Настольная книга бизнес-администратора

Лидер – это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности или из-за страха перед начальством, а потому что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и привлекательными для других людей. Он ведет за собой людей, а не висит над ними угрозой наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, но так тонко и продуманно, что достоинство людей не принижается, а их активность и добросовестность в работе повышаются.

Успех лидера в руководстве, в управлении любым процессом зависит от того, насколько у него развиты творческие способности, а именно: инициативность; умение решать новые нетрадиционные проблемы; способность оригинально подходить к любым задачам; критический дар; альтернативное, многовариантное мышление; способность видеть проблемы там, где для других все ясно; способность распознавать недостатки в хорошо работающих системах; склонность все усовершенствовать; умение психологически перестраиваться, когда меняются условия или возникают принципиально новые задачи; способность действовать вопреки мнению людей, но в русле их интересов; установка на решение нетрадиционных задач вопреки привычным для этого методам; склонность к самостоятельности, в частности предпочтение работы с вышестоящим руководителем, который не детализирует задания; новаторство; настроенность против всех проявлений бездумности. Лидер воспринимает критические замечания как указатели направлений по совершенствованию дела или как источник новых идей и новых подходов; он открыт ко всему новому; способен к риску; склонен и способен выдвигать при обсуждении проблем много идей.

Человек, которого мы можем назвать лидером-креативщиком, привлекает к себе людей, прежде всего способных распознавать новые проблемы и формулировать их в такой форме, которая многим представляется интересной и влекущей. Люди ценят в нем его могучий интеллект, его способности браться за решение таких проблем, которые некоторым кажутся сомнительными, неразрешимыми и даже опасными.

Лидер-креативщик может не заниматься специально организацией людей для совместной работы над проблемами, которые он ставит. Люди сами идут за ним, так как проблемы в его постановке увлекают, а смелость и дерзость его решений притягивают внимание к нему, как к предмету подражания. Он не командует, самое большое – приглашает к обсуждению. Для многих людей это воспринимается как приказ, на исполнение которого они идут добровольно и нередко в материальном смысле совершенно бескорыстно. Общение с лидером-креативщиком на равных льстит самолюбию многих людей и тем самым еще более увеличивает их добровольную зависимость от него, хотя он к этому может не прилагать никаких сколько-нибудь заметных усилий.

Успех лидера в большей мере зависит от того, обладает ли он бойцовскими качествами. Лидер-боец – это волевой, уверенный в своих силах человек. Он первым атакует, он не теряется в опасных ситуациях, когда чувствует свою правоту, без колебаний вступает в борьбу с любым обстоятельством или любым человеком, самостоятельный, независимый и упорный, он готов бороться за то, во что верит. Он склонен делать уступки деловым партнерам; но в то же время он по-умному бескомпромиссный.

Только тот человек может вести за собой людей, который обладает готовностью поддержать их в трудные моменты. Это в большой степени верно. Люди тянутся к человеку, уважающему других людей, способному оказывать им помощь в поисках решений, способному к сопереживанию, умеющему ободрять людей, выражать сочувствие. Таковым и является лидер. С ним легко разговаривать на любую тему, он умеет хранить тайны. Люди идут за ним, потому что верят, что в случае необходимости он придет им на помощь.

Главное, что влечет к такому человеческому типу, – это доверие к людям. Как известно, когда человек доверяет людям, те в большинстве своем относятся так же.

Но только сбалансированность качеств «утешителя» с рациональным подходом к решению проблем смогут принести пользу делу. Одни утешения без анализа путей выхода из трудностей и без практических действий по решению проблем не могут служить основой длительного влияния одного человека на других людей.

Лидер + администратор

Из описаний, приведенных выше, может возникнуть представление, что лидер – это воплощение позитива, а администратор – негатива. Но это далеко не так. Психология управления требует осуществлять оценку деятельности людей не столько на основе учета умений, сколько на основе учета целей, которые ставят перед собой лидер и администратор. Конечно, администратор технологически по умениям и способностям решать задачи часто отстает от лидера, который усиливает свои возможности объединением работников в коллективный мозг организации. Но надо отдавать отчет, насколько серьезными могут быть негативные последствия действий сильного лидера, добивающегося антигуманных целей. В связи с этим можно сказать, что менее эффективный, но порядочный администратор намного лучше, чем талантливый, ведущий за собой многих людей лидер-негодяй.

