Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Культура Netflix строилась не на разработке детальной новой системы управления людьми – мы делали обратное. Мы постоянно соскабливали с себя политику и процедуры. Мы поняли, что преобладающий подход к построению команды и управлению людьми настолько же отстает от времени, насколько отставали товарные инновации до того, как ускоряющийся процесс слома системы потребовал развития быстрых, гибких, клиентоориентированных методов. Не то чтобы компании не испытывали всевозможные способы управлять лучше, однако по большей части то, что они делали, оказывалось или неуместным, или контрпродуктивным.

Многие компании цепляются за сложившиеся системы управления и контроля, где принятые решения спускаются сверху вниз, пытаясь при этом немного приукрасить их, поощряя «вовлеченность персонала» и «передачу полномочий» людям. Преобладают навязываемые, но неправильно понимаемые идеи о «лучших практиках»: бонусы и выплаты, привязанные к ежегодным показателям эффективности работы, великие инициативы кадровых служб вроде недавнего помешательства на пожизненных обучающих программах, празднества ради зарождения духа товарищества и возможности дать людям иногда повеселиться, а для столкнувшихся с затруднениями сотрудников – планы по улучшению результативности. Все это способствует расширению прав и возможностей, силы, что ведет к ответственной вовлеченности, из которой следуют удовлетворенность работой и счастье для сотрудника, результатом чего становится высокая эффективность – или именно так это представляется.

И я когда-то в это верила. Я начала свою карьеру в HR-службе Sun Microsystems и затем Borland Software, где применялся весь спектр привычных практик. Я согласовывала всевозможные соблазнительные бонусы. Я покорно направляла свои команды на леденящие душу сессии по разбору показателей результативности и проводила для менеджеров тренинги по повышению эффективности. Однажды, организуя программу равноправия в Sun, я даже потратила 100 тысяч долларов на мексиканскую вечеринку Синко де Майо (Cinco de Mayo). Однако со временем увидела, что все эти практики и системы очень дорого обходятся, затратны по времени и непродуктивны. Что еще более важно, я поняла, что они выстроены на ложных допущениях о человеческой сущности: что большинство людей нужно мотивировать, чтобы они по-настоящему взялись за свою работу, и что им нужно, чтобы кто-то говорил им, что делать. По иронии, «лучшие практики», разработанные на базе этих допущений, демотивировали и внушали неуверенность.

Да, увлеченные сотрудники, вероятно, дают более качественные результаты, но слишком часто за конечную цель берется именно вовлеченность, а не обслуживание клиентов и получение результатов. А стандартные убеждения, касающиеся того, как и почему люди начинают чувствовать вовлеченность в свою работу, расходятся с реальными драйверами испытываемой к работе страсти. Что касается передачи полномочий, силы, власти, то я просто ненавижу эти слова. Кажется, эта идея несет в себе благие намерения, но правда в том, что о передаче людям полномочий так много говорят лишь потому, что основной способ управления людьми – это отнять их полномочия, их силу. Мы не принимали решения отнять их – это происходило долго и постепенно. Мы связали людей по рукам и ногам.

Что я глубоко и по-новому поняла, ступив в более разрозненный мир стартапов, так это то, что у людей есть сила. Задача компании – не наделить людей силой, а напомнить о том, что они входят в дверь со своей силой, и создать им условия для ее применения. Сделайте это, и вы будете потрясены огромной работой, которую они сделают для вас.

Управление людьми как управление инновациями

Представляя альтернативные методы управления, разработанные нами в Netflix, я планирую поставить под сомнение все базовые принципы менеджмента сегодняшнего дня: будто бы необходима выработка лояльности, структуры для удержания на работе и развития карьеры, чтобы убедиться в том, что сотрудник вовлечен и счастлив. Все это неправда. Ничего из этого не требует управления.

Вот мое радикальное предложение: задача бизнес-лидера – создавать отличные команды, которые вовремя делают невероятную работу. Всё. В этом задача управления.

