Настольная книга бизнес-администратора

В настоящий момент большинство российских компаний, разработали и активно используют в своей деятельности регламентирующие документы, большая часть которых и представляет текстовое описание бизнес-процессов.

Однако, здесь следует отметить, что для полного и четкого анализа деятельности компании данный метод не подходит. Все дело в том, что при текстовом описании БП невозможно системно рассмотреть процессы, происходящие в компании.

Несколько лет назад специалисты по информационным технологиям создали более структурированный и оптимальный подход к описанию БП. В частности, предложили, разбить БП по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение.

Такую таблицу гораздо проще читать и понимать: в какой последовательности выполняются работы, и соответственно гораздо проще анализировать БП, происходящие в компании.

Данная форма описания БП гораздо эффективнее, по сравнению с текстовой и в настоящее время, активно используется специалистами по описанию БП.

Последние несколько лет специалисты начали интенсивно развивать и применять при описании БП графические подходы. По мнению аналитиков, графические методы обладают большей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.

Графический подход к описанию БП, в первую очередь эффективен тем, что вся графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается мозгом одновременно. Кроме того, в том случае, когда человеку представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности по ее анализу.

Для того чтобы грамотно описать БП, необходимо детальным образом исследовать и описать его окружение – совокупность входов и выходов БП с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты БП могут быть как внутренними, так и внешними.

Четкое определение входа и входа в БП необходимо для того, что бы более четко описать непосредственно сам БП и его границы.

Классификация входов и выходов бизнес-процесса

Входы и выходы в БП можно условно разделить на два типа: первичные и вторичные. Благодаря подобному делению получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Это необходимо для того, чтобы сохранить принцип Парето 20 на 80. Это все дело в том, что во время описания окружение БП количество всевозможных входов и выходов оказывается очень большим. В результате описанное окружение БП получается неоправданно большим и насыщенным. Кроме этого на описание этих входов и выходов у эксперта, как правило, уходит очень много времени и сил, и это при том, что для описания и анализа БП входы и выходы не актуальны.

Именно для того, чтобы отличить существенное от несущественного применяется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные.

Первичный вход – инициирующий начало БП.

При описании любого БП необходимо сделать акцент на описание первичных входов и обязательно указать их. Что же касается описания вторичных входов в БП их можно не упоминать. Так как их все равно необходимо будет упоминать во время дальнейшей детализации БП, но на более низком уровне. По такому же принципу описываются и выходы из БП.

Первичный выход из БП – продукт, ради которого и существует весь БП.

Данное деление: «первичный – вторичный» имеет смысл использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Основное правило использования деления процессов на «первичный-вторичный» – во время описания окружения БП необходимо сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

На сегодняшний день существует более 10-ти подходов или стандартов описания бизнес-процессов – ARIS, IDEF0 и др.

На первый взгляд попытаться разобраться в этом многообразии практически невозможно. Однако, при более детальном анализе того или иного способа описания БП, можно понять, все они разработаны на основании классической технологии описания БП, разработанной еще на заре рождения процессных технологий управления.

Основополагающими способами описания БП принято считать стандарты DFD и WFD. Стандарт DFD – Data Flow Diagram выглядит как диаграмма потоков данных, использующихся для описания БП верхнего уровня.

Стандарт WFD – Work Flow Diagram представляет из себя диаграмму потоков работ, используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У этой диаграммы так же имеется другое название – диаграмма алгоритмов.

Оба вышеназванных стандарта, можно рассматривать, как классическую составляющую методологии описания БП.

Глава 2. Администратор, его обязанности

2.1. Идеальный администратор – какой он

Лидер или администратор – вот в чем вопрос

Привести организацию к достижению цели по эффективному развитию и благоприятному существованию в условиях современного рынка могут далеко не все руководители, а лишь те, кто способен объединить сотрудников организации в одну команду для решения задач и проблем не командно-принудительными методами, а с учетом их интересов, способностей и наклонностей. Таких руководителей можно выделить в отдельную группу – лидеры!

Проблема лидерства руководителя в организации остро проявилась почти одновременно в различных странах мира. В западном мире это было связано наступлением очередного управленческого кризиса. По мнению многих практиков бизнеса и научных деятелей, это выражалось в несоответствии поведения руководителей усложнившимся и трансформирующимся задачам управления. Вольное или невольное выключение из процесса решения управленческих проблем тех, кто оказывался в иерархии организации ниже «всезнающего» босса, шефа, начальника и судьи в одном лице, становилось достаточно сильным тормозом принятия эффективных решений, так что не заметить этого было невозможно.

В своих исследованиях западные ученые сопоставили сложность управленческих проблем в фирмах с возможностями сильных и умных руководителей этих фирм, принимавших на себя всю тяжесть интеллектуальной работы, но не допускавших в силу своего статуса («Я сам все решу»…) участия других людей в этой работе. В результате выяснилось, что успешным в бизнесе может быть лишь тот руководитель, который является лидером, т. е. обладает природным даром вести за собой людей, не прибегая к методам нажима, принуждения. Именно руководители-лидеры могут объединять людей в группы, команды, имя которым «коллективный интеллект».

