Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

Предлагая своим покупателям низкозатратные (или прибыльные) дополнительные услуги, IKEA сознательно отказывается от некоторых типичных (и весьма затратных) сервисов, принятых в отрасли. Так, если бы по торговым залам магазинов IKEA слонялись толпы высокооплачиваемых продавцов-консультантов, это откусило бы у компании немалую часть прибыли. Если бы мебель продавалась в собранном виде, ее себестоимость удвоилась бы. Один из главных принципов Ингвара Кампрада гласит:

«Достигайте хороших результатов меньшими средствами… Нас не интересует решение, пока мы не понимаем, во сколько оно нам обойдется».

Подобно Форду Кампрад занимался ценоупрощением. Обычный подход к ценоупрощению заключается в том, чтобы отказаться от некоторых особенно затратных услуг, заменив их большим количеством низкозатратных (а в идеале – приносящих доход) сервисов. Мы убедились, что IKEA именно так и делает.

Основная цель – снизить цены и одновременно предложить «дешевые» или «бесплатные» дополнительные услуги и привилегии, увеличивающие поток покупателей. Эти дополнительные плюсы можно разбить на категории: удобство, простота использования и изящество. Любой упроститель должен пофантазировать, какие дешевые или бесплатные дополнительные плюсы предложить своему покупателю.

Другие важнейшие составляющие арсенала упростителя – изобретательность, масштаб, умение смотреть на бизнес глазами потребителя (что очень хорошо получается у IKEA), сегментация рынка (тщательный выбор целевой аудитории с пониманием, кто в нее попадает, а кто нет) и исключительная твердость в отсечении любых необязательных функций, несущих дополнительные затраты или усложняющих систему.

В долгосрочной перспективе важнейшим тестом любой новой системы, упрощающей работу компании, является возможность ее имитации или усовершенствования конкурентами. Если новая система достаточно дерзкая, если она отказывается от традиционных выгод, которыми потребитель готов жертвовать ради существенно более низких цен, если она предлагает другие уникальные и недорогие преимущества, то риск имитации или вытеснения резко падает. Большая рыночная доля ликвидирует этот риск окончательно.

Если, подобно IKEA, вы можете занять больше половины соответствующего рынка (в случае IKEA – рынка мебели для самостоятельной сборки) и стать в десять раз больше ближайшего конкурента, то можете чувствовать себя спокойно, по крайней мере до тех пор, пока конкуренты не придумают другой способ двукратного снижения цен. В случае с IKEA это крайне маловероятный сценарий.

Результаты

• IKEA создала рынок сборно-разборной мебели и обеспечила элегантной и недорогой домашней обстановкой десятки миллионов потребителей.

• IKEA – крупнейшая в мире розничная сеть торговли мебелью с годовым оборотом более 29 миллиардов евро. Объем продаж IKEA на ее родном европейском рынке почти в десять раз превышает объем ближайшего конкурента.

• При среднегодовом росте отрасли в 2% IKEA росла на 14.

• IKEA – исключительно прибыльная компания, ее операционная маржа составляет более 15%, что вдвое превышает среднеотраслевой показатель. Мы оцениваем стоимость компании в 47 миллиардов долларов.

Главное

1. Опыт IKEA показывает, что при наличии изобретательности и корректной модели развития можно снижать цены более чем в два раза (в ее конкретном случае – от 50 до 80%).

2. Ингвар Кампрад построил новую систему, основанную на самостоятельной сборке мебели покупателем, стильном дизайне продукции, огромных магазинах, больших объемах продаж в каждом ассортиментном направлении и контроле над сторонними производителями, которые интегрированы в бизнес IKEA. Можете представить себе какой-то новый способ ведения дел в своей отрасли, который позволит снизить цены на 50 или более процентов?

3. IKEA вовлекла покупателей в систему производства и продаж, убедив их делать большую часть работы. И снова – есть ли что-либо подобное в вашей отрасли, возможно ли это вообще?

4. Покупатели согласны играть по правилам IKEA не только из-за исключительно низких цен, но потому, что компания предлагает им преимущества и опыт, недоступные в других торговых сетях. Есть ли у вашей компании возможности предложить потребителям преимущества, которые не будут очень затратными или даже повысят прибыль?

