Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках

Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках
Павел Петрович Сивожелезов

Бизнес. Как это работает в России
События весны 2020 года показали, что быстрая реакция поможет спасти ваш бизнес и сократить убытки. Но все ли компании готовы к удалёнке?

Павел Сивожелезов – эксперт по управленческому мастерству, генеральный директор консалтинговой компании «Второй пилот», автор книги «Мягкий босс – жесткий босс».

В новой книге автор делится личным опытом и инструментами, опробованными на своих клиентах.

Вы узнаете, как:

• Безболезненно перейти из офиса на удалёнку;

• Превратить дистанционный формат работы в новый старт, полный возможностей;

• Сэкономленные деньги от офиса вложить в развитие бизнеса;

• Контролировать и мотивировать сотрудников.

Павел Сивожелезов

Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках

© Оформление. ООО «Издательство „Эксмо“», 2020

?

Введение

Бывают сюрпризы приятные и неприятные. Иногда же случается так, что сюрприз поначалу кажется губительным для всего вокруг, но потом, разобравшись, мы понимаем, что это – настоящий вызов себе, окружающим и целому миру. Прими его, и ты уже не будешь прежним. Пожалуй, таким сюрпризом стала необходимость срочно перестроиться на удалённый формат работы миллионам российских и зарубежных компаний. В связи с этим владельцы бизнеса, управляющие, руководители, да и рядовые сотрудники спрашивают себя: как быть дальше? Как работать?

Опросы, проведенные Wall Street Journal среди 1500 наемных работников из категории «белых воротничков» после окончания самоизоляции весны 2020 года показали, что многие из них испытывают сложности в дистанционной работе: 36,2 % говорят о технологических проблемах, 32 % постоянно отвлекаются дома, у 30 % начались сложности с коммуникацией, у 22,5 % снизилась производительность. Лишь менее 15 % считают, что у этого формата нет минусов.

Поэтому-то после завершения карантинных мер сотрудники просят вернуть их в офисы, но здесь и начинается самое интересное: кто-то из вашего рынка – вы или, возможно, кто-то из ваших конкурентов – этого не сделает. Почему? Потому что научился управлять людьми на «удалёнке», сглаживать обозначенные выше минусы и по полной использовать огромные плюсы – как в мотивации сотрудников, повышении прозрачности процессов, так и в экономии на аренде и обслуживании офиса: от миллиона рублей в год для небольшой компании до миллиона рублей в месяц для среднего бизнеса.

В этой книге я расскажу о том, как сделать так, чтобы дистанционный формат работы превратился для вас из неприятного сюрприза в новый старт, полный возможностей. А сэкономленный миллион вы сможете потратить на развитие бизнеса, маркетинг или привлечение лучших сотрудников. Проверено на практике: на «удалёнке» жизнь не заканчивается, просто она начинает идти по-другому, подчиняясь новым обстоятельствам и законам. Говорю об этом так уверенно, исходя из собственного опыта.

Консалтинговая компания «Второй пилот», которую я основал и где являюсь генеральным директором, уже пять лет успешно работает с клиентами из разных регионов и стран мира. Мы помогаем им в систематизации, развитии и преобразовании компаний. Наша команда внедряет очень сложные проекты по изменению организационной структуры, найму топ-менеджеров, подготовке и внедрению KPI и прочих бизнес-процессов. Именно удалённый режим работы позволяет сотрудничать с клиентами, которые находятся в других странах или в любом из регионов России. Наша работа может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет, и на протяжении всего этого времени в 99,9 % случаев лично с клиентами мы вовсе не видимся. Более того, мои сотрудники тоже «разбросаны» по всей России. Конечно, до пандемии у нас тоже был офис, но мы не были к нему привязаны, каждый работал там, где ему удобнее. А сейчас полная удаленка лишь повысила нашу эффективность.

С самого начала карантинных мер мы ежедневно помогаем нашим клиентам переходить на удалённый формат работы, поэтому хорошо знаем, с чем сталкиваются руководители и собственники бизнеса. Весь наш опыт я вложил в эту книгу, поэтому она подготовит вас к трудностям, связанным с переходом на «удалёнку», и научит с ними справляться. Дело в том, что этот процесс таит в себе немало «подводных камней», наткнувшись на которые, даже слаженная команда может не справиться с управлением и пойти на дно.

• На просторах интернета сейчас много контента, посвященного теме удалённой работы. Им щедро делятся и собственники, и руководители компаний. Знакомясь с их опытом, мы видим, насколько сложным был этот период, причем для всех участников. В ходе этого этапа изменилось очень многое: сотрудники, ход бизнес-процессов, корпоративная культура, в целом подходы к бизнесу. В подобных случаях новый формат работы выстраивался и оттачивался длительное время, возможно, не один год. В этой же книге мы поговорим конкретно о быстром переводе на «удалёнку», поскольку нехватка времени на перестройку может стать первым и решающим препятствием на пути к успешной работе в новом формате.

