Справочник «полевого» менеджера

– то, что позволяет себе начальник, через некоторое время позволяют и подчинённые.

Коротко остановлюсь на каждом из них.

Подчинённые наблюдают за руководителем. В любом случае руководитель является ролевой моделью для своих подчинённых. Действия начальства внимательно изучаются, запоминаются какие-то мелочи, которым руководитель может даже не придавать значения. Например, вы можете пообещать своему сотруднику перезвонить для решения какой-то важной для него проблемы и забыть это сделать в силу высокой занятости. Ваш подчинённый запомнит это, так как для него ваш обещанный звонок – важное событие, по которому он будет оценивать не только отношение к нему самому, но и к обещаниям вообще. Поэтому желательно давать только те обещания, которые точно могут быть реализованы.

Подчинённые обсуждают действия начальства. С этим ничего сделать нельзя, ваш образ вне зависимости от положительного или отрицательного к вам отношения будет дополняться различными слухами, сплетнями, несуществующими деталями и т. д. К сожалению, чем меньше подчинённые будут понимать то, что им нужно делать под вашим руководством, тем больше слухов разного толка и обсуждений будет в коллективе. Если вы новый руководитель, то довольно долго ваш стиль управления будут сравнивать с тем, что довелось видеть до вас. Как правило, все обсуждения ваших действий будет проводиться у вас за спиной, редко кто в коллективе отважится на открытое обсуждение каких-то не очень устраивающих вещей. Поэтому крайне важно при постановке задач, при объяснении работы давать исчерпывающие инструкции и детально (иногда – разжёвывая) объяснять и алгоритм действий, и то, для чего это нужно делать.

Подчинённые копируют манеры начальства. Это очень интересная тема. Когда-то я мог с лёгкостью определить, кто является руководителем у тех или иных медицинских представителей, когда с ними просто встречался и беседовал, не зная заранее, кому они подчиняются. Хорошо зная менеджеров первой и второй линии, по тем манерам, которые мне демонстрировали в поведении представители, я практически безошибочно называл их руководителей. Иногда дело не заканчивается только простым копированием манер; подчинённые могут начать придерживаться и стиля в одежде, и моделей гаджетов и т. д.

Я знал одного такого менеджера первой линии, который начал ходить на работу в чёрной водолазке, так как я появлялся на работе в такой же одежде. При этом он поделился со своими коллегами тем, что хочет быть похожим на меня (думаю, что в работе!), поэтому начал с водолазки. В практической деятельности это не особо помогло, ну а так я могу только надеяться, что в водолазке ему тоже было удобнее работать, чем в рубашке с галстуком.

Особенно ярко скопированные манеры демонстрируются сотрудниками круга А (но о кругах – чуть позже).

Подчинённые копируют действия начальства. Непреложная истина. Производственная жизнь столкнула меня с руководителем аналитического отдела, которая считала своим долгом относиться к сотрудникам других подразделений неуважительно и крайне высокомерно. Через некоторое время её ближайшие подчинённые, с которыми приходилось иметь дело, стали позволять себе те же самые выходки, что и их руководитель.

Другой пример: однажды руководитель подразделения по работе с аптечными сетями на собрании своего отдела заявил, что «КАМы – это „белая кость“ компании». Так как остальные подразделения по мнению сотрудников этого отдела имели кости другого цвета, со стороны КАМов началось крайнее высокомерие при выполнении любых кросс-отдельческих проектов на местах, что потребовало от локальных руководителей отдела продаж жёсткой корректировки поведения местных менеджеров по работе с ключевыми клиентами.

То, что позволяет себе начальник, через некоторое время позволяют и подчинённые. Только стоит вам начать опаздывать на работу, не сдавать вовремя отчёты, звонить своим подчинённым по вечерам, как вы даже не заметите, как ваши подчинённые начнут делать всё то же самое по отношению к остальным сотрудникам.

Вопрос, на который нужно дать себе ответ при управлении МП.

Вопрос этот вынесен мною на картинку ниже. «Что делает на своём рабочем месте медицинский представитель – продаёт или создаёт спрос?»

Интересный вопрос, на который в ряде компаний до сих пор нет точного ответа. И не потому, что данный ответ нельзя найти, а потому, что верный ответ может изменить парадигму оценки работы медицинских представителей и, как следствие, приведёт к изменению стратегических подходов в работе.

Для многих участников моих семинаров данный вопрос становился неким инсайтом, ломающим доселе существующий стереотип.

Особенно упирались представители «большой фармы», которых изначально ещё в 90-е годы научили тому, что медицинский представитель ничем другим, кроме продажи, не занимается.

Конечно, перевести с английского «sales rep» иначе, как «представитель, занимающийся продажами» трудно. Но именно в этом и состоит ловушка, в которую попадаются менеджеры, которые начинают путать своего представителя с продавцом в магазине (для повышения статуса при сравнении возьмём продавца автомобильного салона).

Давайте разбираться в сути вопроса. Для начала посмотрим на современную трактовку понятия «продажа».

– «Продажа (sale, selling) – процесс (событие, сделка) и сам факт обмена предмета маркетинга на его денежный эквивалент».

