Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

Ни один из этих двух подходов сам по себе не лучше другого. Большое преимущество ценоупрощения состоит в том, что с ним часто возможно создать и огромный рынок массового потребления, и систему бизнеса, которую нельзя легко сымитировать или превзойти в масштабе (хотя бы после прохождения первоначальной фазы развития). Это избавляет от конкурентов. Ценоупроститель скорее будет оперировать большими объемами, чем принципиальный упроститель, поскольку последний использует готовность потребителя платить дороже за явно более качественный продукт.

Проблема принципиального упростителя в том, что ему нужно постоянно опережать конкурентов в инновациях и разработке новых продуктов, иначе он начнет терять рыночную долю и рентабельность. Но в случае успеха он получает преданных платежеспособных покупателей и создает культовые бренды в среднем или высшем ценовых сегментах рынка.

Ценоупроститель снижает цену по мере увеличения масштаба бизнеса и накопления опыта. Он уменьшает себестоимость и жестко ограничивает маржу. В отличие от него, принципиальный упроститель может сидеть на очень высокой марже – до 40%, как в случае Apple, которая на момент написания этих строк была самой дорогой компанией в мире.

История компьютеров свидетельствует, что внутри одного и того же рынка есть место и ценоупростителю, и одному или нескольким волшебникам принципиального упрощения. Но любая компания, избравшая смешанный подход, будет обречена на неудачу.

«Мак» никогда не занимал долю рынка более 10%, и ему не удалось сразить могущественную IBM. А помогло IBM и IBM-совместимым устройствам то, что компания Microsoft постепенно воспроизвела большую часть функционала операционной системы «Мака».

Windows 1.0 появилась в продаже лишь осенью 1985 года и изначально представляла собой бледное подобие операционной системы «Мака» (и даже операционной системы Xerox). Но со временем этот разрыв стал сокращаться, особенно в период между 1985 и 1996 годами, когда Джобса изгнали из Apple, а инвестиций в обновление программного обеспечения Macintosh было очень мало.

И тем не менее законы упрощения позаботились, чтобы IBM не стала главным бенефициаром после сделки с Microsoft. С точки зрения качества IBM продолжал теснить «Мак», а затем корпорация уступила оставшуюся часть своей рыночной доли ценоупростителям – сначала Compaq и Hewlett Packard, а позже – Dell. IBM как компания всегда была вынужденным упростителем и занималась ценоупрощением и принципиальным упрощением без особого энтузиазма. За все время своих разработок ПК IBM не смогла ничего заработать на них и теряла деньги в таких масштабах, что чуть не разорилась целиком. В 2005 году «Синий великан» собрал свой последний компьютер и продал остатки бизнеса китайскому сопернику – компании Lenovo.

А что стало с отважной малышкой Apple? Ее доля на рынке компьютеров в «тощие безджобовские годы» упала до 3%, но после «второго пришествия» Стива в 1997 году все стало прекрасно. Джобс привел в порядок продуктовую линейку, создал новый софт с впечатляющим «вау-фактором» и вместе с новым главным по дизайну Джони Айвом отпраздновал триумф с iMac, выведенным на рынок в 1998 году в качестве домашнего настольного компьютера. Всего за пять месяцев с начала продаж было продано 800 тысяч устройств iMac по цене в 1299 долларов – это рекордный промежуточный показатель за всю историю компании [49 - Там же, стр. 356.].

В 2000-х «Мак» достиг новых вершин, став опорной точкой для других устройств Apple. Принципиальное упрощение наконец окупилось сторицей, хотя для этого и потребовались два десятилетия.

Как и в случае ценоупрощения Генри Форда, Стив Джобс не запрыгнул на вершину одним прыжком. Уверенность в собственной правоте и упЕртость в конечном итоге оказались не менее важными, чем правильная стратегия.

Результаты

В мае 2000 года стоимость Microsoft на фондовой бирже превышала стоимость Apple в двадцать раз. Через десять лет Apple обогнала Microsoft, а еще годом позже стоила на 70% дороже своего главного конкурента. На момент написания этих строк Apple стоит 742 миллиарда долларов.

В 2010 году доля Macintosh на мировом рынке компьютеров составляла всего 7%, однако на него приходилось 35% суммы операционной прибыли всей отрасли[50 - Там же, стр.159.] – более, чем у любой другой компании. Apple создала высший сегмент рынка персональных компьютеров и доминирует на нем, обеспечив себе очень высокую прибыльность.

Вряд ли сегодняшние компьютеры были бы столь элегантны и просты в использовании без Apple. Если бы не Apple, привычный рабочий стол возможно и не стал бы общеупотребительным в компьютерах.

Главное

1. Стив Джобс отличался от упростителей, описанных нами в предыдущих главах. Он был принципиальным упростителем, нацеленным на «безумно великолепный» продукт. Кем вам проще вообразить себя, ценоупростителем или принципиальным упростителем?

2. Ценоупростители создают или расширяют рынки товаров массового спроса. Apple предложила «Мак» среднему и высшему сегментам пользователей, готовым платить существенно большие деньги за более удобный, полезный и красивый продукт. Как вы думаете, возможно ли такое в вашей отрасли?