В Netflix мы покончили практически со всеми закостенелыми политиками и процедурами. Мы не сделали это одним махом. Мы делали это опытным путем, шаг за шагом, в течение нескольких лет. Мы подошли к развитию культуры так, как подошли к инновациям в бизнесе. Я понимаю, что для многих компаний подобные радикальные трансформации просто невыполнимы. А многие руководители команд не свободны покончить с определенными политиками и процедурами. Однако любая компания и любой менеджер свободны установить практики, которые использовали мы, чтобы внедрить совокупность вариантов поведения, сделавших культуру Netflix такой гибкой и податливой.

Практика свободы и ответственности

Покончить с политикой и процедурами и дать людям полномочия вовсе не означало хаоса и вседозволенности. Отказавшись от бюрократии, для всех людей на всех уровнях и во всех командах мы ввели дисциплину следования фундаментальным правилам поведения. Я часто говорила, что, хотя мы вычеркнули из своего словаря слова «политика» и «процедуры», но не отказались от слова «дисциплина» – мне оно нравится. Всю свою рабочую жизнь я хорошо ладила с инженерами, поскольку они очень, очень дисциплинированны. Когда инженеры начинают жаловаться на процесс, который ты пытаешься внедрить, то действительно хочется погрузиться в беспокоящие их вопросы, поскольку они ненавидят бессмысленную бюрократию и глупые процессы. Но они вовсе не против дисциплины.

Говоря об изменении культуры команды или целой компании, очень важно понять, что дело здесь не только в том, чтобы объявить о наборе ценностей и принципов ведения деятельности. Дело в определении практик поведения, которые вы хотели бы сделать постоянными, а затем во внедрении таких практик и действительном следовании им. Мы полноценно и упорно сообщали всем в Netflix о дисциплинированном поведении, которого мы ожидали, и это касалось руководящей команды и любого менеджера. Мы были так решительно настроены на то, что каждый сотрудник будет понимать нашу философию и практики поведения, которые мы хотели воплощать, что Рид даже начал делать документ в PowerPoint на эту тему, в разработке которого также активно участвовали и я, и многие другие члены команды руководителей. В конце концов он получил известность как «Презентация культуры Netflix». Возможно, вы его читали.

Когда несколько лет назад Рид разместил его в сети, мы понятия не имели, что он приобретет вирусную популярность с более чем 15 млн просмотров, число которых продолжает расти. Мы создавали его не для распространения. Мы создавали его как внутренний документ компании, нужный для передачи культуры новым сотрудникам, чтобы быть уверенными, что им абсолютно ясно, какого поведения от них ждут. Мы также подчеркивали, что в нем отражено не только то, чего мы ждем от них, но и то, чего они могут ожидать от нас. Та «Презентация» была написана не за один присест и не только Ридом и мной. Это был живой, дышащий, растущий, изменяющийся набор представлений, к которым мы приходили при построении культуры, и свой вклад в него могли внести руководители всех направлений компании. Прочтение «Презентации» станет прекрасным дополнением к прочтению этой книги, и одна из причин, по которым я написала эту книгу, в том, сколько вопросов я получаю, выступая с рассказами о «Презентации» или говоря о том, как воплотить на деле ее принципы.

Я всерьез размышляла об этом, переваривала уроки, полученные нами в процессе применения этих принципов и практик поведения в команде. Не все конкретные практики, внедренные в Netflix и описанные в «Презентации», применимы для каждой команды или компании. Даже в Netflix культура значительно варьировалась от департамента к департаменту. Например, маркетинг часто тянули в разные стороны, чего было бы довольно трудно ожидать от менеджмента инженерных групп. Однако был набор практик, служивших фундаментом этой культуры.

Мы хотели открытого, честного и постоянного общения по поводу работы, которая должна быть сделана, и трудностей, с которыми приходится сталкиваться, не только в команде конкретного менеджера, но и в компании в целом.

Мы хотели, чтобы люди придерживались радикальной честности: говорили друг другу и нам правду своевременно и желательно лично.

Мы хотели, чтобы люди обладали сильными, основанными на фактах мнениями, спорили о них взахлеб и проверяли их досконально.

Мы хотели, чтобы люди исходили в своих действиях из того, что будет лучше для клиента и компании, а не из желания доказать свою правоту.

