Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес

• Вы уделяете внимание существующим клиентам или только потенциальным клиентам?

• Можно ли сделать ваш бизнес лучше (как бы вы ни определяли это), а не просто больше?

• Вашему бизнесу действительно нужен грандиозный масштаб для успеха? Есть верхний предел для этого масштаба, когда прибыль и удовольствие от работы начинают сокращаться?

• Как превратить зависть в умение радоваться чужому успеху и учиться у других?

Глава 3. Какие качества нужны лидеру

До сих пор мы обсуждали, что представляет собой компания одного и почему повышение качества жизни следует ценить больше, чем слепой рост доходов. Теперь рассмотрим, кто должен управлять компанией одного и какие именно навыки ему понадобятся – либо в роли предпринимателя, который работает один и не планирует нанимать персонал, либо в роли руководителя гибкой и автономной команды в рамках крупной компании.

Для управления компанией одного нужно совсем не то, что вы думаете; мы также перечислим опасные моменты лидерства и власти – и как их избежать.

Нетипичный лидер

Бизнес и Голливуд пропагандируют шаблонный подход к качествам лидера – харизма, доминирование, поведение типа А (напряженная борьба за достижение успеха, соперничество, сверхобязательность в профессии, повышенная ответственность, агрессивность и чувство постоянной нехватки времени), личность (как правило, мужчина), которая привлекает внимание уже тем, что кричит громче всех в комнате. И хотя это тоже иногда имеет место быть, но совершенно необязательно (особенно быть мужчиной). Компаниями одного могут управлять тихие, скромные, вдумчивые, замкнутые люди, склонные к самоанализу, даже если нужно руководить целой командой.

Компании одного не могут обойтись без лидера. Если вы работаете на себя, вы должны быть лидером, чтобы успешно продавать свой товар, а также поддерживать отношения с потенциальными и реальными клиентами. Если на вас работает команда подрядчиков или фрилансеров, то вы должны руководить еще и ими. В рамках корпорации, чтобы достичь контроля, стойкости и скорости, необходимых для автономии, нужно проявлять лидерские качества и развивать соответствующие способности, даже если корпоративная структура говорит иначе. Если в компании только один человек (вы), всё равно нужно быть сильным лидером – с клиентами, потенциальными покупателями или партнерами.

Харизма – так называемый Х-фактор, якобы врожденное качество любого достойного лидера, без которого невозможно продать свою продукцию и выстраивать сотрудничество, – на самом деле не относится к тем качествам, которые либо есть, либо нет. По сути, харизме можно научиться или «демонстрировать» ее при необходимости, даже если речь идет об очень скромном и замкнутом индивиде. Исследование Школы бизнеса Университета Лозанны [12] показало, что развитие у менеджеров конкретных навыков улучшает харизматичные качества (даже если изначально не наблюдалось ни одно из них) и, таким образом, повышает их общую эффективность как лидеров. Формулируя высокие ожидания, используя истории, метафоры и определенную мимику, любой может практиковать харизму и вдохновлять окружающих.

Еще одно полезное качество – ставить крайне высокие цели, для себя и для других. Ганди в своей знаменитой речи «Прочь из Индии» вдохновил целую нацию освободиться от Британского правления, не прибегая к насилию. Кацухико Мачида, бывший гендиректор Sharp, поддерживал своих сотрудников в 1999 году, когда бизнес компании стоял на грани пропасти, убеждая их в невероятном: все ЭЛТ-телевизоры (тяжелые, громоздкие коробки, которые раньше назывались телевизорами) уступят место намного более тонким ЖК-моделям к 2005 году. Однако эти совершенно дикие на тот момент цели и ожидания были бы пустым звуком без уверенности в том, что они всё же достижимы. Ганди добился этого через бессчетное количество мирных протестных выступлений, а Мачида – убеждая свою команду инженеров, что они могут выполнить поставленную задачу, что он им доверяет и обеспечит всеми необходимыми ресурсами для реализации плана.

