Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя

Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя
Роман Матвеев

Кто ты? Зачем ты пришел в управление? Каким будет твой путь и куда он тебя приведет? Возможно, эта книга поможет тебе ответить на эти вопросы.

Манагер или Менеджер

Уроки управления для руководителя

Роман Матвеев

© Роман Матвеев, 2020

ISBN 978-5-0051-5980-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Книга посвящается всем руководителям и их бойцам, честно выполняющим свой долг. Особенно тем, с кем я имел честь работать в «Связном», «Эльдорадо», «ДНС» и ГК «СНС».

Предупреждение

Здесь и далее я буду обращаться к тебе на «Ты», чтобы наше общение было более личным.

Текст книги не отредактирован, поэтому в ней есть грамматические и стилистические ошибки.

В книге присутствуют мысли о профессии руководителя и сфере управления, которые могут быть восприняты тобой, как негативные.

Книга представляет собой рассуждения автора по теме руководства сотрудниками. Это мой личной опыт и не более. Никаких научных обоснований и фундаментальных теоретических концепций в книге нет.

Информация в книге может входить в противоречие с твоим профессиональным опытом и мнением. Я не утверждаю, что описанные подходы – это единственно верный вариант решения и что они подходят для любых сфер. Это просто примеры. На их основе ты сможешь принимать решения, которые посчитаешь верными.

Если все это как-то может разочаровать и обидеть тебя, то просьба не читать книгу далее.

Если ты, все же, решишься инвестировать свое время в чтение книги, то спасибо тебе за это. Надеюсь, имеющееся особенности книги, не сильно будут мешать.

Желаю полезного прочтения!

Урок №1. Манагер на рабочем месте

Вместо формального вступления я расскажу о том, как решил написать эту книгу.

Помню, как приехал, чтобы провести обучение «в полях». Мне предстояло провести что-то вроде аудита магазина. Мы договорились с заказчиком, что я понаблюдаю за утренней планеркой, проконтролирую организацию и исполнение ключевых бизнес-процессов. На основе этого можно будет понять качество регулярной работы управляющего с персоналом и дать ему развивающую обратную связь. За спиной у меня был приличный опыт работы руководителем в розничных магазинах. Так что я хорошо разбирался в специфике работы и поэтому мог хорошо справиться с подобным обучением.

За тридцать минут до открытия магазина я был уже на месте. Моя логика была такой. Утренняя планерка обычно занимает пятнадцать минут. Еще персоналу нужно будет подготовить магазин к открытию – открыть смену на кассе и сделать переоценку товаров. Это дополнительных минуть пятнадцать. Так что коллектив магазина должен был собраться минимум за пол часа до открытия.

Какого же было мое удивление, что никого на месте не оказалось. Все тридцать минут я простоял перед закрытыми дверями магазина. Минут за пять до открытия подошел первый сотрудник. Потом второй. У них не было ключей, чтобы отпереть дверь. Поэтому мы вместе продолжили ждать управляющего.

От пришедших сотрудников я узнал, что обычно их руководитель является непосредственно к официальному открытию магазина. А как же утренняя планерка, она когда проводится? – поинтересовался я. Ребята с удивлением посмотрели на меня и ответили, что все то время пока они работают, утренней планерки у них ни разу не было.

Управляющий и правда подошел за одну минуту до официального открытия магазина. Мы вошли внутрь. Продавцы и кассир побрели в подсобное помещение, чтобы переодеться. Если бы в этот момент пришли покупатели, то обслужить их было бы не кому. Судя по всему, это было типичное открытие данного магазина. Я бы не удивился, если бы узнал, что периодически его двери открывались для Клиентов и позже того времени, что указано на табличке «Время работы».

День продолжился так же вяло, как и начался. Сотрудники медленно поменяли ценники на товары с переоценкой и выставили парочку экземпляров на витрины. В магазин иногда захаживали посетители. Сотрудники обслуживали их без всякого энтузиазма. Мне со стороны показалось, что это был не магазин, а сонное царство.

