Справочник «полевого» менеджера

Справочник «полевого» менеджера
Павел Фельдман

Справочник содержит информацию о различных аспектах работы «полевого» менеджера. Автор предлагает большое количество прикладных инструментов, которые могут быть использованы управленцами любого уровня для решения повседневных задач.

Справочник «полевого» менеджера

Павел Фельдман

© Павел Фельдман, 2022

ISBN 978-5-0055-8492-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Предисловие

Дорогие читатели!

Моя девятая книга представляет собой справочник с той «настольной» информацией, которая необходима для ежедневной работы «полевого» менеджера компании-производителя.

За почти четверть века работы в фармацевтических компаниях на должностях руководителей отделов продаж я с завидной регулярностью испытывал недостаток в тех источниках информации, которые могли бы мне помочь «советом» или «примером» того, как решать сложные вопросы. Или как выбрать из нескольких вариантов развития событий именно тот, которые окажется наиболее верным; как принимать решение в нетривиальной ситуации, что не стоит делать, так как это заведомо принесёт отрицательный результат.

Безусловно, в процессе развития интернета трудности с поиском информации практически исчезли. Однако для того, чтобы выбрать из множества советов тот, который будет адекватен именно текущей ситуации, нужно провести немало времени за компьютером.

Поэтому в своём справочнике я постарался собрать всю ту базовую информацию, которая может быть полезной «полевому» менеджеру, и подтвердить её примерами из моей практики – позитивными и негативными. Позитивными – для того, чтобы что-то из них можно было взять на вооружение; негативными – чтобы не изобретать велосипед и не повторять чужих ошибок. Постарался сделать это без претензий на «универсальность» и «идеальную воспроизводимость» – каждый может взять что-то полезное для себя, но не готовое волшебное типа «раз-два-три – и я лидер рынка!».

Хочу отметить, что я постарался довольно сложные вещи адаптировать, интерпретировать и изложить в простой и доступной форме.

При поиске информации для справочника неоднократно «натыкался» на множество публикаций о том, как быстро и относительно легко можно достичь успеха во всём, в том числе и в работе на фармацевтическом рынке. В просмотренных статьях и репортажах с конференций приводилось огромное количество примеров «успешных» историй, давались советы о том, как просто повторить то, что уже кто-то делал… и сногсшибательный результат не заставит себя ждать!

Как показал мой опыт работы в практической фарме (и особенно в консалтинге), при копировании готовых «универсальных историй успеха» необходимо придерживаться четырёх основных критических принципов, которые мною не называются в тексте, но подразумеваются по сути.

Во-первых, необходимо чётко понимать, что то, что было реализовано кем-то в конкретных условиях и обстоятельствах, навряд ли может быть повторено на все 100%. Это были другие обстоятельства, и другие люди, и другие ресурсы.

Во-вторых, просто представьте себе менеджера, который придумал для своей компании что-то такое, что дало его коллективу реальный прорыв в продажах. И первое, что он сделает – поспешит поделиться «волшебным инструментом» со своими конкурентами, рассказав об этом всему рынку? Мне кажется, что здесь что-то совсем не так, поэтому нужно попытаться найти изъяны в предлагаемой информации и не бросаться сломя голову пошагово повторять то, что делал тот менеджер в своих условиях своей компании.

В-третьих, любой готовый инструмент или алгоритм должен быть обязательно доработан и адаптирован для конкретной компании, конкретной ситуации на рынке и тех сотрудников, которые работают в вашей организации. Иначе получится, что для кого-то совет окажется «на вырост», а для кого-то – сильно наоборот.

И, в-четвёртых, во многих своих примерах я уделяю особое внимание именно «отрицательному» результату, который можно и нужно постараться избежать. То есть, я рассказываю о том, что точно не стоит делать и повторять из-за полученного негативного итога работы.

Делаю я это абсолютно сознательно, избегая описанную в психологии так называемую «систематическую ошибку выжившего», которая сопровождает львиную долю рассказанных «историй успеха». Суть данной ошибки состоит в том, что используются только данные о позитивных результатах (по «выжившим»), но не учитываются данные о негативных результатах (по «погибшим»).

