Материальное стимулирование персонала. Разработка премиальной системы

Материальное стимулирование персонала. Разработка премиальной системы
Ольга Владимировна Кныш

Дополнительное материальное стимулирование труда несомненно один из наиболее мощных рычагов повышение производительности персонала. При этом продуманный выбор производственных показателей и плановых заданий являются определяющими факторами эффективности премиальных планов. В книге вы найдете практические рекомендации о том, как выбрать показатели материального стимулирования для конкретной должности, сколько платить за выполнение плана, как избежать ошибок, которые могут дорого обойтись работодателю. Разбирая бизнес-кейсы, увидим, к каким экономическим последствиям приводят просчеты в выборе показателей материального стимулирования.

Предисловие

Программы дополнительного материального стимулирования – один из наиболее эффективных инструментов мотивации и повышения производительности. Кроме того, премиальные выплаты являются важной составляющей компенсационного пакета, а их доля в общей сумме вознаграждения бывает существенной. В этой книге мы рассмотрим основные принципы разработки планов материального стимулирования и ответим на следующие вопросы: Как выбрать показатели материального стимулирования для конкретной должности? Сколько платить за выполнение плана? Следует ли стимулировать перевыполнение плановых заданий? Разбирая бизнес-кейсы, увидим, к каким последствиям могут привести ошибки и просчеты при выборе экономических показателей материального стимулирования.

система материального стимулирования и мотивациЯ персонала

Продолжая обсуждение вопросов управления компенсационным пакетом, рассмотрим основные принципы разработки премиальных планов. Система дополнительного материального стимулирования, позволяющая сотрудникам «зарабатывать», получать дополнительное материальное вознаграждение при условии выполнения поставленных задач, достижения определенных показателей является важным элементом системы мотивации.

Основные принципы построения эффективной системы материального стимулирования:

Программы материального симулирования должны способствовать реализации стратегии компании.

Плановые показатели необходимо задавать с высоким коэффициентом сложности, чтобы сотрудник прилагал серьезные усилия для их достижения. Однако поставленные задачи должны быть реалистичными. «Если добиться желаемого результата невозможно, независимо от того, насколько напряженно я работаю, зачем прилагать усилия вообще?»

Размеры потенциальных «бонусов», премиальных, комиссионных следует определять таким образом, чтобы человек был действительно заинтересован в их получении и прикладывал максимум усилий для выполнения плановых заданий.

Количество задач нужно ограничить таким образом, чтобы усилия сотрудника были сконцентрированы на главных, стратегически важных показателях.

Ключевые показатели, задачи должны быть измеряемыми, соответственно, необходимы механизмы, процессы измерения и контроля.

Эффективность программ материального стимулирования находится в прямой зависимости от усилий конкретного сотрудника, поэтому ключевые показатели, задачи должны быть определены таким образом, чтобы он сам, его руководитель и команда могли реально влиять на достижения.

Сотрудники должны быть уверены в том, что показатели, по которым их работа будет оцениваться и вознаграждаться, не будут пересматриваться в течение установленного периода.

Каковы основные этапы процесса разработки премиальных схем? С какими проблемами чаще всего приходится сталкиваться в процессе разработки и внедрения премиальных программ?

Стратегическое бизнес-планирование – основа системы материального стимулирования

Разумеется, никто не будет возражать против очевидной истины: система материального стимулирования должна опираться и поддерживать долгосрочную стратегию компании.

Процессы стратегического бизнес-планирования, оперативного финансового учета и бюджетирования являются основой построение эффективной системы материального стимулирования. Пытаясь разработать премиальную систему в отсутствие тщательно продуманной, детально проработанной долгосрочной стратегии развития, при отсутствии бизнес-плана, системы ключевых экономических показателей, вы буквально с первых шагов столкнетесь с массой проблем и вопросами, на которые нет ответа.

Приведу пример. Для большинства компаний наиболее актуальной задачей является стимулирование сбыта. Проще говоря, задачей номер один является создание системы комиссионных, премиальных планов для продавцов: торговых агентов, менеджеров по работе с клиентами и т.п. Очевидно, что объем продаж является основным показателем для данной категории сотрудников. Поскольку компании чаще всего имеют «линейку» продуктов, весьма актуален вопрос, каким образом стимулировать продвижение тех или иных продуктов. Продавец может одинаково вознаграждаться за продажу всей продуктовой «линейки», а можно использовать дифференцированный подход, определяя разный уровень компенсации для тех или иных продуктов.

Прежде, чем принять решение, необходимо определить, продвижение каких продуктов для компании стратегически важно. Равномерное вознаграждение за продажу всей «линейки» обычно побуждает продавца выполнять план за счет тех продуктов, которые по тем или иным причинам продать легче. Это, как правило, продукт с устойчивым спросом, товар, имеющий короткий цикл продаж или хорошую рекламную поддержку. Если ключевая задача компании на данном этапе состоит в том, чтобы максимально увеличить обороты, данная модель компенсации вполне оправдана. Иначе обстоят дела в период развития новых направлений или вывода новых услуг. В эти моменты система компенсации должна поддерживать ключевые задачи бизнеса.