– «Продажа, как процесс (менеджмент) – согласования условий обмена товара на его денежный эквивалент, в котором участвуют продавец и покупатель, заинтересованные в сделке по продаже».

– «Продажа, как результат – материальный актив в виде предмета маркетинга или денег, полученных в результате обмена, совершенного между продавцом и покупателем». [

]

Что из вышесказанного описывает работу медицинского представителя как продавца? Правильно, ничего. В чём причина? А в том, что медицинский представитель не взаимодействует с покупателем напрямую, он взаимодействует с так называемыми «рекомендателями» (или «посредниками»), но об этом – ниже.

Теперь посмотрим, подходит ли представителю определение «создаёт спрос». Для этого посмотрим современные трактовки создания и формирования спроса.

– «Создание спроса – это цель целевых маркетинговых программ, направленных на повышение осведомлённости и интереса к продуктам и / или услугам компании».

– «Формирование спроса – это целостный подход к маркетингу и согласованию продаж внутри компании. Посредством различных кампаний усилия по формированию спроса направлены как на создание долгосрочных отношений между брендом и потенциальным покупателем, так и на оценку и развитие покупательского интереса потенциального покупателя к продуктам / услугам указанного бренда». [

]

Такое определение создания спроса и формирования спроса куда больше отражает суть работы медицинского представителя, занятого работой с врачами и фармацевтическими работниками.

А виной всему наличие на фармацевтическом рынке «рекомендателей», находящихся между медицинским представителем и конечным потребителем. Как на схеме.

Суть схемы состоит в следующем: при продвижении рецептурных препаратов и препаратов группы ОТх (безрецептурных, но рекомендуемых врачами, например, большинства антигистаминных средств) представитель взаимодействует с врачом, а не с конкретным потребителем лекарства.

Аналогичная ситуация возникает и при взаимодействии с фармацевтами аптек по препаратам ОТС и БАДам. Даже при наличии рекламируемых с помощью медиаресурсов безрецептурных препаратов и БАДов представитель не взаимодействует напрямую с потребителем, так как в этом случае за прямое взаимодействие отвечает отдел маркетинга.

Таким образом, в отличие от продавца автосалона, взаимодействующего с непосредственным покупателем автомобиля, и занимающегося продажами, на фармрынке происходит взаимодействие с «рекомендателями». Почему их так назвали? Потому что это – две категории людей, которые сами не несут финансовых трат при приобретении их клиентами лекарств, но могут активно рекомендовать тот или иной продукт в зависимости от созданного у них интереса.

Представим ситуацию, при которой представитель пришёл к врачу, снабдил его информацией о продукте, убедил, что продукт – лучшее, что он есть на рынке, получил от врача согласие в том, что у того появятся пациенты на продукте компании. Представитель что-то продал? Нет, в лучшем случае, только идею применения продукта. Как и где можно увидеть результат этой продажи? Никак, потому что покупать лекарство в аптеке будет не врач, а тот пациент, которому врач назначит препарата. Вот тут-то и начнутся проблемы:

– Врач может быть убеждён в том, что препарат компании действительно лучший на рынке, но не каждому пациенту он подойдёт.

– Врача может переубедить представитель конкурирующей организации, который придёт вслед за представителем вашей компании и предоставит какие-то иные аргументы.

– Врач может согласиться из вежливости назначать препарат компании, а после визита представителя просто об этом забудет.

– Врач выписывает препараты только по МНН, так что то, что именно будет куплено в результате проведённой работы потребителем в аптеке, не знает никто.

– Препарат может отсутствовать в аптеке или аптеках, врач его назначит, но вернувшиеся пациенты сообщат, что купить лекарство не смогли. На этом интерес врача к продукту вполне может закончиться.

– Цена на препарат может категорически не устроить пациента, поэтому придётся выписывать что-то другое.

Идём в аптеку, там компанию тоже могут ожидать определённые сложности.

– В матрице аптечного учреждения препарата нет, медицинский представитель, поработавший с врачом, сделал свою работу зря.

– В настоящий момент времени препарат находится в дефектуре, пациент или ушёл за ним в другую аптеку, или согласился на замену. О которой представитель компании никогда не узнает.

– Цена в аптеке явилась неподъёмной для потребителя. Он ушёл вообще без продукта или с более дешёвой заменой.

– В аптеке фармацевт сказала, что есть более интересные и привлекательные по цене продукты, чем препарат, который назначил врач. Произошла замена.

Отличается такая «продажа» от продажи автомобиля в автосалоне? Да. Какова степень влияния представителя на то, что приобретёт в конце концов потребитель в аптеке? Какая-то, но точно не стопроцентная.

А ведь основная цель любой фармкомпании – приобретение конечным потребителем продукции, выпущенной на заводе производителя. Как на схеме ниже. И всё было бы похоже на продажу автомобиля, но мешают «рекомендатели», для работы с которыми и нанимаются медицинские представители для создания спроса среди них.

Структура «полевых» отделов компаний

Часто функционал менеджеров «первой» и «второй» линии будет зависеть и от структуры «полевых» отделов компании. Как правило, широкое распространение получили 5 типов структуры «полевых» отделов:

– структура «примыкающих территорий»

– сегментная организация

– структура по типу «многофункциональной организации»