История отсылает нас ко времена Второй мировой войны к венгерскому математику Абрахаму Вальду, работавшему в нью-йоркской лаборатории SRG

. Ему поручили найти решение одной важной задачи: после боевых вылетов далеко не все американские бомбардировщики возвращались на базу. А на тех, что возвращались, оставалось множество пробоин от зениток и истребителей, но распределены они были неравномерно: больше всего на фюзеляже и прочих частях, меньше – в топливной системе, и намного меньше – в двигателе. Обслуживающий персонал решил, что укреплять бронёй надо именно фюзеляжи и крылья, чтобы они оставались целыми. Вальд изучил этот вопрос и ответил, что самолёт, получивший пробоины в данных местах, ещё может вернуться на базу. А вот самолёт, которому попали в двигатель или бензобак, выходит из строя и не возвращается. И в статистике не принимает никакого участия! Поэтому критически важно укреплять бронёй именно топливную систему и двигатель, а не фюзеляж и крылья.

А ещё, например, мы восторгаемся добротой и умом дельфинов, основанной на рассказах тех пловцов, которых животные толкали к берегу. Но у нас нет данных от тех людей, которых они толкали в обратном направлении.

В бизнесе мы часто оцениваем результаты компании, трубящей о своих достижениях, как очень успешный и достойный подражания, но при этом даже не задаёмся мыслью, сколько компаний-конкурентов в этот момент разорились, закрылись и тем самым способствовали успеху именно этой компании в определённый момент времени.

При написании этой книги я частично пользовался материалами своих восьми предыдущих изданий, так как справедливо полагаю, что не все мои книги были прочитаны одними и теми же читателями. Но принципиально нового материала, конечно, гораздо больше.

В справочнике много рисунков, алгоритмов и формул, которые могут быть использованы читателями для своих нужд со ссылкой на источник информации.

Надеюсь, что данная книга найдёт своего читателя и будет полезна!

PS: да, и небольшой совет. Так как бесплатные фрагменты, публикуемые в свободном доступе электронных книжных магазинов, представляют из себя просто начальные страницы книги, обращайте, пожалуйста, внимание на оглавление. Из предложенного для ознакомления материала практически невозможно понять, стОит или нет читать книгу дальше – всё же речь в данном случае идёт не о художественном произведении!

Кто такие «полевые» менеджеры?

Для того, чтобы разобраться в том, кто такие «полевые» менеджеры, необходимо для начала понять, кто такие «менеджеры» вообще. Кто эти люди, которым в компании доверены функции управления другими людьми (иногда и территориями, и самими собой)? Чем они отличаются от других сотрудников компании и какой функционал на них возлагается?

Можно долго говорить и дискутировать о том, что из себя должны представлять менеджеры, что они должны уметь делать и делают в повседневной работе. Проще пойти несколько иным путём: так как слово «менеджер» пришло к нам из английского языка, можно попробовать корректно перевести это слово на русский язык, при этом понимая, что в английском «manager» происходит от слова «manage», то есть того глагола, который описывает всё то, что предстоит делать менеджеру в своей работе.

Для этого я воспользовался одним из лучших онлайн-словарей современности (www.multitran.ru) и выписал большинство русских значений слова «manage»

(левый столбик, в алфавитном порядке). Получилось вот что:

Зелёным я обозначил те виды деятельности, которые наиболее характерны для описания работы менеджеров «полевых» сил именно для фармацевтических компаний. Безусловно, и «усмирять», и «ухитриться» тоже могут быть использованы в описании деятельности менеджеров фармкомпаний, но мне кажется, что выделенные функции такие как: администрировать, вести (за собой), контролировать, ладить с людьми, организовывать процесс, распоряжаться (ресурсами), руководить и руководствоваться, справляться, стоять во главе, уметь общаться с чем-нибудь и с кем-нибудь и управлять наилучшим образом характеризуют то, что должен уметь делать менеджер.

А вот непосредственный функционал будет отличаться в зависимости от того, на какой позиции трудится «полевой» менеджер.

На фармрынке в отсутствие какого-либо стандарта и однообразия даже в названиях разных и одинаковых должностей порой невозможно определить, чем же на практике занимается тот или иной менеджер.