Когда я был руководителем магазина, то привык к тому, что рабочий день проходит совершенно по-другому. Обычно я приходил самым первым. Мои продавцы всегда приходили заранее, чтобы успеть сделать переоценку и выставить товар еще до открытия магазина. Особенно, если у нас было запланирована утренняя планерка. Клиентов мы всегда обслуживали бодро. Поэтому ситуация в этом магазине неприятно удивила меня. Но истинный бардак открылся чуть позже.

Я взял в руки контрольный лист для проверки исполнения ключевых бизнес-процессов и продолжил проверку.

Кассир при мне пересчитала деньги в кассе. Обнаружилась недостача в сто рублей. Немного, но такие вопросы решаются до того, как кассир откроет день на кассовом аппарате.

Со сканером штрих-кодов я прошелся по витринам, чтобы проверить актуальность цен. Тут же полезли ошибки, как тараканы из всех щелей. Телевизоры, смартфоны, планшеты, компьютеры. На каждой витрине было с десяток неправильных цен. Половина переоценки была с прошлых дней. Остальная – ценники, которые должны были поменять сегодня, но не поменяли. Будучи руководителем магазина, я каждый день проверял качество проведенной переоценки. Ведь актуальные цены принципиально важный момент в торговле. Если на кассе выяснится, что товар стоит дороже, чем было указано на ценнике, покупатель, как минимум, расстроится. И даже, если он купит выбранный товар, то его лояльность к магазину существенно снизится. Влиять на такого Клиента, чтобы продавать ему чаще и больше, будет сложнее.

Дальше по контрольному листу нужно было проверить выкладку товаров на витринах. На полках зияли дырки. Продавцы должны выставлять товар или раздвигать его, чтобы выкладка смотрелась равномерно. Но анархия царила и в данном вопросе. На складе пылились невыставленные смартфоны, планшеты, компьютеры и телевизоры. Обнаружилось и несколько пересортов – товары, которые числились на остатках магазина под одним наименованием, а в реальности были другими.

Невыставленный товар может быть куплен только интернет-покупателями. А продажа Клиенту пересорта может принести ему немалые проблемы. Например, в магазине есть смартфон с памятью на шестнадцать гигабайт, но стоимостью, как за тридцать два гигабайта. Чтобы продать его, придется сделать из покупателя дурака, обманув его. Только представьте удивление человека, если он обнаружит, что заплатил за один аппарат, а ему выдали совсем другой – тот, что стоит в два раза меньше.

Может сотрудники все время так заняты обслуживанием Клиентов, что не успевают заниматься товаром? Этот момент я тоже проверил. Меня снова ждало разочарование. Продавцы не продавали. Один ходил следом за посетителями, звенел ключами в руках и односложно отвечал на редкие вопросы Клиентов. Другой постоянно зависал у витрины телевизоров. Как завороженный, он стоял и пялился на красочные рекламные ролики. Третий копировал поведение то первого, то второго коллег.

Можно было бы продолжать рассказывать, какое безобразие я обнаружил дальше. Но это долго и не нужно. Скажу проще. На контрольном листе для проверки магазина не осталось живого места. По факту в магазине был полный бардак и анархия. Сотрудники и манагер работали каждый сам по себе. Точнее не работали, а ходили на работу. За несколько часов моего пребывания в магазине управляющий ни разу не появился в торговом зале. Но и это не самое страшное.

Ужас в том, что подобный случай был у меня не один и не два раза. Работая тренером и проводя подобные «полевые» визиты с целью обучения, я узнал, что это привычная ситуация для руководителей многих магазинов. Я называю таких руководителей манагерами.

Кличку «манагер» придумана не мной. Я позаимствовал ее от сотрудников этих магазинов. Именно так они называли между собой своих боссов. В этом названии читается некоторое пренебрежение к должности, слышится неуважение. И, по-моему, это правильно. Какое может быть уважение к такому руководителю, который относится к своей профессии так, как зафиксировал я у себя в контрольном листе. Назвать такого «рукля» менеджером язык не поворачивается.

Признаюсь, я долго не решался написать книгу о своем опыте работы руководителем. Все потому, что я не был достаточно успешен в управлении. У меня относительно небольшой опыт руководства и достаточно скромные достижения в должности. Порядка трех лет я работал старшим продавцом в салонах сотовой связи «Связной». Мой максимальный штат сотрудников там состоял из восьми бойцов. Потом я некоторое время дирижировал продажами в супермаркете цифровой и бытовой техники «Эльдорадо». Там моя должность называлась «директор по продажам магазина». На площади в две тысячи квадратных метров коллективом из двадцати двух человек мы собирали урожай денег. Еще за плечами у меня есть некоторый опыт руководства отделом обучения и развития персонала в центральном дивизионе компании «ДНС».