Существуют факторы, которые показывают необходимость лидерского управления организациями, фирмами и в России. Обобщение процессов, протекающих на современном этапе в российском бизнесе, позволяет получить следующую картину.

1. Современные проблемы становления и функционирования российского рынка и экономики настолько сложны, что требуют для решения приложения сил наиболее талантливых в интеллектуальном отношении руководителей.

2. Усилия даже самых талантливых руководителей в некоторых ситуациях могут оказаться недостаточными для решения проблем современного бизнеса. Все чаще и чаще возникает необходимость привлечения других работников фирмы. Руководители-администраторы в своем большинстве к этому не склонны и нередко на это не способны прежде всего из-за дестимулирующего стиля обращения со своими подчиненными. Суть этого стиля – в соотношении наказаний и поощрений в пользу последних. У лидера же привлечение людей к совместным размышлениям получается без особого труда – само собой, естественно. Он организует команду, которая действует и думает как одно целое – коллективный разум.

3. Источником межличностных конфликтов в организациях более чем на 50 % является унижающее подчиненных поведение администратора-босса, которому, с его точки зрения, все дозволено. Лидер же в отличие от администратора не несет в себе конфликтного начала ни в себе, ни в своем обращении с командой. Он является скорее объединителем тех людей, с которыми он будет совместно решать те или иные проблемы. Критика его носит конструктивный характер, так как она скорее направлена на проблему или действия, которые производятся при решении данной проблемы, а не на человека, совершающего данные действия.

С чем едят администратора. Или кого – он

В бизнес-культуре Запада понятие «администратор» нередко используется на одной планке с понятием «менеджер». Правда, иногда можно встретить и такое сочетание, как «менеджер-лидер». Чаще всего это соотносится с понятием «топ-менеджер». Администратор – это руководитель, который управляет организацией и руководит работниками этой организации жесткими приказными (нажимными) методами. В этом нет ничего плохого. Более того, такое управление нередко показывает свою чрезвычайную эффективность и полезность. Негативная сторона этого метода управления проявляется тогда, когда элементы административного управления становятся единственными инструментами в работе с сотрудниками фирмы, когда босс становится идолом, которому все должны беспрекословно подчиняться, и нельзя проявлять никакого самоуправства. К сожалению, эта практика стала ведущей тенденцией во многих странах мира, а в российских фирмах эта тенденция проявляется в особенно яркой форме. Это происходит в большинстве своем из-за появления у человека соответствующих возможностей при достижении определенной ступеньки в иерархии.

Реальный администратор не всегда идеальный

Реальный администратор, как правило, в своих действиях руководствуется требованиями высшего руководства или тех людей, кто продвинул его на данную должность, от кого зависит его будущая карьера. В данном случае при таком руководстве администратора не интересуют проблемы, потребности управляемого коллектива. Он обращает на это внимание только в случае наличия приказов, распоряжений, команд со стороны владельцев контрольного пакета акций. В своей работе он совсем не интересуется или мало интересуется отношением тех, кто отдан ему в подчинение. Данный руководитель способен хорошо командовать, но только соблюдая интересы главных боссов. Такой руководитель чаще всего оказывается неспособным активизировать интеллектуальный потенциал сотрудников для решения задач в интересах фирмы. Все подчиненные для него на одно лицо, и он отличает их только по степени участия в исполнении решений, выполнении команд, продиктованных сверху или им лично.

Стиль руководства администратора исключает какое-либо обсуждение, высказывание предложений по поводу решения поставленных задач. Он убежден, что управляемому коллективу необходима твердая руководящая рука в решении не только крупных, но и мелких дел. Для него все, кто ниже него в иерархии, находятся на одном уровне вне зависимости от расположения на социальной лестнице. И побуждать их к деятельности, по его мнению, необходимо одинаковыми средствами, среди которых на первом месте стоят методы командного воздействия: распоряжение, принуждение, контроль, наказание, запугивание, давление и т. д. В организации администратор может быть человеком, с которым можно успешно работать и сосуществовать, но сотрудничать с ним на равных практически оказывается невозможным.

Для достижения успеха администратор прибегает к любым методам и средствам, и в крайних проявлениях эти действия превращаются в тиранию. Однако добиться результата не значит получить благоприятный результат, полезный для фирмы.

Администратор уверен, что подчиненные все стерпят, точнее, должны стерпеть от своего руководителя. Если же не захотят, то их надо принудить, поставить на свое место. В этой работе администратор считает возможным использование любых средств для демонстрации своего привилегированного положения руководящей элиты перед рядовыми сотрудниками и руководителя высшего уровня перед подчиненными.