Мы хотели нанимать менеджеров, которые будут брать на себя ведущую роль в подготовке команд к будущему, прилагая усилия к тому, чтобы на каждой позиции были эффективные специалисты с необходимыми навыками.

Мы просили всех руководителей, начиная с самого верха, придерживаться подобного поведения и, делая это, показывать каждому в своей команде, как он может действовать таким же образом.

ДОВЕРИЕ ПРОИЗРАСТАЕТ ИЗ ЧЕСТНОЙ КОММУНИКАЦИИ. СЛЫША ПОЛУПРАВДУ, СОТРУДНИКИ СТАНОВЯТСЯ ЦИНИЧНЫМИ.

ЦИНИЗМ – ЭТО РАКОВАЯ ОПУХОЛЬ. ОН ДАЕТ МЕТАСТАЗЫ НЕДОВОЛЬСТВА, КОТОРОЕ КОРМИТСЯ, ВЫЛИВАЯСЬ В УГОДНИЧЕСТВО И ПОДПИТЫВАЯ ВЕРОЛОМСТВО

Перспектива убедить команды действовать согласно этим требованиям может показаться пугающей. Достаточное количество сотрудников Netflix, с которыми я общалась при подготовке этой книги, рассказали, что с неохотой следовали той или иной практике, например необходимости лично давать абсолютно честный отклик на что-либо. Также они вспоминали, что, заставляя себя делать это, они видели, насколько восприимчивы были люди и как резко улучшались результаты работы команды. Решение в том, чтобы действовать постепенно. Вы можете начать с небольших шагов и продолжать расширяться. Выберите практику, которую считаете наиболее подходящей для вашей группы или вашего бизнеса, и начинайте с этого. Что касается руководящих команд, начните с департамента или группы, которые, по вашему мнению, лучше всего подходят или наиболее нуждаются в переменах. Создание культуры – эволюционный процесс. Думайте о нем как об экспериментальном пути открытий. Именно так мы думали при построении культуры Netflix. Не важно, с какого шага вы начнете, – важно начать. Со скоростью происходящих в наши дни изменений в бизнесе, как говорится, нет времени, кроме настоящего. Ловите момент.

Глава первая

Лучшая мотивация – вклад в успех

Обращайтесь с людьми как со взрослыми

Великие команды создаются, когда каждый их участник знает, куда они идут, и готов сделать все, чтобы попасть туда. Великие команды создаются без стимулов, процедур и соцпакетов. Они организуются посредством привлечения талантливых людей, взрослых и желающих справляться с трудностями, а также посредством последующего общения между собой, ясного и продолжительного, о том, в чем состоит эта трудность.

Превалирующая философия сегодняшнего менеджмента в том, что если вы хотите от людей высокой производительности, то прежде всего должны мотивировать их материально, а потом убедиться, что они в курсе того, что вы заглядываете им через плечо, держа все под контролем. Во множестве компаний есть цели отдела и команды и личные цели, а также формальный ежегодный процесс по оценке результативности в достижении этих целей. Эта структура, подобная каскаду, очень логична, очень рациональна. Но она теперь даже отдаленно не адекватна. Обращенные к сотрудникам слова: «Если вы сделаете Х, то будете вознаграждены Y» предполагают статичную систему. Однако бизнес в наши дни не статичен. Нет более важной награды, пусть она будет и велика, нет лучшей награды, чем значительный вклад в решение трудной задачи.

Я фанат целей. Нельзя быть их более ярым фанатом. Ошибочен здесь только обычный управленческий подход к их достижению. В большинстве случаев временные рамки, которые мы устанавливаем, сложные структуры, созданные в руководящих командах, и отслеживание результатов делают достижение целей труднее, чем оно должно было быть.