3. Ценоупростители и принципиальные упростители могут прекрасно сосуществовать на одном большом рынке, при особенной привлекательности и выраженных коммерческих преимуществах каждого из них. Для ценоупростителей это рынок товаров массового спроса. Для большинства принципиальных упростителей это высокая прибыльность. Какое из этих преимуществ вы считаете более ценным для вашей компании?

4. Хуже всего тем, кто, как IBM, садится между двух стульев упрощения, становясь недоценоупростителем и недопринципиальным упростителем. Ни великий бренд, ни высочайшая репутация, ни развитая клиентская база, ни мудрые руководители, ни даже богатство компании не помогут – тем, кто застрял посередине, светит свалка. Нет ли в этом опасности для вашей компании?

[Глава 5]

Упростители стратегий

Стратегия должна бить точно в лоб.

    Брюс Д. Хендерсон

Упростители стратегий преобразили деловой мир. Они не только создали огромную и высокорентабельную отрасль консалтинга, они дали молодежи возможность постигать все тонкости бизнеса намного быстрее, уменьшив тем самым средний возраст руководства компаний. Кроме того, они заново переосмыслили теорию бизнеса и обосновали ее научными достижениями из области экономики, финансов и маркетинга. Бизнес стал в меньшей степени использовать интуицию и в большей – анализ. И хотя в наши дни процесс зашел слишком далеко, в свое время это дало возможность использовать ресурсы намного эффективнее.

В 1975 году, заканчивая курс MBA бизнес-школы Уортон, я (то есть Ричард) попал на собеседование в Boston Consulting Group – в то время небольшую консалтинговую фирму. Я спросил, чем она отличается от всех остальных. «Тем, что у нас есть модель, по которой мы консультируем», – ответил Филип Халм, проводивший собеседование. И затем он рассказал о Бостонской матрице с ее дойными коровами, собаками, темными лошадками и звездами. Меня зацепили и понятный ответ, и то, что работу огромных компаний можно направлять столь простыми идеями, а я, зеленый юнец двадцати пяти лет, мог бы им в этом помогать. И поэтому, получив от BCG предложение, я немедленно согласился.

Скоро мне стал ясен масштаб преобразований, вызванных не только моделью, но и самим фактом существования BCG. Брюс Хендерсон основал фирму в 1963 году, когда в консалтинге для высшего руководства компаний лидировала маститая компания McKinsey. Типичным консультантом в те годы был всезнающий седой ветеран, повидавший на своем веку всякое, а ныне консультирующий отрасль, в которой он (это всегда был мужчина) является признанным экспертом. В сущности, McKinsey торговала опытом.

В отличие от нее BCG торговала чистейшим интеллектом. Ее типичным консультантом был недавний выпускник бизнес-школы, чьи молодость и интеллект либо пугали, либо озадачивали клиента. Но если консультации McKinsey обычно носили индивидуальный характер, то BCG использовала для работы с клиентами простую модель, применимую к любой компании или отрасли.

Подобной модели до этого не существовало, да и по сей день не появилось ничего более простого и столь же достоверного. BCG объявила, что лучше быть лидером рынка, чем следовать в фарватере, и что компании должны «снижать цены по кривой общей эффективности» – то есть увеличивать рыночную долю для снижения себестоимости и отпускных цен, понижая общий уровень своих затрат по отношению к уровню затрат конкурентов.

Лучшие позиции принадлежат «звездам» – то есть ведущим игрокам на быстрорастущих рынках. Это невероятно ценные позиции. BCG утверждала, что за время жизненного цикла продукта почти все деньги, заработанные на нем, достались нынешним или бывшим компаниям-«звездам».

Модель BCG намного упростила консультирование крупных компаний. Она прямо указывала владельцам и менеджерам, что им делать: сфокусироваться на «звездных» продуктах, наращивать рыночную долю, сокращать издержки и делиться полученной выгодой с потребителем через низкие цены.

Я воочию убедился, какую пользу может приносить такой консалтинг. В теоретической части могли быть рискованные места и ошибки, но в целом эти советы были полезны: они уберегали компании от дорогостоящих ошибок и подталкивали в правильном направлении. Вера в простую модель и ее интеллектуальный заряд взбадривала и объединяла сотрудников компаний, следовавших методологии BCG. Модель обеспечивала единство языка и логики руководителей, менеджеров среднего звена и исполнителей. Вера в возможности занять лучшую рыночную позицию, повысить прибыльность и стоимость компании оказывала благотворное воздействие. Вера в идею (в целом правильную) создавала огромные богатства.

Благодаря упрощению преуспела и BCG, и ее клиенты.

Это было настоящее принципиальное упрощение. BCG даже не пробовала понижать цены, она следовала за весьма высокими почасовыми ставками лидера рынка, McKinsey. Вполне разумная стратегия, с учетом того, что рынок дорогого консалтинга не чувствителен к ценам. Руководство компаний и советы директоров хотят лучших консультантов и готовы за это платить. Недорогое предложение вполне способно поставить под вопрос авторитет фирмы.

Итак, в чем состояла привлекательность BCG?