Марк Цукерберг, гендиректор Facebook, – классический пример лидера-интроверта. Он сумел компенсировать нехватку конкретных лидерских качеств тем, что обратился за помощью к операционному директору Шерил Сэндберг, которая помогает ему по социальным и политическим вопросам. Марк делает упор на немногочисленные тесные, искренние отношения и не пытается держать в узде огромное количество сотрудников и подчиненных. Кроме того, ему мастерски удается убеждать другие стартапы и их основателей (как правило, очень находчивых и изобретательных по духу) присоединиться к Facebook, уделяя им много времени и внимания.

Исследование профессора Гарвардской школы бизнеса показало, что лидеры-интроверты [13], особенно когда они управляют талантливыми и активными командами, могут добиться сумасшедшего успеха. Потому что тихий, спокойный лидер, скорее всего, умеет внимательно слушать, сосредоточиться и работать в течение длительного времени, ни на что не отвлекаясь. И способен управлять командой людей, которые умеют то же самое. Помните, в главе 1 мы говорили о том, что автономия целесообразна и выгодна только в том случае, если вы овладели определенными навыками; так вот компания одного, которая представляет собой небольшую группу, требует высокого профессионализма от каждого члена, чтобы они могли функционировать по отдельности и как единое целое без особого контроля.

Исследование Адама Гранта, Франчески Джино и Дэвида Хофманна показывает, что интроверты могут стать гораздо более успешными боссами, а лидеры-экстраверты, которые сначала говорят, а потом думают, на самом деле могут потерять уважение команды и снизить результаты компании. Если лидеры, интроверты или экстраверты, умеют внимательно слушать и восприимчивы к умным и полезным решениям команды, то смогут выстроить доверие, необходимое для плодотворного сотрудничества.

Лидерам-интровертам следует пересмотреть культурный предрассудок о том, что экстраверты – более эффективные лидеры. Хотя население делится примерно поровну на интровертов и экстравертов, более 96 % менеджеров и управляющих – экстраверты. Исследование 2006 года показало, что 65 % старших корпоративных управляющих считают интроверсию препятствием к лидерству. Пора пересмотреть этот стереотип, так как он далеко не всегда соответствует истине.

Университет Риджентс выяснил, что «лидерство как служение», стремление служить людям и помогать им расти – ключевой фактор становления и удержания лидерства. Лидерство как служение, восходящее к древней философии и Канону Дао и Дэ, предполагает, что цели компании легче достичь, помогая своим сотрудникам и клиентам добиться их целей. Так, лидеры не ищут внимания, они стремятся подчеркнуть победы и достижения других людей. Это требует смирения, но оно того стоит. Компании одного считают, что если возвысить одного человека, то это возвысит всю команду и бизнес.

Компании одного – зачастую тихие, скромные люди, которые внутренне мотивированы изменить этот мир к лучшему, без громких криков. Многие считают, что ни за что не смогут открыть свой бизнес, убедить кого-то сотрудничать с ними и покупать их продукцию. Даже я первым признаюсь, что не умею общаться и красиво формулировать мысли в коллективе, мне тяжело на любых социальных мероприятиях – от конференции до вечеринки. Но я построил свой бизнес на том, что у меня хорошо получается – онлайн-обучение и письменное общение. Моя интроверсия (как и у других компаний одного) стала плодотворным инструментом, а не оправданием бездействия. Я нахожу те способы управления, которые соответствуют моим личным качествам и навыкам, стараюсь не выступать перед большими группами людей и больше внимания уделяю личностному общению один на один. Именно поэтому я провожу онлайн-курсы и не выступаю как спикер. Онлайн-курсы позволяют мне использовать канал, где я могу эффективно донести свою мысль и заинтересовать аудиторию.

