Записки медпреда. Кто последний?

Модель взята не из головы. В моей первой компании два из трех менеджеров первого звена были новичками. Мой непосредственный руководитель Валерия работала в фармацевтике второй год. Год медпредом с прекрасными показателями. Рост продаж, двойные визиты по скриптам, голливудская улыбка, успешно пройденное собеседование на руководящую позицию, и вот она уже набирала новичков к себе в команду. Ее коллега Виктор – в компании третий год. Та же схема. Молодой, амбициозный, успешный. Третий менеджер была опытная. Но толком познакомиться мы не успели. Она собеседовала меня, а на следующий день уволилась. На ее место компания схантила сотрудника из другой компании. На тот момент обычного госпитальщика. Неплохо, да? Сегодня ты грузишь индийский аспирин в районную больницу, а завтра уже руководишь командой молодых бойцов, отвоевывающих в разумах врачей приверженность к препаратам компании. Для них ты – отец, учитель и духовный лидер.

Жизнь вокруг кипела и дымилась. Людей повышали и увольняли. Менялись лица. Компания росла. Коллега подался на должность младшего продакт-менеджера с переездом в Москву. Образование врача позволяло, его взяли. Вторая коллега, не проработав и года, ушла менеджером в оригинальную компанию. Помогли связи. Она тоже училась на врача. В Питере.

Через полтора года работы и я сунулась на рынок труда, пожелав заполучить более лакомую должность. Помню, как сидела в кадровом агентстве и гнула пальцы. Говорила им, что быть медпредом больше не планирую. Но времена стремительно менялись. Менеджеров перестали повышать, и они зубами вцепились в те должности, на которых сидели. В страхе потерять то, что имеют и поехать по району с ежедневным планом визитов: десять врачей, четыре аптеки. Я закатала амбиции и устроилась в оригинальную компанию самым обычным медпредом с тайной надеждой вырасти там.

…У тридцатилетних (плюс-минус пару лет) наблюдаю кризис планирования карьеры. Люди не знают, как стать начальниками. Долго не мог понять, в чем дело, и вчера, кажется, нащупал дно. Разумеется, есть много разных причин, отчего людям хочется быстрее выбиться в боссы, начать кем-то командовать и просить большую зарплату. Все это звучит хорошо. Но ведь за исполнением обязанностей должен лежать опыт, навыки. Причем не только профессиональные, но и житейские. Всем хочется руководить, но не все реально могут.

Когда нынешние тридцатилетние окончили школу, на дворе было начало двухтысячных. Нефть поперла в рост со страшной силой. Если в 1998 году 30 долларов за баррель казались мечтой, то уже через каких-то пять лет была взята планка в 50 долларов за баррель, и рост цен продолжался и продолжался. Деньги неравномерно расходились в народ. Кому-то пенсию повысили на три тысячи рублей, а кто-то отгрохал себе дворец на Клязьме, на котором еще строители себе по дворцу напилили. В карман каждого отделочника упала копеечка. В страну хлынула бытовая техника, новые автомобили. На волне упоения власти запретили ввоз праворульных двадцатилетних японок, спасавших восток страны в течение 90х и надо сказать, денег в экономике было так много, что люди, не жалуясь, в массе пересели на новые иномарки.

Сногсшибательный рост барства продолжался пять лет. Именно на эти годы пришелся период выхода тридцатилетних из институтов. Рынок труда рос как на дрожжах. Принимая меня на работу, руководитель HR так описала карьерный путь усердного и способного специалиста: «Сейчас ты младший специалист, через год – обычный, через два – старший, через три – ты менеджер, и руководишь десятком других специалистов. Дальше – все пути открыты. Руководи отделом, развивай новые направления, переводись в Европу руководить регионом». Нет границ. И вокруг я видел именно такие карьерные передвижения. Разумеется, после университетских стен и лабораторных столов я думал, что на фирме так и принято. Благо мои эмгэушные знакомые, устроившиеся на работу, примерно так и росли.

Потом случился 2008 год, и рынки труда получили под дых. Кому-то пришлось искать новую работу. Кому-то просто не повышали зарплату целый год. Людям, привыкшим каждые полгода получать прибавку к ежемесячной зарплате в сто-двести евро, это казалось возмутительным. Надеялись лишь, что эти трудности временны. Думая каждый о себе, мы пропустили остановку взрывного роста в стране в целом. Лишь в 2010-м оказалось, что почему-то никто не стал руководителем за три-пять лет. Рост вскоре возобновился, но ошеломляющих историй успеха уже не видно. И вот сейчас на дворе 2015-й. Вместе с первым трудовым опытом тридцатилетние впитали желание роста и высоких доходов, привычку жить в роскоши. Поездки за границу, дорогие гаджеты, одежда от фирменных итальянских домов, дамские сумочки за тысячу евро стали обычным делом. Персонал гостиниц и ресторанов Южной Европы выучил русский, и мы считали, что так и надо. Мы везли им деньги, которые, как считали, честно заработали.