Во многих случаях продвижение одних продуктов, особенно новых, требует больших усилий, иногда более высокой квалификации. Соответственно, для продвижения этих продуктов необходимы дополнительные стимулы: более низкие плановые задания, более высокий процент комиссионных и т.п.

Одновременно, при разработке премиальных схем для сбытовых подразделений возникает комплекс вопросов, связанных индустриальной, региональной сегментацией, стимулированием каналов сбыта: «Какие индустриальные сегменты являются приоритетными? Какие регионы следует развивать в первую очередь? На какие каналы сбыты ориентируется компания?» Если эти вопросы, останутся без ответа, то, по определению, усилия продавцов будут направлены в те индустрии и в те регионы, где продавать легче, там, где позиции компании традиционно сильны, где существуют наработанные связи.

Отсутствие продуманной стратегии создает предпосылки для возможных просчетов, ошибок в определении системы материальных стимулов. Цена таких ошибки в некоторых случаях бывает очень высока.

Определение стандартных должностей (benchmarking jobs)

Приступая к разработке премиальной программы, следует определить, для каких подразделений, каких должностей планируется разработка премиальных схем или программ материального стимулирования. Если в компании существует несколько десятков отделов, а в штатном расписании десятки, а то и сотни должностей, имеет смысл выделить ключевые подразделения, должности, группы должностей внутри этих подразделений, на которые нужно ориентироваться в первую очередь. Как говорят англичане, «слона едят по частям», поэтому подумайте о приоритетах, определите основные этапы внедрения премиальных программ по каждому из подразделений.

Как правило, первоочередной задачей является разработка программ материального стимулирования для топ-менеджеров, возглавляющих основные производственные направления, или подразделения, которые являются «центрами прибыли». В производственно-сбытовых компаниях приоритетным направлением является разработка и внедрение программ материального стимулирования отделов продаж, а также для подразделений, отвечающих за логистику, снабжение и производство.

В каждом из подразделений выделяются ключевые, стандартные должности, группы должностей (benchmarking jobs), на которые в первую очередь следует ориентироваться при разработке премиальных программ. К ключевым должностям относятся типовые, «массовые» должности, связанные с основным производством и «производством прибыли». Иными словами, это те области, где занято большое количество сотрудников, работа которых непосредственно связана с «производством прибыли».

Упражнение 1.

Рассмотрим пример штатного расписания отдела сбыта

Какие должности вы выделите как приоритетные для разработки премиальной программы?

В предложенной структуре имеет смысл сосредоточить усилия на разработке премиальной программы для менеджеров по работе с дистрибуторами, менеджеров по работе с ключевыми клиентами и руководителей этих подразделений, поскольку данные должности являются ключевыми с точки зрения выполнения плана по реализации продукции, а также наиболее массовыми. Руководствуясь этими критериями, определяем приоритетные должности или группы должностей для остальных подразделений, которые относятся к «центрам прибыли»: логистика, снабжение, производство.

В структуре компании могут присутствовать должности, которые в процессе построения принципов премиальной системы стоит объединить в «типовые» группы, особенно в тех случаях, когда ключевые функции, задачи схожи.

Определение ключевых показателей

Каждая из должностей в структуре, штатном расписании компании создается с определенной целью, для решения вполне конкретных задач. Соответственно для каждой должности определяются должностные обязанности и функции и ключевые показатели эффективности. Рассмотрим, например, должность PR-менеджера.

Ключевые цели и задачи должности:

Обеспечить эффективную реализацию корпоративных PR компаний, поддерживая тем самым достижение плановых финансовых показателей подразделения компании.

Примеры обязанности:

В тесном взаимодействии с подразделением маркетинга обеспечить освещение маркетинговых кампаний в прессе;

Координировать работу PR агентств в процессе реализации PR-проектов;

Обеспечить взаимодействие со средствами массовой информации;

Обеспечить соответствие пресс-релизов корпоративным стандартам;

Контролировать исполнение PR бюджетов и т.п.

Примеры ключевых показателей эффективности (KPI)

Количество пресс-релизов;

Количество упоминаний в средствах массовой информации;

Количество пресс-конференций;

Количество статей о продуктах компании, опубликованных в средствах массовой информации;

Эффективность и качество исполнения PR бюджета (отсутствие перерасхода бюджетных средств);

Динамика «узнаваемости» бренда компании.

Очевидно, что перечень возможных индикаторов, показателей для каждой конкретной должности может быть достаточно обширным. При этом, чем сложнее содержание той или иной должности, чем шире круг обязанностей и выше уровень ответственности, тем более «впечатляющим» будет список возможных показателей.