Мотивация к работе. Теория Херцберга

условия работы

отношения с коллегами и подчиненными

статус

личная жизнь

стабильность.

Поскольку задача гигиены состоит в профилактике заболеваний, то это слово, по мнению Херцберга, подчеркивает влияние внешних факторов на обеспечение необходимого уровня мотивации. Несоблюдение правил гигиены ставят здоровье под угрозу, но предупредить болезнь проще и дешевле, чем ее лечить. Следуя этой логике, можно сказать, что факторы гигиены являются необходимым условием мотивации сотрудников, фундаментом системы организационной системы мотивации.

При этом следует помнить: если сотрудник в основном удовлетворен условиями, связанными с факторами гигиены, то дальнейшие усилия, направленные на их улучшение, не приводят к росту заинтересованности в работе.

Например, если сотрудника в целом устраивает заработная плата, то ее существенное увеличение не повлияет на производительность труда, поскольку рост мотивации будет носить кратковременный характер. Зачем зря тратить деньги? Источники эффективности в этом случае следует искать в факторах роста. Однако, если заработную плату вообще не поднимать или поднимать незначительно, без учета реального повышения стоимости жизни, то, рано ли поздно, мотивация сотрудника резко снизится, поскольку его доход перестанет обеспечить тот уровень жизни, к которому он привык. В этой ситуации бессмысленно рассчитывать на то, что, расширяя круг обязанностей, делегируя полномочия, мы сможем удержать, мотивировать сотрудника.

Информация к размышлению. Проблемы классификации.

Если более внимательно посмотреть на результаты социологического исследования Херцберга, то не все выводы покажутся однозначными и бесспорными.

В первую очередь возникает вопрос: на основании каких критериев одни факторы Херцберг относит к мотивационным, а другие к гигиеническим? Первую группу он определяет, прежде всего исходя из количества позитивных упоминаний. То есть, насколько часто изменение отношения к работе в положительную сторону респонденты связывают с тем или иным фактором. В таком случае не совсем понятно, почему заработная плата относится ко второй группе, несмотря на то, что частота ее упоминаний в позитивном ключе гораздо выше, по сравнению с остальными факторам гигиены? По какому принципу определена граница между группами? Может быть, определяющим критерием является соотношение позитивных и негативных упоминаний? Однако Херцберг признает, что с вопросами заработка одинаково часто связаны обе модальности. При этом общее количество упоминаний о зарплате выше, чем по некоторым мотивационным факторам. И если строго следовать критериям, предложенным Херцбергом, то фактор заработной платы логичнее было бы отнести к первой группе.

Осознавая существующие противоречия, Херцбер, тем не менее, относит денежную стимуляцию к группе гигиены, объясняя это тем, что недовольство, вызванное этим фактором, чаще носит долгосрочный характер, в то время как стимулирующий эффект быстро проходит. «Все, что связано с материальным вознаграждением обладает большим потенциалом для создания негативного отношения к работе, нежели позитивного», – утверждает Херцберг. Если это так, то как объяснить, что признание, как фактор мотивации, вызывает длительные позитивные изменения только в тех случаях, когда сопровождается материальным поощрением?

Следующий вопрос: как быть с таким фактором, как возможность профессионального роста? С одной стороны, он связан с содержанием работы, однако статистические результаты исследования никак не позволяют отнести его к мотиваторам. Херцберг объясняет это тем, что продвижение по карьерной лестнице в современном обществе не зависит от профессионального уровня сотрудника. Согласитесь, утверждение достаточно спорное.

Полученные результаты не позволяют также однозначно утверждать, что с факторами гигиены чаще связано недовольство работников. Возьмем, например, стабильность и статус, понятия, вызывающие равное соотношение как позитивных, так и негативных эмоций. Что касается межличностных отношений с подчиненными, то здесь и частота, и длительность положительного воздействия заметно превышает отрицательное.

Таким образом, часть результатов исследования противоречит выводам Херцберга о том, что с факторами, входящих в группу гигиенических, чаще связано негативное отношение к работе, а факторы, имеющие позитивное влияние, касаются только содержания работы. Остается вопрос: насколько оправдано жесткое разделение факторов на «внутренние = позитивное отношение к работе» и «внешние = негативное отношение к работе»?