5. В настоящий момент система IKEA кажется неуязвимой в силу рыночной доли компании и очень большого объема продаж, защищающих ее от имитаторов. Однако этого могло и не произойти, если бы в свое время кто-нибудь начал внедрять клоны системы IKEA за пределами Швеции. Так что, если вы придумаете новый удобный способ ценоупрощения, обеспечьте его широкую международную экспансию, прежде чем его начнут копировать за рубежом.

[Глава 3]

Еда на конвейере

Совершенство достигнуто не тогда, когда нечего добавить, а тогда, когда нечего убрать.

    Антуан де Сент-Экзюпери

Этот символ, который знают и любят (и ненавидят) во всем мире, придумали три человека. Упрощать в сфере обслуживания – не менее полезно, чем в товарном производстве, и точно по тем же причинам.

Одним прекрасным днем 1954 года пятидесятидвухлетний мужчина не самого крепкого здоровья прилетел из Чикаго в Лос-Анджелес. На следующее утро он отправился в путь и проехал около ста километров в направлении пустыни Мохаве. Конечной точкой его маршрута был небольшой угловой домик в маленьком городке. Вид этого сооружения не произвел на приезжего особого впечатления – оно не слишком соответствовало тому, что он слышал об этом месте.

Незадолго до одиннадцати утра стали появляться работники – мужчины в нарядных белых рубашках, отутюженных брюках и бумажных панамах. Гостю это понравилось. Мужчины начали закатывать в здание тележки, груженные едой и напитками. Работая в нарастающем темпе, они напомнили гостю муравейник. Стали подъезжать машины, очень скоро до предела заполнившие парковку, и посетители выстроились в очередь, поскольку места внутри хватило не всем.

Происходящее впечатлило исследователя, но он по-прежнему испытывал некоторые сомнения. Он стал в очередь и спросил у смуглолицего человека в элегантном хлопковом костюме, стоявшего перед ним:

– Скажите, а что здесь такого интересного?

– Не ели здесь прежде, а?

– Нет.

– Тогда поймете сами. За пятнадцать центов вам дадут гамбургер, лучше которого вы сроду не пробовали. И возиться с чаевыми для официанток не придется.

Приезжий вышел из очереди и обогнул здание, за углом которого расположились в тени несколько работяг, уплетавших гамбургеры. Он подошел к человеку в рабочей спецовке и спросил, часто ли тот заходит сюда пообедать.

– Каждый божий день, – ответил человек, не переставая жевать. – Это куда лучше, чем холодная мясная запеканка моей старухи[22 - Цитируется по книге: Chris Zook and James Allen (2012). Repeatability: Building Enduring Businesses for a World of Constant Change, Boston, MA: Harvard Business Review Press, P. 99–100.].

Приезжий по имени Рэй Крок был ушлым коммерсантом, торговавшим автоматами для продажи напитков. Когда в придорожном заведении наступило послеобеденное затишье, он познакомился с его хозяевами, Маком и Диком Макдональдами, и пригласил их поужинать.

Тем же вечером братья рассказывали о своей системе работы, и Крок был поражен ее простотой и эффективностью. Меню, включая напитки, ограничивалось девятью позициями. Из еды были только гамбургеры или чизбургеры с картошкой фри. Все бургеры были одинаковыми – пятьдесят граммов мяса, приготовленного одним и тем же способом. В кафе гамбургер стоил тридцать центов, а у Макдональдов – всего пятнадцать, а за чизбургер они просили на четыре цента больше. Но главной приманкой служила картошка фри: десять центов за стограммовый пакет – можно считать, почти даром. Меню завершали: кофе – по пятачку за чашку, кола по гривеннику или большой молочный коктейль за двадцать центов. И всё.

Крок понял, что в Сан-Бернардино он нашел золотую жилу, о которой мало кто знал. Братья начали свое дело еще в 1948 году[23 - Большинство источников указывают, что ресторан в Сан-Бернандино был открыт братьями в 1940 году.], переделав ресторан-барбекю в хитроумно устроенный конвейер с едой, который они называли «линией ускоренной подачи». В те времена типичным общедоступным рестораном было семейное кафе с сотней позиций в меню.

Придуманное братьями меню из девяти строчек оставалось постоянным. Еду готовили и подавали в одном и том же, как будто автоматическом, режиме. Посетитель всегда получал свое блюдо сразу же, с пылу с жару.