1. Удобство:

• раньше с бизнес-стратегиями или не считались вообще, или воспринимали их как слишком сложные для создания эффективной и четкой модели. А теперь стало возможным оценить любой бизнес и понять, что с ним делать, получив простую информацию: его рыночную долю в сравнении с крупнейшим конкурентом и прогноз роста соответствующей отрасли. Позиция компании в бостонской матрице определяется на текущий момент. Таблицей могут пользоваться и высшие руководители компании, и менеджеры небольшого подразделения – каждому будет понятно, что надо делать. Неожиданно бизнес-стратегия перестала быть тайной за семью печатями, превратилась в нечто вполне доступное и даже интересное. И обсуждать ее теперь можно было в сотни раз лаконичнее и эффективнее, чем прежде;

• простота идей сделала их легче для восприятия и практического воплощения.

2. Полезность:

• консультации приносили пользу, поскольку в их основе лежали простые и важные экономические принципы. Знать рыночную долю полезно для снижения затрат. Увеличив свою рыночную долю за счет конкурентов и, следовательно, уменьшив издержки, можно снизить цены и увеличить рыночную долю еще больше. Прибыли конкурентов упадут, и они потеряют интерес к данному рынку. Если удерживать цены на низком уровне, то соперники могут вообще уходить с рынка, а рыночная доля лидера – расти;

• система работы BCG заставляла клиента думать самостоятельно, а не просто выполнять рекомендации консультанта. Идеи, рожденные внутри компании, легче воспринимаются и воплощаются, а основанные на них стратегии можно адаптировать к изменяющимся обстоятельствам.

3. Изящество:

• Бостонскую матрицу можно было представлять в виде красивых, простых и эффектных презентаций. Они облегчали восприятие выводов и соответствовали конкретной ситуации клиента;

• идеи BCG просто и элегантно излагались в «Перспективах» – кратких, доходчиво написанных буклетах, а также на конференциях для руководства компаний-клиентов, проводившихся в первоклассных отелях.

BCG упростила не только продукт, но и процесс консалтинга. Простота концепции облегчала обучение новых сотрудников. Консультанту больше не требовалось иметь за плечами многолетний опыт – в основе его рекомендаций лежала именно концепция. Поскольку молодые консультанты стоили относительно недорого, простота и в этом случае позволила снизить издержки. В результате BCG росла быстрее McKinsey и была рентабельнее – она получала сопоставимые гонорары при меньших затратах.

В этом заключена некая ирония. Собственный бизнес BCG строился по модели отличной от той, которую она предлагала клиентам. Если использовать нашу терминологию, BCG считала, что все бизнесы должны развиваться на ценоупрощении. Действительно, большинство рынков так и устроено. Но BCG, как и многие другие фирмы, успешно работала в рамках модели принципиального упрощения .

Другим великолепным примером принципиального упростителя (из той же сферы деятельности, но с другим продуктом) является фирма Bain & Company. Эта фирма не без скандала отделилась от BCG в 1973 году. Я перешел из BCG в Bain в 1980 году и был поражен, насколько различны эти фирмы – при том, что обе работают с одинаковой проблематикой. Работа Bain выглядела по тем временам очень новаторски, смело и просто. Фирма упростила свою клиентскую базу. Фирма упростила своё целеполагание. В конечном итоге, она упростила процесс консалтинга.

От всех прочих консалтинговых фирм мира Bain отличалась тем, что ее клиентами были исключительно первые лица корпораций. Благодаря этому небольшая начинающая фирма сразу же приобрела элитарный статус. У Bain была единственная цель: рост стоимости компаний клиентов и, следовательно, и своей стоимости.

Правильная стратегия бывает результативной только в случае ее полноценного воплощения. Обеспечить это может только самый главный руководитель, и поэтому Bain обращалась исключительно к ним.

Предложение, с которым Bain выходила на шефа, всегда было простым и дерзким. Мы (то есть фирма Bain) предоставим в ваше полное и исключительное распоряжение свои технологии, а именно – безграничную мощь стратегии (не забывайте, что это происходило в 1970–1980х). Мы никогда не будем работать на ваших конкурентов. Мы исходим исключительно из ваших интересов (и ваших личных, и вашей компании), поскольку дадим правильную стратегию правильному человеку, который сможет воплотить ее в жизнь к общей выгоде. Поэтому можете смело доверить нам любые ваши секреты.

Однако (продолжала фирма Bain) взамен мы вас кое о чем попросим: вы возьмете на себя обязательство никогда не работать с нашими конкурентами (BCG, McKinsey и так далее); вы будете серьезно относиться к нашим рекомендациям. Разумеется, вы можете проверять данные и логику, на которых строятся наши предложения. Однако вы будете обязаны следовать нашим рекомендациям, если только не докажете, что мы в чем-то ошибаемся. Более того, бюджет на оплату услуг фирмы Bain должен быть неограниченным. Если благодаря нам увеличится ваша прибыль и рыночная стоимость, то оплата наших услуг – хорошая инвестиция. А это значит, что вы и впредь должны следовать нашим рекомендациям во всем, в том числе и в том, что касается нашего бюджета.