У кого-то «региональный менеджер» руководит регионом, у кого-то – несколькими медицинскими представителями. «Территориальный менеджер» может руководить территорией или только представителями на этой территории, или половиной страны или частью планеты. «Дистрикт-менеджер» – вот ещё бы понимать, что за «дистрикт» ему дали, и только тогда определяться с реальной ролью, так как у него могут быть уровни подчинения или только медицинские представители. Есть ещё и «Эриа-менеджеры», но с ними такая же история, как с «дистриктами» – сначала надо определиться с самим пониманием территориальной привязанности и масштаба, а потом уже думать о том, кто перед вами на самом деле.

Поэтому в книге я буду использовать более простую формулировку.

Если у менеджера (как бы он не назывался) будут в подчинении только медицинские представители, то такой менеджер будет обозначен, как «менеджер первой линии» или «First Line Manager (FLM)».

Если у менеджера есть ещё «под ним» один уровень управленцев, которые руководят представителями и подчиняются ему, то такой менеджер будет обозначен как «менеджер второй линии» или «Second Line Manager (SLM)». Соответственно, функционал, задачи и компетенции таких менеджеров будут отличаться.

Кроме того, ситуацию с функционалом усложняет и менталитет компаний в отношении иерархии между «полевыми» силами и маркетингом. Мне довелось видеть различные компании, в которых, как правило, расстановка сил выглядела следующим образом (см. рисунок), где сверху над знаком «#» находится та структура, которая является условно «главной движущей силой», а снизу – условно подчинённой:

На рисунке ? (левая сторона) приведена иерархия компании, в которой «полевые силы» полностью подчиняются отделу маркетинга. То есть, являются инструментом отдела маркетинга наряду с различными другими инструментами.

Классическая схема, но в моей личной практике абсолютно непредсказуемая для бизнеса, так как для успешного существования такой модели нужна команда суперподготовленных и суперталантливых маркетологов. В противном случае приличная армия «полевых» сил будет двигаться в стиле телодвижений, описанных Броуном, с непредсказуемым и ничтожным результатом. Кроме того, маркетинг физически не способен контролировать события, происходящие вне города дислокации локальной штаб-квартиры, поэтому решения принимаются не на основании достоверной информации с мест, а импульсивно, часто по принципу «ППП» – «пол-палец-потолок». Не буду спорить – скорее всего, есть такие компании, в которых маркетинг отлично управляет инструментом под названием «полевые силы», но лично я пока с такими не встречался.

Естественно, в тех условиях, когда «полевые силы» являются инструментом отдела маркетинга, самостоятельность менеджеров этого подразделения резко снижается, всё сводится к контролю за выполнением стратегии отдела маркетинга и – в грамотных организациях – сбору информации о конкурентной активности на местах в регионах и городах.

На рисунке ? (средний рисунок) изображена компания, тип которой называют западным термином «field force oriented» – «ориентированная на полевые силы». Очень интересная конструкция, при которой можно наблюдать взаимодействие Sales & Marketing, а не Marketing & Sales.

«Поля», несомненно, выполняют стратегию, разработанную отделом маркетинга, но не просто выполняют, а участвуют в разработке, дают свои рекомендации, снабжают маркетинг свежей информацией «снизу» о том, что делают конкуренты, и как живёт рынок. Вся местная тактика лежит на плечах «продавцов», самостоятельности очень много и достаточно для профессионального роста менеджмента. Модель не просто жизнеспособна, но и результативна. Правда, знаю немного компаний, живущих в такой парадигме, но у тех, кто так строит свой бизнес, результаты вполне впечатляющие и на фоне весьма средних для рынка финансовых затрат.

А вот на рисунке ? (справа) представлена схема, при которой и маркетинг, и «полевые силы» в локальных условиях заняты только имплементацией и стратегии, и тактики, спускаемых сверху из иностранной штаб-квартиры.

Лично у меня к такой организации бизнеса было всегда много вопросов, так как многие западные модели, подходы и, тем более «кальки» вообще не пригодны к использованию в нашей стране без серьёзных переработок и переосмысления. А простой перевод с иностранного на русский материалов для профессионалов здравоохранения вообще выглядит странно и неэффективно: в эпоху digital таким компаниям скоро не нужны будут ни местные маркетологи, ни локальные «полевые силы» – всё может доставляться прямо из штаб-квартиры

Про функционал менеджеров в таких компаниях могу сказать одно – чаще всего, речь идёт о простых супервайзерах, отслеживающие правильное исполнение медицинскими представителями директив, спущенных сверху и переведённых на национальный язык.