Платить надо было в момент заказа, а после еды полагалось самостоятельно убрать за собой мусор.

Вся еда, и особенно картошка фри, была вкусной, однако Крок не сомневался, что главным фактором привлекательности стала цена. Поесть у Макдональдов стоило в два раза дешевле, чем в обычном кафе. Как это удавалось Дику и Маку?

Подобно Генри Форду и Ингвару Кампраду, они увеличивали ценность своего бизнеса путем вычитания. Отказавшись от разнообразия в меню, они резко упростили снабжение сырьем, управление заведением и сам процесс приготовления и подачи блюд. Отказались и от официанток.

Упростив и доведя до автоматизма весь процесс, убедив посетителей делать некоторую часть работы и применив конвейерный подход к приготовлению пищи, они в разы сократили долю затрат на персонал в себестоимости одного блюда – по сравнению с аналогичными затратами обычного кафе.

Поражала и пропускная способность – оборот небольшого заведения, которое посетил Рэй Крок, превышал 400 тысячи долларов в год. В нынешних деньгах это примерно четыре миллиона долларов – выше, чем оборот среднестатистического современного McDonald's, в котором намного больше посадочных мест[24 - He Lives in a Bungalow. Указ. соч.].

Благодаря большим заказам говядины и других ингредиентов стала возможна цепная реакция: снижение цены на гамбургеры вызвало рост спроса, это позволило добиться от поставщиков еще больших скидок, снизить долю накладных расходов в себестоимости продукции, и в итоге еще больше снизить отпускные цены на фоне постоянного роста рентабельности.

Даже когда сеть состояла всего из нескольких небольших ресторанчиков, McDonald's был исключительно привлекательным клиентом для поставщиков, что позволяло снижать затраты на снабжение. Список ингредиентов для меню из девяти позиций включал менее сорока наименований, в отличие от кафе, где более обширный ассортимент блюд требовал закупки сотен самых разнообразных позиций.

Даже если оборот какого-то McDonald's не превышал обороты соседних кафе, ему было легче получать объемные скидки на булочки, кетчуп, горчицу и прочие ингредиенты[25 - Kamprad. Указ. соч.].

Увидев все это, Крок понял, что перед ним машина для печатания денег. Кроме этого, ему стало ясно: для дальнейшего снижения затрат и отпускных цен следует масштабировать бизнес, сохраняя в неприкосновенности простоту его устройства. На том самом ужине, после первого знакомства с братьями, он сказал им, что не видел ничего и близко похожего на их систему, продавая кухонное оборудование ресторанам и забегаловкам по всей Америке. Он спросил Макдональдов, почему они до сих пор не открыли с десяток таких же заведений. Ответом ему было молчание. «Мне показалось, что я ляпнул что-то не то или выгляжу как-то странно. Оба брата просто сидели и разглядывали меня»[26 - Цитируется по книге Chip Heath and Dan Heath (2008). Made to Stick: Why Some Ideas Take Hold and Others Come Unstuck, London: Arrow, P. 28.].

Пауза затянулась, а затем Мак указал Кроку на пригорок за рестораном. Там стоял большой белый дом с красивым крыльцом, откуда братья могли любоваться заходом солнца. Они любили мир и покой и не хотели проблем, связанных с большим бизнесом. Нынешняя жизнь их полностью устраивала.

Крок не понял. Он считал, что они набрели на золотую жилу, и будь он на их месте…

Чего достигли Макдональды до своего знакомства с Кроком? Они изобрели продукт и доказали его гигантские возможности. Они придумали новый тип ресторана и убедились в экономической выгоде непритязательного фастфуда. Было сформировано уникальное предложение для потребителя, и стало ясно, в чем его привлекательность. Как и в случаях Генри Форда и IKEA, сильнейшим фактором этой привлекательности была ошеломляюще низкая цена.

Громадный рекламный плакат над входом в первое заведение Макдональдов возвещал: «Знаменитые гамбургеры Макдональдов – закупайтесь мешками».

А по бокам текста значительно более крупным шрифтом было выведено «15 c». Пятнадцать центов[27 - Kroc. Указ. соч., стр. 6–8 (в пересказе, цитаты дословные).].