Теория Херцберга, основанная на результатах масштабных исследований в бизнес-среде, до настоящего времени сохраняет свою актуальность.

Главная заслуга Херцберга состоит в том, что ему удалось выявить ряд факторов, влияющих на изменение отношение к работе: внутренних, относящихся к содержанию работы и внешних, относящихся к организации труда. Херцберг убедительно доказал важную мотивационную роль факторов, относящихся к содержанию работы, среди которых приоритетными являются: содержание самой работы – должностные обязанности, признание и продвижение по карьерной лестнице.

Исследования Херцберга выявили особую роль заработной платы, системы материального вознаграждения в формировании мотивационных установок. Несмотря на то, что сам Херцберг не развивает эту идею более глубоко, некоторые данные, в частности анализ взаимосвязи факторов, позволяют предположить, что мотивационное воздействие компенсационной составляющей является многофункциональным. Иными словами, в мотивационной иерархии заработная плата выполняет не только функцию удовлетворения базовых материальных потребностей, но ее можно также рассматривать как форму признания достижений, продвижения по служебной лестнице, как признак социального статуса.

С практической точки зрения важно обратить внимание на то, что:

• негативные эмоции связаны не столько с абсолютным уровнем заработной платы, сколько с несправедливым распределением вознаграждения и неправильной политикой компании в этом вопросе;

• а повышение заработной платы дает лишь непродолжительный позитивный мотивационный эффект.

Как мотивировать сотрудника? Рекомендации Херцберга

Главный практический вывод Херцберга из теории «Роста» таков: чтобы повысить мотивацию сотрудника, необходимо обогатить содержание его работы. В знаменитой статье «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», опубликованной в HBR, он пишет: «Если даже небольшой процент времени и средств, которые в данный момент тратятся на гигиену, направить на обогащение работы, то отдача от роста мотивации и производительности, полученные дивиденды, были бы максимальными по сравнению со всеми остальными усилиями в области совершенствования управления персоналом».

Обогащение труда не следует путать с простым увеличением объема работы или расширением должностных обязанностей. Более правильным было бы понимать его как изменение функций, открывающее возможности для роста сотрудника. С точки зрения Херцберга, к таким изменениям относятся:

новые, более сложные задачи

ослабление контроля

повышение уровня личной ответственности

предоставление дополнительных полномочий, большей свободы в способах достижения поставленных задач

поощрение достижений.

При всей очевидной ценности и эффективности этих рекомендаций, они, на мой взгляд, нуждаются в дополнительном пояснении. К сожалению, недостаточно продуманные действия иногда приводят к прямо противоположному результату, и вместо удовлетворенности работой мы имеем снижение уровня мотивации сотрудника из-за сильного стресса. Чтобы предостеречь от наиболее типичных ошибок, рассмотрим несколько примеров.

Непридуманные истории

Молодой, способный и перспективный специалист, успешно справлявшийся с планом, получил предложение возглавить вновь формирующееся подразделение. Энтузиазм, с которым он приступил к работе, довольно быстро улетучился, когда он понял, что план увеличен в три раза. Подобрать команду не так просто. Много времени уйдет на то, чтобы найти и обучить людей. Однако самый неприятный сюрприз был в том, что маркетинговых ресурсов для развития нового направления выделено не было, возможности действовать ограничены жесткими правилами, а полномочия на предоставление дополнительных скидок и льготных условий для клиентов крайне ограничены. Сотрудник уволился, не успев подписать приказ о назначении на новую должность.

Вывод: недостаточно определить «сложную» задачу, необходимо обеспечить объективные условия ее выполнения: поддержать соответствующими ресурсами и полномочиями.

Непридуманные истории.

Руководитель сравнительно небольшой организации поручил молодому системному администратору, который отлично справлялся со своими обязанностями, разработать проект сайта компании. С точки зрения руководителя, это новая интересная задача, тем более что ресурсы предоставлены, никакого контроля и опеки: твори, выдумывай, пробуй!

Но сотрудник никогда раньше не сталкивался с подобными задачами, его уровень технических знаний в области веб-дизайна был близок к нулю, никакого опыта управления проектами он не имел, как, впрочем, и очевидных организаторских талантов. Когда через два месяца, начальник «вспомнил» о поставленной задаче, то был крайне удивлен отсутствием каких-либо ощутимых результатов. Состоялся неприятный разговор. Починенный уволился. Результат: сайта как не было, так и нет, компания потеряла хорошего системного администратора. Почему? Сотрудник может и хотел бы оправдать ожидания, но понятия не имел, что и как надо делать. Он не был готов для решения задач такого уровня.