Такое отношение к людям обусловливается изначальным позиционированием администратора: «Я выше других, так как нахожусь на такой должности, иначе бы мне не поручили заниматься такой ответственной работой».

Наблюдение за поведением подобных администраторов позволяет обозначить их поведение такими выражениями, как «император в миниатюре» или «царек». Они стремятся избавиться от всех непослушных и инакомыслящих, а также от тех, у кого просто есть идеи лучше их. К тому же эти «императоры», как правило, имеют имперские вкусы и замашки, которые начинают обходиться организации день ото дня все дороже и дороже. Дополнительные льготы превосходят не только то, что действительно необходимо для нормального выполнения служебных обязанностей, но и элементарно здравый смысл, громадные премии и вознаграждения, никак не связанные с положением или с результатами деятельности «царских владений». Как показывает жизнь, чем хуже результаты деятельности таких руководителей, тем выше получаемые ими привилегии и богатства.

Однако надо отдать должное, большинство администраторов-руководителей обладают талантом хорошо командовать, распоряжаться, наказывать сотрудников за нерадивое отношение к выполняемой ими работе. Но, за редким исключением, у таких руководителей не получается эффективно поощрять, стимулировать, ободрять, мотивировать сотрудников. Они иногда даже с удовольствием любят надавить на сотрудника, заставить крутиться, как белка в колесе, ради достижения поставленных ими целей. Это у них получается намного лучше, чем повести людей за собой.

Сотрудники слушаются их не как авторитетов, обладающих какими-либо интеллектуальными преимуществами, профессиональными качествами, навыками (а таковы, быть может, действительно им присущи), а из-за страха попасть под шквал бесцеремонной, порой унижающей критики.

Администратор-руководитель умеет настоять на своем мнении, часто способен вне зависимости от силы сопротивления коллектива продавить нужную линию. Он использует свое служебное положение для принуждения сотрудников к выполнению определенной работы. Эти перечисленные достоинства администратора уже настолько себя исчерпали в условиях разворачивающейся демократии и рыночной экономики, что постепенно в глазах людей превращаются из добродетелей в недостатки и даже пороки.

Деятельность такого администратора нередко является компенсацией его слабости как руководителя.

Зачем администратору быть лидером

Администратор обеспечивает функционирование организации, лидер – ее развитие, и делает он это на основе коллективных и потому взвешенных решений путем согласования интересов работников организации и включения их в работу без принуждения и нажима. Получается это у него потому, что он способен воспринимать нужды трудового коллектива и его проблемы и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и решению проблем, которую остальные члены коллектива взять на себя по каким-либо причинам не могут.

Важнейшая особенность лидера – умение обозначить задачу и предложить такие границы решения, чтобы это касалось всех или по крайней мере большинства членов коллектива. Возглавлять трудовой коллектив как целое может лишь тот человек, который формулирует задачу, волнующую большинство коллектива, который принимает на себя ответственность за создание пусть не всех, но обязательно значимых условий решения этой задачи.

Лидер способен понимать и ясно выражать общие интересы команды, всего коллектива, готов вступиться за человека, если с тем обходятся несправедливо, ставит вопросы о нуждах коллектива перед владельцами предприятия, не дожидаясь приказов и распоряжений от вышестоящего руководства. Лидер понимает то, о чем люди предпочитают умалчивать, способен улавливать и выражать мнения членов коллектива по любым значимым для них вопросам. Он готов жертвовать личными интересами ради интересов организации независимо от занимаемой должности, принимать на себя функции представителя коллектива. Лидер настойчив в отстаивании интересов своих коллег.

Лидер – это человек с представительскими способностями. Он является выразителем общих для коллектива позиций его членов. Именно поэтому люди объединяются вокруг него и идут за ним даже тогда, когда поднимаемые им вопросы не затрагивают прямо их личных интересов. Человек становится действительным лидером не только потому, что он способен и склонен выражать интересы людей. Лидер действует практически, чтобы потребности людей удовлетворялись справедливо и их личные проблемы решались успешно. При этом его успех тем более вероятен, чем точнее он видит связь между возможностями разрешения проблем коллектива и тенденциями развития своего предприятия.

Лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямых распоряжений и команд. Он является неформальным авторитетом, ему подчиняются, за ним идут, даже если он не имеет никакого руководящего поста. Лидер оптимистичен, уверен, что подавляющее число проблем, которые встают перед людьми, разрешимы. Он в высокой степени наделен умением поддержать человека, умеет убеждать, склонен поощрять, умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива. Люди без особых колебаний соглашаются на участие в делах, которые он организует, зная, что он не станет предлагать им бесполезную работу. Лидер умеет увлечь людей на выполнение незапланированных, неординарных заданий. Он способен вовлекать людей в выполнение необходимых коллективу, но не всегда выгодных для отдельных исполнителей дел. Умеет вызывать полезные высказывания сотрудников, способен использовать для принятия решений мнения и предложения коллектива, противоположные собственной позиции.