Мотивация к работе. Теория Херцберга

Мотивация к работе. Теория Херцберга
Ольга Владимировна Кныш

Что нас мотивирует в работе? Чего хотят сотрудники от своей работы? Как можно повлиять на мотивацию в команде? В этой книге вы найдете полезные практические рекомендации, подкрепленные фундаментальными научными исследованиями известного американского социолога Фредерика Херцберга. Насколько бесспорны эти рекомендации – читайте «непридуманные истории» из повседневной практики HR.

Предисловие

Первая книга серии «Теория и практика мотивации», посвященная теории Маслоу, позволяет нам представить общую картину мотивации, в основе которой лежит эволюция потребностей личности.

В следующей книге «Чего хочет сотрудник?» мы рассмотрим, к каким практическим выводам пришел известный американский социолог Фредерик Херцберг, исследуя факторы влияющие на изменение отношения сотрудников к работе, на уровень их производительности. В чем суть знаменитой теории «Роста»? Как, с точки зрения Херцберга, можно повысит уровень мотивации? Насколько бесспорны эти рекомендации? В чем расходятся взгляды Маслоу и Херцберга? Этим вопросам посвящена вторая книга серии «Теория и практика мотивации».

мотивация к работе. ТЕОРИЯ ХЕРЦБЕРГА

Исследования доктора Фредерика Херцберга в области мотивации сотрудников и факторов, влияющих на их отношение к работе, представляют большую ценность для построения корпоративной системы мотивации.

Особенно интересны практические рекомендации Херцберга, направленные на повышение мотивации сотрудников, основанные на всестороннем анализе причин изменения отношения к работе и их влияния на уровень производительности.

Личное дело.

Фредерик Херцберг (1923 – 2000 гг.) родился в г. Линне (штат Массачусетс США). В конце войны Херцберг закончил учебу в Нью-Йорке и впоследствии, уже в Питтсбургском университете, получил магистерскую и докторскую степень. В середине 50-х гг. он стал руководителем исследовательских работ в Psychological Service of Pittsburgh, некоммерческой психологической консалтинговой компании. В этот период Херцберг активно занимался изучением вопросов, связанных с отношением работников к труду. Результатом этих исследований, опубликованных в 1959 г., в книге "The Motivation to Work" ("Мотивация к работе") стала знаменитая мотивационно-гигиеническая теория Херцберга. В своих дальнейших работах Херцберг продолжает развивать основные идеи этой теории. Пожалуй, самойпопулярнойегоработойсталастатья "One More Time: How Do You Motivate Your Employees?" ("Как вы стимулируете своих работников?"), впервые опубликованная в 1968 г., в журнале Harvard Business Review, а затем неоднократно пере издававшаяся, на многих языках.

Будучи убежденным в том, что «отношение людей к своей работе может определять успех или провал любого промышленного концерна <…> что грань, определяющая выживет концерн или нет, будет зависеть от морального состояния внутри коллектива» Херцберг попытался найти ответ на вопрос: чего хочет человек от своей работы? Задача состояла в том, чтобы определить наиболее эффективные методы мотивирования сотрудников.

В основе исследований Херцберга лежит гипотеза, согласно которой одни факторы вызывают удовлетворение работой, другие неудовлетворение или негативное к ней отношение. Кроме того, Херцберг предположил, что существует определенная связь между отношением к работе и производительностью труда.

Результаты исследований Херцберга. Теория «гигиены и роста»

Предметом исследования Херцберга являлись «ситуации или периоды, во время которых отношения сотрудника к работе в значительной степени отличались от обычного в положительную или отрицательную стороны».

Участникам исследования, которое проводилось среди инженеров и бухгалтеров девяти промышленных предприятий Питтсбурга, предлагали рассказать о событиях, во время которых они испытывали особенно позитивные или негативные чувства по отношению к работе. В ходе опросов выяснилось, что разные события могут оказывать длительное или кратковременное влияние на трудовой процесс. Херцберг учитывает этот важный момент при классификации результатов опросов. В итоге, он выделил следующие факторы, которые упоминались в рассказах как источники положительных и отрицательных эмоций.

Признание. Факт публичной оценки результатов, похвалы за определенные действия. При этом в ходе исследования отдельно рассматривались ситуации, когда фактам признания сопутствовало материальное вознаграждение.

Личные достижения. Упоминания об успешном завершении работы, решении сложных проблем, возможность видеть результаты своего труда.

Возможности роста. К ним относятся возможности продвижения по карьерной лестнице, профессионального развития, повышения уровня квалификации.

Карьерный рост. Ситуации, связанные фактическим изменением официального статуса сотрудника.

Заработная плата. Случаи, когда вопросы оплаты труда оказывали позитивное или негативное изменение отношения к работе.

Межличностные отношения. Взаимоотношения сотрудника с каждой из категорий служебной иерархии (руководителем, подчиненными, коллегами, равными по статусу).

Стиль руководства.Технические аспекты управления. Рассматриваются ситуации, связанные с компетентностью непосредственного руководителя, стилем управления.

Ответственность. Полномочия. Уровень личной ответственности за результаты своего труда, изменение отношения к работе, связанное с новыми обязанностями, расширением полномочий.