Всего за десять лет цикл завершился. На эти десять лет пришлась вся сознательная жизнь нынешних тридцатилетних. Сознательная жизнь, в которой деньги – не проблема, в которой возможности безграничны, и повышение в должности происходит каждый год. Жизнь, в которой благоденствие является естественным состоянием. Теперь, когда рост экономики остановился, у всего этого поколения прибавится депрессии. Никто из тридцатилетних не готов работать на одной и той же должности десять лет. Про всю жизнь и речи не идет. Хотя в общем это норма. Сейчас можно сказать со стопроцентной уверенностью, что прошлое не вернется. Такого роста не будет, потому что нет уже той низкой базы девяностых годов, нет у страны блестящих экономических перспектив. Тридцатилетним надо чаще звонить и приезжать к родителям, учиться у них тому, как надо жить…

    Дмитрий Л. 2017

За одиннадцать лет работы в фарме я успела побывать обычным медицинским представителем, госпитальным медицинским представителем, старшим медицинским представителем, специалистом по продвижению препарата, специалистом по орфанным препаратам, но так и не стала менеджером.

Разве что менеджером территории. Огромной. В половину России. Но обо всем по порядку.

Глава 4. Бесконечное копирование

Когда я работала в своей первой компании и продвигала дженерики, я делала благое дело. По крайней мере, мне так казалось. Может быть, потому что мне позволяли в это верить.

Ну а почему, собственно, нет? Мы несли терапию в народ. Качественную, доступную.

Небольшая ремарка: в первой компании из четырех букв нас учили, что нужно выбросить из лексикона прилагательное «дешевый», когда говоришь про свой препарат. Потому что «дешевый» – это дешевка. А никто не хочет стать обладателем дешевки.

Да, за препараты той фирмы мне не стыдно до сих пор. Они действительно были (и есть) классные. Я и сейчас советую их бабушкам, друзьям. А при необходимости покупаю сама.

Вот только дженерики бывают очень разного качества. Порой в погоне за прибылью, перебивая цену конкурентов, фармацевтические компании пакуют в заводскую коробку совсем не то, что доктор прописал.

Почему оригинальные препараты такие дорогие? Потому что исследования очень дорогие. Невероятно дорогие. Из 10 000 молекул только одна доходит до прилавка. Исследование одного препарата стоит миллиард долларов.

С момента запуска первого исследования начинают тикать часики, законодательно защищающие препарат от выпуска аналогов. И у компании есть немного лет, чтобы закончить исследования, зарегистрировать препарат на рынке, успеть отбить его стоимость и немного заработать.

До работы в фарме я думала, что стоит препарату появиться на рынке, как он тут же оказывается у пациентов. Позже, лончуя (осуществляя комплекс процессов для вывода нового препарата на рынок) свой первый оригинальный препарат, я поняла, что все гораздо сложнее.

Препарат появляется на складе дистрибьютора в твоем городе (к этому моменту уже проведена огромная работа менеджеров по доступу на рынок), и тебе нужно его как-то продавать. Рецептурные препараты в России рекламировать нельзя. Врачи о них ничего не знают. Зачастую не верят в эффективность, безопасность. Им нужен лидер мнения, который скажет, что все в порядке, он изучил результаты клинических исследований препарата и провел собственные на горстке пациентов. Все работает, не сцыте. Первому лидеру мнения верят неохотно. Для кого-то он вовсе и не авторитет, нужен другой. Почти все хотят посидеть подождать, посмотреть, чтобы накопился опыт применения у коллег. Чтобы молекула успела себя зарекомендовать наилучшим образом. И только после неторопливо назначать лечение своим пациентам по новой схеме.

В полях уже трудится рой сотрудников, раскручивающий тяжелый маховик продаж новой молекулы. И им всем нужно платить зарплату. А время уходит.

Иногда фармацевтические компании организуют пре-лонч, подготавливая почву для нового рынка ожидаемого препарата. Помню, как объясняла кардиологу, почему наш представитель нового класса антикоагулянтов даже при своей стоимости в три тысячи рублей в недалеком будущем вытеснит с рынка сторублевый препарат, которым сейчас лечат всех пациентов с фибрилляцией предсердий. Несмотря на миллион побочек.

Она крутила пальцем у виска и говорила: «Девушка, да что вы говорите?! Никто никогда ваши пилюли не купит! Кому они нужны?»

