их силы и энергию отнимает внутренняя борьба. Ухудшение психологического климата, отсутствие нацеленности на результат приводит к уходу ценных специалистов.

Но все исправимо – доказала главная героиня книги Кэтрин Петерсон, занявшая кресло управляющего DecisionTech. Она сумела сплотить топ-менеджеров, снизив приоритет финансовых целей, и вывела компанию на новый виток развития.

О том, как превратить группу талантливых людей в команду победителей, рассказывает Патрик Ленсиони в бизнес-романе «Пять пороков команды». Вместе с героями читатель пройдет путь от разобщенности и взаимного недоверия к рождению дружного коллектива, каждый член которого ставит интересы фирмы выше собственных.

Книга полезна тем, кто работает в команде и с командой – от руководителей всех уровней до рядовых сотрудников.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве»

Пять пороков команды. Притчи о лидерстве

Введение

Книга «Пять пороков команды» отличается от обычной бизнес-литературы увлекательной формой изложения. Это красивая история спасения высокотехнологичной компании DecisionTech, которая стремительно неслась к краху. Некогда перспективное предприятие обрастало проблемами, несмотря на отличный бизнес-план, современную продукцию, инвестиции и опытное руководство. Точкой поворота стал приход нового генерального директора.

Последняя, пятая, часть – обобщающая. Автор подробно анализирует каждый порок, дает рекомендации по их преодолению.

Книга рассчитана на руководителей высшего и среднего звена, а также любого, кто стремится достичь успеха.

Проблемы

Причина неудач лежала на поверхности – компанию тянули на дно организационные проблемы. DecisionTech считалась одним из наиболее неприятных мест работы. Совет директоров отказывался мириться с создавшимся положением и безучастно наблюдать за гибелью предприятия, перед которым всего пару лет назад открывались заманчивые перспективы.

Оставалось надеяться на чудо. Но даже в этих условиях предложение председателя совета директоров выглядело неожиданно. Он рекомендовал на должность СЕО Кэтрин Петерсон, что в глазах многих его коллег выглядело безумием. Председатель сумел убедить собравшихся, заверив, что Кэтрин спасет компанию. В пользу его выбора свидетельствовал опыт работы с кадрами и умение разбираться в людях. Главную же причину никто так и не назвал. А она заключалась в состоянии предприятия – настолько плачевном, что впору было хвататься за любую соломинку.

На самом деле председатель в течение многих лет с интересом следил за карьерой Кэтрин, удивляясь, сколь многого она достигла при таком скромном образовании. Меньше чем за пять лет она стала исполнительным директором на единственном в районе Сан-Франциско автомобильном заводе – совместном американо-японском предприятии. Благодаря ее усилиям завод за несколько лет превратился в одно из самых успешных предприятий в стране. И хотя председатель совершенно не разбирался в автомобильной промышленности, он был убежден, что Кэтрин идеально подойдет для решения проблем DecisionTech.

Рассмотрев качества Кэтрин, совет директоров так и не определил, какие из них более всего не соответствуют DecisionTech, их было слишком много. Положившись на опыт председателя, кандидатуру Кэтрин утвердили.

Первым начинанием нового генерального директора стало решение провести ряд двухдневных выездных встреч топ-менеджеров в долине Напа.

Разбираясь с проблемами DecisionTech, Кэтрин спрашивала себя, не была ли она слишком самонадеянна, согласившись занять эту должность. Топ-менеджеры компании работали обособленно, о единой команде с общими целями не было и речи. И это видели все, включая подчиненных. Такое положение дел в «верхах» не могло не отразиться на общей атмосфере в коллективе.

Кэтрин еще раз внимательно просмотрела список топ-менеджеров.

Джеф Шенли – поклонник нетворкинга – отвечал за поиск инвесторов и сотрудников и отлично справлялся с обязанностями. Благодаря ему компания не испытывала недостатка в инвестициях и грамотных управленцах.

Мишель Бебе, или Майки, как к ней все обращались, руководила отделом маркетинга.

Мартину Гилмору принадлежала идея основного продукта компании. Фактически он был основателем DecisionTech.

Джей-Ро – специалист по продажам – был несколько старше остальных.

Карлос Амадор – сотрудник службы клиентской поддержки.

Джен Мерсино возглавлял финансовый отдел.

Ник был помощником Джефа, в его обязанности входило создание инфраструктуры, открытие представительств компании, координация деятельности DecisionTech по слияниям и поглощениям.

Конфликт

Кэтрин решила проводить выездные совещания в Напе по двум причинам. Это недалеко от работы, доехать можно быстро и недорого. Долина удалена от города, там не ощущается суета мегаполиса, обстановка располагает прервать безумный бег, забыть о проблемах и расслабиться. Работники DecisionTech любили это место и часто ездили туда отдыхать.

Кэтрин начала совещание с главного вопроса – взаимного недоверия членов команды.

Около часа сотрудники говорили о себе и неожиданно почувствовали, что стали дружнее и ближе. Однако опыт Кэтрин подсказывал, что это иллюзия, которая пройдет, как только речь зайдет о работе.

После короткого отдыха они вновь собрались вместе. Прежнее воодушевление исчезло; время до ланча посвятили анализу результатов личностных тестов, которые Кэтрин попросила заполнить заранее.