Великие команды наслаждаются трудностями

В консультировании стартапов меня больше всего воодушевляет работа с теми, что вдруг обнаруживают, что их венчурные деньги начинают иссякать и перед ними встают по-настоящему серьезные трудности, – именно в решении подобных задач складываются отличные команды. Отличные команды создаются тогда, когда дела идут трудно. Отличные команды формируются тогда, когда вам нужно докапываться до сути. Когда я нанимаю сотрудника, то ищу кого-то, кого действительно вдохновляют проблемы, которые нам предстоит решать. Вам нужно, чтобы они просыпались утром с мыслью: «Боже, это трудно. Я хочу это сделать!» Получить проблему, за которую надо взяться, и правильных коллег, с которыми за нее можно взяться, – лучший стимул из всех. Одна из моих мантр: «Искатели проблем – это ни о чем!» Многие люди думают, что они играют в компании действительно важную роль: «Именно я обнаружил эту проблему!» Хорошо, молодец, но решил ли ты ее? Вам нужны те люди, что безоговорочно любят решать проблемы.

Нил Блюменталь (Neil Blumenthal) и Дейв Гилбоа (Dave Gilboa), сооснователи Warby Parker, говорили мне, что сейчас особенно интересно строить компанию, поскольку открывать физические магазины теперь становится особенно трудно. Им нужно интегрировать магазинный опыт в опыт онлайн-сервисов, и это настоящий вызов. Не удивительно, что бренд так успешен. Некоторые руководители предпочтут двигаться по инерции уже достигнутого успеха, но возбуждает именно возможность столкнуться с еще более серьезными проблемами.

Спросите любого очень успешного человека о самых дорогих воспоминаниях в его карьере, и он непременно расскажет вам о раннем периоде преодолений или каком-нибудь исключительно сложном препятствии, с которым ему удалось справиться. У меня был прекрасный разговор об этом с Томом Уиллерером (Tom Willerer), бывшим вице-президентом по инновациям в сфере продукта в Netflix. Он перешел в Coursera, инновационный образовательный онлайн-провайдер, в качестве директора по продукту. Когда я спросила его, почему он любил помогать строить компании, он зажегся и принялся рассказывать историю о, казалось бы, безвыходной ситуации, с которой удалось справиться его команде. В начале финансового года руководство постановило, что к концу года компания должна удвоить свой доход. Он и группа разработчиков продукта решили, что достигнут цели, запустив к сентябрю 50 новых курсов. Это он описывал, как отчаянный шаг в расчете на чудо. За две недели до запланированной даты старта новых курсов они все еще не были уверены, что справятся. Они сумели, и стратегия отлично сработала. Это был моментальный и резкий рост доходов. Том сказал мне, что пришел в компанию, в существовании которой через пять лет вообще не был уверен, из-за «жажды забраться на гору». Он сказал: «Мне иногда кажется, что я могу потерять руку или ногу, делая это, но оно того стоит, поскольку я буду делать что-то важное и добавлять что-то этому миру, и именно это движет людьми». И я более чем согласна с ним. Я верю, что именно так многие люди отчаянно хотят относиться к своей работе.

Перспектива помочь в создании компании, которая даст сотрудникам такую возможность, и стала причиной, по которой я пришла в Netflix вопреки убеждению, что больше не пойду работать в стартап.

Когда в 1997 г. я услышала тот звонок в два часа ночи, то сразу поняла, что это был Рид Хастингс. Никто больше не звонил мне в два часа ночи.

Он спросил: «Ты спала?» А я ответила: «Да, конечно, спала. Я нормальный человек! В чем дело?»

Рид был не из тех людей, что позволят сну встать на пути хорошей идеи, и многими из них он поделился со мной поздно ночью, когда я работала с ним в его стартапе Pure Software. Продав Pure, он вернулся в школу и начал консультировать. Мы жили в одном городе и продолжали поддерживать тесную связь.

Он сказал, что собирается пойти работать в Netflix, я ответила: «Это кажется хорошим карьерным ходом. Зачем ты говоришь мне об этом в два часа ночи?»

Потом он спросил меня, не хочу ли я к нему присоединиться, и я ответила: «Ни за что». У нас были отличные времена в Pure, но я решила покончить с его сумасшедшими взлетами и падениями, с его безумными периодами. Также я не понимала, как собирается преуспеть крошечная компания, занимающаяся арендой DVD-дисков по почте. Ну, правда, Netflix собиралась вытолкнуть из бизнеса Blockbuster?!