Вскоре мы стали лидерами рынка. Молекула показала себя с лучшей стороны. Врачи по достоинству оценили простоту приема, высокую эффективность и безопасность нового формата терапии. Каждый амбициозный сотрудник любой фармацевтической компании мира мечтал бы прикоснуться к созданию подобного блокбастера хотя бы раз за всю свою трудовую жизнь.

Для того чтобы врач мог выписать новый препарат, тот должен оказаться в розничной аптеке. И для этого его нужно туда положить. Куда-то его можно пристроить бесплатно с условием, что стоимость первой упаковки полностью заберет себе аптека, но тут же автоматически закажет вторую. Но на это не всегда есть бюджет. И не для всех аптек возможен такой формат. Поэтому чаще всего в аптеку засылается медпред, который уговаривает заведующую купить одну/две упаковки.

Это отдельный квест.

Клянешься, что выписка обязательно будет, препарат обязательно уйдет покупателю, а не в мусорное ведро. Обещаешь лично выкупить по истечении срока годности за собственные деньги (крайний вариант). Оставляешь в залог паспорт (шутка) и пишешь расписку (тоже почти шутка).

Доктор говорит: «Выпишу, когда будет в аптеке». Аптека говорит: «Куплю, когда будет выписка».

У лекарств есть три стадии жизни: трудные дети, звезды и дойные коровы. До этого, как вы поняли, я описывала первую. Не все препараты проходят путь от детей до коров. Есть те, которые так и остаются дырой в бюджете.

Со звездами работать легко и приятно. Их знают, любят. Еще подтягиваются новые исследования, которые интересно обсудить со специалистами. Еще есть бюджеты. Планы реальны, бонусы досягаемы.

Дойных коров уже никто не продвигает. Врачи пишут рецепты по инерции, представители уделяют им 10 % времени на визите, только чтобы не забывали.

Путь дженериков гораздо короче. Им нужно лишь сделать простое исследование биоэквивалентности. Просто доказать, что это та же самая молекула. Они могут сэкономить на стабильности субстанции, оболочках, в которую будут заворачивать действующее вещество. Могут сэкономить на упаковке. А упаковка тоже может определять стабильность молекулы. Задать конкурентную цену и двинуть медпредов в поля с сообщением о том, что «мы такие же, как оригинальный препарат, но доступнее по цене».

Нет, там свои трудности, не спорю. Нужно еще зарегистрироваться, дистанцироваться от других дженериков, которые тоже хотят урвать себе кусочек рынка. И это тоже стоит денег. Но даже близко не тех, которые вложила компания-производитель.

Глава 5. Загрузка

В прошлой главе я писала, что важным этапом в продаже лекарственного препарата является его загрузка в аптеку. Когда я работала в своей первой компании, начальной задачей для всех новоиспеченных медпредов было загрузить порядка двадцати аптек рабочей базы нашим антигипертензивным препаратом. Следуя плану, требовалось положить в каждую аптеку минимум две упаковки. Из того расчета, что на закупку по требованию пациента уходит не менее трех дней. День запроса, день заказа, день поставки. И в случае быстрой продажи первой упаковки в аптеке должна остаться еще одна.

Стоил препарат порядка трехсот рублей. Не великие деньги, но аптеки упирались так, будто их просили взять на передержку розового слона. Чисто по-человечески понять их можно. Это у нас был план и распоряжение начальства обеспечить наличие. У них такого плана не было. А хранение на полке шестого дженерика одного оригинального препарата в плюс к пяти другим предвещало весьма сомнительный успех. Продукт должен продаваться и приносить прибыль. В идеальном случае за месяц. В худшем – до момента окончания срока годности. Иначе аптека терпит убытки. Аптечным работникам приходится генерировать сверхусилие для его реализации. Предлагать покупателям как замену в рамках одного международного непатентованного названия (МНН), организовывать акции, делать скидку. Или же разыскивать медицинского представителя компании, ответственного за промоцию злосчастного препарата в районе.

С другой стороны, вестись на классическое «вот будут спрашивать – закажем» тоже нельзя. Не закажут. Теоретически в каждой аптеке должен быть журнал дефектуры – такой блокнот, где следует фиксировать запись о запрашиваемом препарате, в продаже которого было отказано по причине отсутствия. Опять же, в теории лекарство должно появиться на полке сразу же после того, как запись появится дважды. На практике же за семь лет плотной работы с аптеками журнал дефектуры не сработал ни разу.