• Помимо этого, другой фактор также может решить исход дела не в лучшую сторону. Причем для многих он может стать абсолютно неожиданным. Успешный руководитель уверен в своей команде, которая в офисе работает точно, как часы. И вдруг, как только сотрудники переключились на работу из дома, с командой начинает твориться неладное. Людей будто подменили.

Но на самом деле в этом нет ничего удивительного, ибо лишь 20 % сотрудников способны работать удалённо. Такую цифру в среднем называют собственники, годами ведущие бизнес на «удалёнке». И эта неприятная закономерность может привести к потере персонала, которую вы совершенно не планировали, что станет болезненным ударом для бизнеса.

• Могут не только усугубиться прежние «тонкие» места, но и появиться новые.

Возможно, даже там, где не ожидали. Так, препятствием к успешной работе на «удалёнке» может стать неравномерная эффективность сотрудников. В офисе вы уже привыкли к определенному уровню отдачи от них, теперь же всё может поменяться.

• Следующий крупный «камень преткновения» – недостаток управленческой квалификации. Дело в том, что профессия руководителя сложна сама по себе. Даже если ты постоянно совершенствуешь управленческие навыки, прошел множество курсов, в том числе и MBA, никто не защитит тебя от ошибок. Тем более в ситуации, когда вокруг все меняется и подстраивается под дистанционную работу. Привычные инструменты не срабатывают – ведь люди не находятся у тебя на глазах. В этот момент отчетливо ощущается нехватка управленческой квалификации.

Я выделяю три основных подхода к процессу перехода на «удалёнку».

Первый: «как-нибудь справимся». Это когда руководитель считает, будто ничего особенного, а тем более страшного, в переходе на «удалёнку» нет. Работали в офисе, поработаем и без офиса. Будут проблемы – по ходу разберемся. Такой подход чреват тем, что учеба на собственных ошибках может стоить руководителю потери ценных сотрудников, радикального снижения эффективности и стать серьезной угрозой для бизнеса.

В одной из компаний по пошиву одежды, работающей на Wildberries, во время перехода на «удалёнку» произошло следующее. Пытались работать как прежде, хотя чувствовали, что видят и понимают в происходящем теперь намного меньше. Прочли пару статей, что-то изменили, но уже потеряли контроль над ситуацией. И «порвалось там, где тонко» – специалист по работе с маркетплейсами стал задерживать сроки, подолгу отвечать на сообщения, и через полтора месяца пришлось его уволить: он нашел себе ряд подработок и потерял интерес к основной работе. Еще полтора месяца ушло на поиск замены – и все это время компания недополучала значительную долю выручки.

Второй подход обозначим так: «будем как Skyeng[1 - Skyeng – онлайн-школа английского языка.]». Руководствуясь этим подходом, руководитель срочно реорганизует процессы, привлекая наработки компании, продвинутой по части удалённой работы. Перенимает все инструменты, не успевая вникнуть в суть, и внедряет в свой бизнес IT-разработки. Однако здесь есть своя опасность. Даже если у вас все процессы в компании отлажены и есть свободный реорганизационный ресурс, то внедрение, скажем, новой CRM-системы или нового инструмента для связи всегда связано со множеством вопросов, подвисаний, накладок, которые также требуют времени для налаживания и устранения ошибок. То есть при такой форме перехода на «удалёнку» велика вероятность увязнуть в бесконечном налаживании нового инструментария и всех технологических процессов. Сейчас важно помнить: ваша задача не в том, чтобы внедрить нечто новое, а в том, чтобы внедрить до конца уже начатое.

Наиболее стратегически верный подход к переключению на удалённый формат работы, на мой взгляд, – научиться грамотно управлять своей командой. Поэтому зададим себе один очень важный вопрос. Если новый формат работы – это новая среда, то какие новые управленческие навыки требуются от руководителя при срочном переводе сотрудников на «удалёнку»?

В этой книге я подробно рассмотрю управленческие навыки, которые будут актуальны при быстром переходе на удалённый формат. Их проработка даст вам стратегическое преимущество для успешного управления своей командой в новых условиях. О каких навыках пойдет речь:

• фокусировка управленческих усилий;

• переключение на разные стили коммуникации;

• создание культуры продуктивности.

Каждому навыку я отвожу отдельную часть из нескольких глав, где последовательно раскрою, какие инструменты, этапы и конкретные шаги следует предпринять, чтобы настроить команду на успешное функционирование в новом формате работы, причем в короткий срок.

В первой части – «Фокусировка управленческих усилий» – мы раскроем суть этого навыка. По определению он связан с умением вовлекать удалённых сотрудников в рабочий процесс. Пока люди находятся в офисе, сама среда настраивает их на рабочий лад: минимализм рабочего места, коллеги, руководитель рядом. Все разговоры и другая активность связаны с работой (пожалуй, за исключением перерыва на обед). Как мы знаем, именно среда формирует человека. Поэтому вам вряд ли приходилось работать над вовлеченностью сотрудников, пока они находились в офисе. Они и так были настроены работать.