Но потом Рид сказал: «Разве не здорово было бы создать компанию, в которой мы оба по-настоящему хотели бы работать?» Теперь я была заинтригована. В Pure я пришла уже после того, как была оформлена бизнес-модель. Возможность на этот раз участвовать в разработке была очень соблазнительна.

«Если бы мы это сделали, – спросила я его, – как бы ты понял, что получилось отлично?»

Он сказал: «О, я бы хотел каждый день приходить на работу и решать эти проблемы с этими людьми».

Мне понравилось это настроение. Мне кажется, этими словами Рид в точности отразил то, чего хотят от работы большинство людей: иметь возможность прийти и работать с правильной командой людей – с коллегами, заслуживающими доверия и восхищения, – и как безумным хвататься за совместное выполнение отличной работы.

Политика и структура не могут предвидеть потребности и возможности

Посмотрев на самые успешные компании примерно за последнее десятилетие, вы увидите, что многие из них – это интернет-фирмы с очень слаженными и органичными командами. Что я имею в виду под органичностью? Я имею в виду, что их цели и способы, которыми они распределяют время и ресурсы, а также проблемы, на которых они сосредоточены, подходы к их решению постоянно адаптируются к запросам бизнеса и клиента. Это растущие, изменяющиеся организмы. Это не жесткие структуры, ограниченные предопределенными требованиями к задачам, работникам и бюджету.

До Netflix я работала на Рида в Pure Software. Это было моей первой работой в стартапе, и я чувствовала себя так, будто умерла и попала на небеса. Я любила напряжение энергии и четкий фокус на инновации. Будучи руководителем HR-службы, я все еще представляла политику и процедуры, но уже начинала сомневаться в традиционной мудрости. Компания была намного меньше, чем те, на которые я работала прежде, поэтому я начала вникать в рутинные детали бизнеса и сумела получше узнать работников. Познакомившись с инженерами ПО и особенно понаблюдав за их работой, я поняла, что представление о том, что, чем больше народа, тем лучше персонал компании, ошибочно. В наших командах в Pure и других компаниях в Кремниевой долине я смогла увидеть силу маленькой неперегруженной команды.

Типичный подход к расширению бизнеса – добавить больше народа, усложнить структуру и навязать больше жестких бюджетных целей и ограничений. Но мой опыт в быстрорастущих компаниях, прошедших через успешное масштабирование, состоит в том, что самые экономичные из возможных процессов и сильная культура дисциплины намного важнее, по крайней мере, их скорости.

Позднее, в Netflix, момент резкого осознания случился после большого, очень болезненного сокращения персонала. В 2001 г. мы вынуждены были уволить треть сотрудников компании. Пузырь доткомов лопнул, с ним полетела в трубу и экономика, мы оказались на грани банкротства. Это было жестко. Потом на Рождество цена на DVD-плееры упала – они стали хорошим подарком, и бизнес вновь тронулся с места. Теперь мы должны были выполнять двойной объем работы с двумя третями сотрудников. Мы не могли нанять никого, кроме людей, что будут класть диски в конверты. У нас было так много новых клиентов, что нам не хватало оборудования, и мы вынуждены были каждый цент вкладывать в покупку дополнительной продукции. Однако все были очень довольны. Однажды, когда была моя очередь подвозить Рида на работу, я сказала ему: «Почему это так здорово? Я не могу дождаться начала рабочего дня. Мне не хочется вечером идти домой. Мы так тяжело работаем, но это прекрасно. Что во всем этом такого?» Он сказал: «Давай подумаем над этим».

Первым к нам пришло понимание того, что в компании остались наиболее результативные люди, и это научило нас, что лучшее, что можно сделать для своих сотрудников, – нанимать для них только эффективных коллег. Эта привилегия намного лучше, чем настольный футбол, или бесплатные суши, или даже большая блестящая премия, или предел мечтаний в виде опциона на акции. Прекрасные коллеги, ясная цель и хорошо понятные результаты труда – вот мощная комбинация.

Когда я увидела свет