Современные пациенты – люди искушенные. Не все они стремятся купить то, что доктор прописал. Почитают в интернете – передумают. Если не передумают – поищут в интернете и выпишут на листочек список аналогов. И пойдут искать что-нибудь из этого в ближайшую аптеку. Или же врач сам напишет дженерики через запятую, не утруждаясь в подборе подходящего. Или фармацевт предложит альтернативу из того, что есть. Мало кто будет ждать, когда аптека закажет у дистрибьютора.

Если альтернативы лекарству нет – аптека теряет деньги. Точнее, теряет возможность заработать. Покупатель уходит к конкурентам. Но, как ни странно, часть аптек вновь и вновь упускает возможности сделать продажу, отказываясь ввозить на свой склад новинки. Полагаю, это связано с тем, что работая на дядю, сотрудники не видят необходимости в лишних телодвижениях и считают нормальным изо дня в день продавать только зеленку и бинты.

В какой-то момент в крупных аптечных сетях стали исчезать заведующие и появляться программы автоматической закупки препаратов. Безмозглые роботы, которые делали выводы о востребованности препарата исходя из скорости и объема его продаж. К примеру, сегодня утром на складе было две упаковки, а к вечеру осталась одна. Программа генерирует запрос на одну упаковку лекарства. Завтра продалась еще одна – заказывается уже четыре. Или наоборот. На складе гниют четыре упаковки. Продается одна, дозаказа не происходит. У препарата падает внутренний рейтинг, как у водителя «Яндекса». Вернуть его обратно очень трудно. Как и встроиться в эту систему. Заведующих нет. Или заведующие ничего не решают. Никакие мольбы медпредов или запросы от пациентов не подвигнут программу купить первую упаковку. Здесь необходимо специальным людям от фармкомпании договариваться со специальными людьми от аптечной сети. Время, деньги и еще раз время. Однажды я столкнулась с довольно глупой ситуацией. В крупной аптеке числилась одна упаковка антибиотика, но никто не мог ее найти. Потерялась где-то. Пачку не могли найти, а следовательно, продать. И заказать еще не могли, потому что программа думала, что все в порядке. Препарат есть, просто не пользуется популярностью.

Но вернемся к нашей первой массовой загрузке аптек. Мы были молоды, зелены, врали плохо и не особо верили в свои силы. Все боялись, что через год-другой, два десятка заведующих аптек засунут кисть руки в ящик рабочего стола, отыщут там визитку горе-медпреда и, проклиная, будут требовать выкупить препарат. Мой наставник Алексей, более опытный медпред, чуть ли не в первый день работы в полях сказал мне две вещи: никогда никого не жалеть и никогда не выкупать препарат за свои деньги.

И я честно пыталась организовать продажи, не доводя до истечения срока годности. Пару раз приходилось-таки нарушать правило. Был случай, когда заведующая одной откровенно слабенькой аптекой взяла меня за горло. Наши пациенты до нее не доходили. Неудобное расположение и инертность работников первого стола делали реализацию продукта невозможной. Тогда я написала на фирменной бумажке подобие рецепта и отправила мужа выкупать препарат. На следующий день заведующая гордо заявила, что вчера наконец было назначение, пришел молодой человек и купил тот самый ингибитор АПФ. И ее это так обрадовало, что она заказала еще две упаковки.

Как мы создавали спрос? Работали с врачами. А еще садились на телефон и устраивали обзвон аптек района снова и снова. Создавая впечатление бешеного спроса. А еще менялись между собой районами, заходили в аптеку, зачитывали большой список дорогих препаратов, а потом отказывались от всего по причине того, что одного не было в наличии. Понятно какого. Но и это срабатывало редко.

По итогу забега по аптекам только одна девочка сделала план. Она совершенно не думала о последствиях. Верила в препарат, в себя, в светлое будущее и неизбежный успех. Через год девочку повысили до территориального менеджера.

Глава 6. Вижу цель, не замечаю препятствий

Когда я только присматривалась к профессии медицинского представителя, меня больше всего волновали два момента: как попасть в кабинет врача и как продать ручку? Про ручку мы порассуждаем чуть позже. А сейчас про кабинет.

Я штудировала специализированные сайты, жадно ища лайфхаки. Кто-то советовал надевать белый халат, прикидываясь врачом. Кто-то порицал тех, кто так делает. Писал, что это низко и непрофессионально. Признаюсь, за десять лет работы я встречала только двоих медпредов, пользовавшихся таким трюком. И тоже порицала их в тот момент.

Еще на специальных сайтах для медпредов писали про фразу «я только спросить», которую пациенты воспринимали как красную тряпку. Одни набирали воздух в легкие, готовясь устроить скандал, а другие делали предупредительный замах кулаком, не дав договорить.

Фраза «я к медсестре» была неплохим вариантом. Но не всегда срабатывала, так как очень часто врачи работали и за себя, и за медсестру.