Сейчас же, когда люди стали работать из дома, все резко переменилось. Дома много отвлекающих факторов: удобный диван, мягкое кресло, холодильник, кровать, с которой не хочется вставать, близкие, жаждущие внимания. Теперь людей формирует совершенно другая среда, и она настраивает скорее на отдых, чем на усердную работу. С этим-то и предстоит справиться руководителю – то есть заново вовлечь людей в рабочий процесс, научить их справляться с отвлекающими факторами и вписываться в новые условия. Здесь мы расскажем, какие инструменты помогут это сделать, какие новшества следует ввести и как по-новому общаться с сотрудниками, чтобы всё это послужило их вовлечению в рабочий процесс.

После того как разберемся с процессом вовлеченности сотрудников, остановимся на организации удалённого отдела продаж. Поговорим о том, как создать такой отдел с нуля или перевести в удалённый формат работы уже существующую структуру. Затем пошагово подготовим такую среду, чтобы сотрудникам хотелось развиваться и достигать хороших показателей – несмотря на то, что зоркий взгляд начальника теперь находится на расстоянии.

Процесс перехода на удалённый формат работы связан со множеством новых обязанностей, свалившихся на руководителя. Однако, несмотря на соблазн снова стать центром вселенной, гораздо эффективнее разделить часть ответственности с сотрудниками. Поэтому мы проработаем делегирование своих полномочий на членов удалённой команды. Подобное перераспределение сил откроет перед руководителем дополнительные ресурсы времени, а для сотрудников послужит толчком к профессиональному росту.

В изменившихся условиях важно, чтобы сотрудники не теряли ориентир и четко знали, что от них требуется, какие активности им нужно предпринимать, чего от них ждет руководитель и каково их место в компании. Поэтому сейчас важным шагом будет создание рабочих инструкций. Это современная замена должностным инструкциям, которые описывают рабочие активности сотрудника, его место в компании, ежедневные, еженедельные, ежемесячные обязанности. Рабочие инструкции помогают сотруднику организовать себя, сделать важное и несрочное важным и срочным, устранить организационные неясности, показать путь достижения целей.

Часть вторая посвящена навыку переключения на разные стили коммуникации, и в первую очередь речь пойдет о работе с новыми типами сопротивления.

Любые изменения, в том числе и в профессиональной жизни, связаны с преодолением сопротивления, будь то внутреннее противоборство или сопротивление окружающей среды. Мы неизбежно столкнемся с этим явлением в процессе перехода на удалённый формат работы. Вполне возможно, что этот период позволит вам взглянуть на своих сотрудников под другим углом. Мы поговорим о четырех основных видах сопротивления. Рассмотрим, как вести себя в каждом случае, как выстроить диалог и вывести человека из состояния сопротивления к конструктивной деятельности в компании и нужным нам результатам.

Затем будут разделы, посвященные KPI, материальной и нематериальной мотивации сотрудников. При переходе на удалённый формат мотивация – мощный инструмент, с помощью которого человек способен организовать себя, собраться с мыслями. Наша задача – максимально помочь ему в этом, поэтому в ход должны идти все доступные нам средства и материальной, и нематериальной мотивации.

В заключение этой части расскажу об актуальных типах поощрения в условиях удалённой работы. Неважно, находится сотрудник в офисе или работает из дома: уместная похвала может окрылить человека. Поэтому пренебрегать этим инструментом в новых, довольно сложных условиях нельзя. Важным аспектом в разделе будет лидерская коммуникация на онлайн-совещаниях и онлайн-встречах. Эта часть книги поможет легко адаптироваться в новой среде, выстроить продуктивный диалог между членами команды и преодолеть трудности общения при удалённом формате работы.

Третья часть расскажет о том, как создать в команде культуру продуктивности.

Здесь нам поможет корпоративный тайм-менеджмент. В условиях «удалёнки» появятся новые типы совещаний, которые будут ежедневно координировать работу сотрудников. Важно, чтобы на них присутствовали все, особенно поначалу. Совещания эти призваны задать темп рабочему процессу, четко обозначить задачи и вовремя завершить рабочий день. Это важно, иначе работа разладится в самом начале, что ни к чему хорошему не приведет. Постепенно можно будет ослаблять следование жесткому корпоративному тайм-менеджменту.

Но для этого необходимо научиться тонко отслеживать по неявным сигналам, вовлечен ли сотрудник в рабочий процесс и можно ли смягчить для него режим. Справиться с этим поможет выстраивание контроля над деятельностью сотрудников по-новому. Я покажу вам новый подход к контролю, воспользовавшись которым вы сможете не только угадывать по тонким сигналам уровень вовлеченности человека, но и сумеете настроить сотрудника на самостоятельное выполнение своих задач и отслеживание собственной эффективности.

Кроме того, на этапе создания культуры продуктивности существенную роль должен сыграть ваш HR-менеджер. У него появятся новые роли, призванные помочь сотрудникам справляться с трудностями работы из дома и стать более эффективными. Речь идет в том числе о помощи людям в выстраивании коммуникации с родными, чтобы дома работать было комфортно. Кроме того, он лучше других сможет обучить людей особенностям онлайн-коммуникации.