Вывод: сложные задачи, которые ставятся перед сотрудником, должны быть реалистичными, то есть должны соответствовать его возможностям, знаниям и навыкам.

Непридуманные истории.

У руководителя отдела обучения появилась идея снять учебный фильм на материале компании. Он поручил это своему заместителю. Идея была встречена с восторгом, несмотря на то, что заместитель в тот момент не имел ни малейшего представления о том, как снимаются фильмы. Нашли режиссера, актеров, написали сценарий. Спустя много лет этот проект остался в памяти как один из самых ярких, когда задача вдохновляла, а творческий процесс доставлял удовольствие. Через некоторое время руководитель отдела решил поручить заместителю контролировать работу преподавателей английского языка. Реакция была совершенно другой: «Что поделаешь, надо, значит надо». Почему? Казалось бы, это тоже новая, сложная задача, связанная с расширением функций. Но в этом случае заместитель не видел перспектив профессионального или карьерного роста, задача не была ему интересна. Кроме того, он не имел полномочий что-то менять, управлять процессом обучения. Согласитесь, постоянно выслушивать жалобы на качество преподавания, не имея возможности повлиять на ситуацию, скорее де мотивирует, чем вдохновляет.

Вывод: обогащение содержания работы станет сильным мотиватором, если новые задачи и функции связаны для сотрудника с профессиональным развитием и карьерным ростом, обеспечены необходимыми ресурсами, а достижения и успехи отмечаются и поощряются начальством. При этом точки зрения руководителя и подчиненного на то, что является интересным и способствующим росту, могут не совпадать.

Непридуманные истории

Вечернее отделение факультета финансового менеджмента. Диалог студенток после окончания практического семинара «Основы бухучета», на котором отрабатывались навыки оформления первичной бухгалтерской документации:

– Уф, слава богу, закончили. Представляешь, есть несчастные люди, которые с утра до вечера оформляют платежки!

Вторая студентка, с недоумением и обидой.

– Почему несчастные? Я каждый день на работе оформляю платежки и мне это очень нравиться.

Этот подслушанный диалог заставляет задуматься о том, насколько разные бывают люди. В том числе и в эмоциональном восприятии содержания работы. Тем не менее, мы часто судим о том, что хорошо и что плохо, что нравиться в работе и что не нравиться, за других, исходя из собственных представлений. Это одна из самых распространенных ошибок руководителя.

Вывод: меняя содержание работы, следует учитывать индивидуальные особенности сотрудника – далеко не всем нравиться обогащение работы, связанное с изменяющимися обязанностями, новыми сложными задачами. Многие люди комфортно чувствуют себя, когда выполняют постоянные, повторяющиеся функции, именно это их мотивирует.

Непридуманные истории

Компания приняла решение о создании внутреннего корпоративного сайта. Помимо разработки технической части в задачу входило наполнение разделов сайта контентом. Многие сотрудники и менеджеры, искренне увлеченные идеей, добровольно вызвались участвовать в проекте. Во время одного из совещаний на вопрос руководителя: что можно предпринять для успеха проекта? один из участников предложил придумать формы поощрения, награждения авторов лучших статей, лучших разделов сайта. При этом речь не шла о материальном вознаграждении. Ответ руководителя проекта: «Не вижу в этом никакой необходимости. Это и так ваша работа», – вызвал крайне негативную реакцию всех присутствующих. В результате большая часть тех, кто готов был помочь в подготовке статей, отказались участвовать в проекте под теми или иными благовидным предлогом. Если мы воспринимаем дополнительные усилия сотрудников как обязанность, никак не отмечая и не поощряя их, то не удивляйтесь тому, что энтузиазм рано или поздно (а скорее всего, рано) иссякнет.

Вывод: успешное решение новых, сложных задач, выполнение сотрудником дополнительных функции может само по себе мотивировать работника, особенно когда задачи совпадают с его личными интересами в развитии. Однако, поощряя и отмечая (необязательно материально) его успехи и достижения, мы можем существенно усилить мотивационный эффект, и наоборот.