Административная политика компании. Качество организации труда, корпоративных правил, политик и процедур.

Условия работы. Объем работы, качество оборудования, рабочих помещений.

Содержание работы. Должностные обязанности, конкретные задачи, которые решает сотрудник.

Личная жизнь. Особенности работы могут повлиять на личную жизнь таким образом, что вызывают изменение отношение к самой работе. Например, увеличилось количество командировок, что само по себе не вызывает негативных эмоций, но сотрудник меньше времени проводит с семьей. Это становится причиной конфликтов. В результате, негатив переносится на трудовую деятельность. В своем исследовании Херцберг рассматривает только подобные случаи, оставляя за кадром другие аспекты влияния личных, семейных обстоятельств.

Статус. Значение внешних признаков статуса, связанных с этих атрибутов: личный секретарь, служебный автомобиль и т.д.

Стабильность работы. Стабильность компании. Иными словами, мы рассматриваем, каким образом угроза потери работы влияет на отношение к работе.

Информация к размышлению. Факторы Херцберга и их определения

Столь подробное описание факторов, возможно, покажется лишним и несущественным. Однако для практической работы необходимо точно понимать определение каждого фактора, чтобы не возникло ошибочного токования. Например, фактор «стабильность» – «security» иногда переводится как «безопасность». Важно понимать, что вопросы физической безопасности, связанные, в том числе и с техникой безопасности, в данном случае, не имеют никакого отношения к выводам Херцберга. Под статусом как фактором мотивации мы понимаем только внешние атрибуты более высокого статуса, но не уровень полномочий или уровень принятия решений, а под заработной платой – все виды вознаграждения, в том числе и различные формы материального стимулирования. А если не знаем о том, что к понятию «личная жизнь» относятся только ситуации, когда сначала работа влияет на личную жизнь, что в свою очередь изменяет отношение к работе, то результаты и выводы могут вызывать недоумение: «Неужели действительно личная жизнь почти всегда негативно сказывается на отношение к работе?»

На графике 1 представлены результаты исследований Херцберга: факторы, с которыми связано изменение отношения к работе, и частота их упоминания, как позитивных, так и негативных.

График 1. Влияние факторов на отношение к работе.

На основании полученных статистических данных, Херцберг выделяет пять факторов, с которыми связано позитивным отношением к работе: личные достижения, признание заслуг, содержание работы, ответственность, карьерный рост. Таким образом, он приходит к выводу о том, что «пятерка самых популярных факторов фокусируется на самой работе». Иными словами, удовлетворение связано с тем насколько сотруднику нравится то, чем он занимается: его обязанности, личные достижения, даже, если эти достижения никак не отмечены, а уж тем более, когда они получают признание окружающих, в том числе и в виде продвижения по служебной лестнице. Возникающий при этом позитив отличается долговременным характером.

Как уже упоминалось, Херцберг уделяет особое внимание изучению длительности воздействия каждого фактора, анализируя ответы на вопрос: «Как долго вы испытывали позитивные или негативные эмоции после описываемых событий?». В итоге, он выделил три основных фактора, оказывающих наиболее сильное воздействие на позитивное отношение к работе: содержание работы, полномочия и продвижение по служебной лестнице

Все остальные факторы, с точки зрения Херцберга, редко влияют на позитивное отношение к работе. Они связаны не столько с непосредственно трудовым процессом, сколько с внешними условиями, с окружающей деловой средой: взаимоотношения с коллегами, руководителем, подчиненными, стиль управления, политика, правила, бизнес процессы, заработная плата, стабильность и т.д.

С внешними факторами (в первую очередь с общей политикой компании и стилем управления) Херцберг связывает негативное отношение к трудовой деятельности. Любопытно, что люди гораздо чаще жалуются на недостаточную загруженность, чем на избыток работы. Оказалось, также, что негатив, связанный с заработной платой, вызывается не абсолютным уровнем дохода, а несправедливым повышением одним сотрудникам и отсутствием повышения другим, то есть неправильной политикой управления уровнем компенсации.

Таким образом, после всестороннего статистического анализа частоты упоминания и длительности воздействия факторов, с которыми опрошенные связывают изменение отношения к работе, Херцберг приходит к следующему выводу: «Удовлетворение работой вызывается факторами, связанными с выполнением самой работы, тогда как неудовлетворенность – следствие действия факторов, определяющих контекст этой работы. Плохие условия работы, негодные политики и неумелое руководство обеспечивают неудовлетворенность человека своей работой. Доброкачественные политики компании, блестящее администрирование, хорошее линейное руководство и благоприятные рабочие условия не приводят к созданию позитивного отношения к работе. Как показывают полученные нами данные, признание, достижение, интересная работа, ответственность и продвижение по службе становятся источником позитивного отношения к работе. Их отсутствие гораздо реже приводит к формированию неудовлетворенности»

Первая группа факторов – мотиваторы, или факторы роста. Они связаны непосредственно с самой работой и формируют позитивное к ней отношение.

К ним относятся:

достижения

признание

содержание работы

ответственность / полномочия

карьерный рост.

Вторая группа факторов – факторы гигиены, влияющие на негативное отношение к работе:

политика компании

стиль руководства

заработная плата

отношения с руководителем