Так что я успел распробовать, что значит на вкус руководить. Но я всегда считал себя не особенно сильным руководителем. Поэтому не думал, что вправе писать книгу. Ведь учиться лучше у тех, кто стал профессионалом и достиг больших высот. А я добровольно ушел с руководящей позиции раньше, чем успел покорить корпоративный Эверест.

И все же я решил написать книгу и поделиться в ней историями из собственной практики. Решающими как раз и стали случаи, похожие на тот, что я описал. Работая тренером, я имел возможность сравнить свою работу в качестве руководителя с работой других руководителей. После этого моя самооценка заметно выросла. И пускай я не хватал звезд с неба, но качество моего руководства было на голову выше того уровня, с которым я познакомился. Оказалось, что мне есть, чем поделиться с другими.

Не хочу никого обидеть и показаться заносчивым. Даже после увиденного я все равно решился написать книгу не сразу. Меня одолевали сомнения. Быть может я идеализирую свое прошлое? Возможно, я сам был таким же манагером? Нет, конечно, нет!

Мне не удалось пробиться в высшие эшелоны власти. Зато порядка в подразделениях, которыми я руководил, всегда было значительно больше, чем у манагеров. Я не могу похвастаться рекордами и глобальными достижениями в отрасли. Зато те руководители, кто приходил на мое место, не смогли повторить мой успех. Они не показали таких же высоких показателей.

А еще, работая тренером, я понял, что могу рассказать молодым руководителям то, чему не учат на тренингах. Это различные ситуациями, с которыми я столкнулся. Понятно, что всегда есть масса нюансов. Их важно учитывать, чтобы по возможности принять оптимальное решение. С другой стороны, мой путь точно не уникальный. Руководители сталкиваются с типичными проблемами. Загвоздка в том, что пока они с ними не столкнутся, они о них и не узнают. Если бы в свое время я был предупрежден о различных особенностях работы руководителя, то был бы лучше вооружен.

Каждая история, которую я расскажу, это уроки управления на моем примере. Благодаря им у меня сформировался внутренний стержень управленца. Желаю и тебе быть достойным должности менеджера.

Урок №2. Манагерами не рождаются, ими становятся

Два раза я уходил с руководящей должности. Оба раза по собственной инициативе. В последнем случае причина была в деньгах – более высокий уровень ответственности оплачивался ниже, чем труд специалиста в другой компании. Другое дело – мой первый «побег» из менеджмента.

В то время я возглавлял самый большой салон сотовой связи на нашей территории.

Надо сказать, что территория эта была нетипичной. Наша компания перекупила торговые точки, которые арендовала другая компания. Так в нашей компании появился проект маленьких салонов внутри продуктовых супермаркетов. В большинстве своем это были небольшие солоны в зоне около касс. Несмотря на маленькие размеры, в то время это были достаточно прибыльные точки.

Достаточно быстро я заслужил право возглавить самый большой салон. Восемь бойцов – это такой же размер коллектива, который был характерен для магазинов привычного для нашей компании формата.

Несмотря на то, что проект по меркам компании был небольшим, внимание к нему было повышенным. Дело в том, что на должность оперативных управляющих, которые отвечали за развитие всего проекта, назначались те, кто вчера были старшими продавцами, как и я. Так высшее руководство могло увидеть их в деле, а если они не справлялись с управлением территорией, то большого вреда компании нанести не могли.

Вступая в должность, новые боссы должны были за короткий срок показать, как они увеличивают продажи в подконтрольных магазинах. Оперативные управляющие применяли для этого отработанную тактику. Они выбирали какой-то из второстепенных показателей, который до них не ставили в приоритет, и мы начинали усиленно увеличивать продажи по этому направлению. Домашняя телефония, аксессуары оригинального производства, батарейки, брелки, плееры, фотоаппараты, уцененные товары. Каждый новый оперативный управляющий брал в фокус что-то из этого.