К тому же я практически не умею руководить – и это вполне могло стать серьезным минусом моей компании одного. Чтобы компенсировать этот недостаток, я работаю только с фрилансерами и подрядчиками, которые не требуют абсолютно никакого контроля и управления. Это профессионалы, которые точно знают, как выполнить поставленную задачу, а мне остается снабдить их параметрами и позволить им делать их работу. То есть люди, которых я нанимаю, получают полную свободу и делают свою работу, как сочтут нужным, а я делаю свою, и никаких встреч, контроля и управления. Если возникают проблемы, я прошу информировать меня, а если они молчат, это значит, что они просто работают над задачей. Мои недостатки, например неумение и нежелание управлять людьми, приносят выгоду моему бизнесу, а не мешают ему; кстати, я всегда плачу людям больше (профессионалы требуют доплаты), но их работа того стоит и приносит мне выгоду.

Автономия – не волшебная палочка

Управлять компанией одного, которая дает своим работникам автономию, – это не просто отказ от правил, процессов и указаний. Настала бы анархия, не самое полезное явление для прибыльности и стабильности бизнеса.

79 % компаний из списка Fortune 1000 и 81 % промышленных предприятий используют команды с широкими полномочиями, самоуправлением и автономией [14], и тем не менее в той или иной степени находящиеся под управлением. На первый взгляд кажется странным, что самоуправляемые команды нуждаются в руководстве, однако на самом деле им нужен конкретный тип руководства.

Хенрик Книберг, коуч по менеджменту, который сотрудничал с Lego и Spotify, считает, что это ложная дилемма – предполагать, что в организации может быть либо полная автономия, либо жесткий контроль (когда сотрудники выполняют директивы менеджеров). Нужно немного и того и другого. Лидер компании одного обеспечивает автономию и при этом следит за согласованностью работы – устанавливает процессы и формулирует общие задачи. Это непросто, потому что баланс легко нарушить.

Кайл Мерфи, вице-президент по дизайну в Hudl (софтверная компания для спортсменов и тренеров), прошел длинный путь за последние девять лет, от первого сотрудника компании до одного из 600 сотрудников. Когда компания только появилась, наблюдался «излишек автономии»: каждая команда трудилась над тем, что считала нужным, иногда они дублировали задачи, а иногда создавали продукты, которые не сочетались с продуктами других команд. Настоящий хаос. Кайл сразу понял, что нужны общие организационные системы – не для того, чтобы ограничивать креатив и мастерство персонала, а чтобы дать им общую структуру и план.

Команде дизайнеров Кайла не хватало людей, чтобы успевать за такими темпами работы. Поэтому Кайл решил пересмотреть методы работы команды, предназначенные в основном для плоской группы. Такие правила, как общее руководство по стилю для визуальных элементов софта (кнопки, цвет, шрифт и т. д.), позволили снизить объем дополнительной работы, потому что у дизайнеров теперь был общий перечень «строительных блоков». Он также отрегулировал обратную связь и проверки, чтобы тратить на них меньше времени. По сути, отпала необходимость в новых людях, потому что процессы и структура позволили выполнять больше работы, задействуя меньшее количество людей – давая им автономию для самостоятельного решения проблем так, как они считают нужным, с помощью общих инструментов.

Автономией можно и злоупотреблять – не в том смысле, что персонал пользуется такими привилегиями, как гибкий график и удаленная работа, а в том, что лидеры компании иногда считают, что такой командой вообще не нужно управлять. Задача лидера – дать четкое направление, а потом убраться с дороги. Даже компании одного требуют руководства и конкретных процессов – именно эти ограничения стимулируют развитие креатива и выполнение задач. Чтобы согласовать действия всех сотрудников, нужен обдуманный план, и это не примитивная дилемма автономных/неавтономных решений, а баланс между руководством и доверием. Слишком много руководства, и команда будет зависеть от него, а лидеры станут помехой для принятия решений. Слишком мало руководства, и анархия вам гарантирована. Золотая середина – это когда высокопрофессиональные команды могут развиваться, обеспечивая выгоду компании и инновационные, блестящие результаты.