Современные условия хозяйствования сформировали социальный заказ на поиск и выдвижение руководителей-лидеров. Но это не исключает полностью административного управления. В определенных звеньях управленческой иерархии (при некоторых обстоятельствах и в определенных сферах) административные методы без их негативных особенностей должны и будут применяться. Вопрос состоит в том, что в управлении людьми в зависимости от особенностей управляющей системы каждый раз надо предметно и точно определять оптимальное соотношение лидерских способов руководства и административных методов управления с точным указанием адресов, уровней, звеньев, подразделений, где они необходимы, желательны и эффективны. А это требование вызывает необходимость сформулировать одно важное правило работы современного руководителя. Он должен, бесспорно, быть лидером. Но в то же время он должен обладать умением, когда того требуют обстоятельства, «включать» административные методы управления.

Только ясно представляя себе особенности лидерского типа управления и требования, предъявляемые к нему современным бизнесом, можно вести отбор и оценку кандидатов на руководящие должности. Но для этого необходимо также знание отношения работников управления к лидерству и администрированию. Дело в том, что лидерство – это удел далеко не любого руководителя: оно трудно по реализации. Административное управление проще, стандартнее и, самое главное, предпочтительнее из-за бесконтрольности и доступа к доходам предприятия, оно психологически комфортней для людей с низкими духовными и интеллектуальными притязаниями.

2.2. Планирование рабочего дня

Эффективное управление рабочим временем – залог успеха любого руководителя. Это возможно при развитом чувстве времени. Под этим понятием подразумевается внутренний голос, который может подсказать, сколько ехать от дома до офиса, сколько потребуется времени на подготовку отчета о выполненном проекте, какое количество шагов нужно сделать, чтобы точно по времени зайти в зал совещаний, который сейчас час. Зачастую эту способность чувствовать время называют «внутренними часами».

Многие заменяют чувство времени сознательным расчетом. Но управление временем – это не простой подсчет количества затраченных часов. Некоторые раскладывают цепь событий на звенья и фиксируют длительность каждого звена. Затем плюсуют и получают продолжительность события. Этот подход умозрителен, а чувствовать время можно только телом, практически на рефлекторном уровне. Задайте себе вопрос, сколько времени вам потребуется на выполнение того или иного задания, и постарайтесь определить, откуда вы получаете ответ.

Управление временем требует от человека составления реального плана, который воплощается. Но необходим инструмент для успешного планирования, а не убежденность в том, что планируй не планируй – все равно будет по-другому. И основная причина заблуждений – слабое чувство времени. Погрешность внутренних часов человека мала, она позволяет точнее распланировать свой день. Но и погрешности суммируются. И чем больше дел вы неверно оценили по их продолжительности, тем дальше ваш общий план от реальности и ближе к невыполнимости. Во время реализации все пойдет не так, как хотелось: «Хотели как лучше, а получилось…». Вы вынуждены признать – никто, кроме вас, в невыполнении плана не виноват.

Чувство времени есть у любого нормального человека. Отличия лишь в точности определения времени. Свои внутренние часы мы вырабатывали с детства. Именно тогда наше чувство времени давало большие погрешности. В детском возрасте нас не интересовало управление временем. Взрослея, мы уже четко знали, что урок длится 45 минут, перемена – 10 минут. И сейчас каждый из нас может сказать, сколько времени займет то или иное действие, особенно если мы выполняли его уже неоднократно. Только у одних оно работает с точностью до минуты, а у других разлажено – плюс-минус полчаса.

Чувство времени имеет большое значение для успешной работы и вообще для жизни человека. Давайте посмотрим, где именно оно применимо и какое положение занимает по отношению к другим компонентам управления временем.

Чувство времени можно определить как физическое ощущение его движения. Восприятие телом, а не умом. И это очень важно, особенно для руководителя. Потому что телесное восприятие – функция, не требующая вмешательства сознания. Следовательно, оно дает возможность разгрузить мозг для любой другой деятельности. Это очень важное отличие – чувствовать время, а не считать в голове, сколько займет та или иная работа.

Управление временем включает в себя такой элемент, как планирование деятельности, в котором большое значение имеет чувство времени. Многие из нас составляют план на день, однако далеко не всем удается сделать все и по планируемому графику. И дело не в том, что мы не умеем планировать. Планировать умеем: расписываем задачи на день, отмечаем, сколько надо времени для выполнения каждой задачи, ставим приоритеты. И, несмотря на это, выполнение планов почему-то срывается.

Важным моментом в системе планирования рабочего времени является контроль за правильным использованием этого времени. В процессе индивидуального планирования и управления своей деятельностью руководитель лучше узнает свою работу, требуемые ресурсы и возможности сотрудничества; получает апробированные данные о своих правах, ограничениях и об использовании рабочего времени. В конечном итоге руководитель познает самого себя, что помогает не просто работать, а самосовершенствоваться для достижения высоких результатов.

Нередко проблемы в организации времени связаны с неправильным планированием. При неправильном планировании можно потратить целые месяцы, а то и годы своей драгоценной жизни в дороге по ложному пути.

При планировании рабочего дня необходимо придерживаться принципа «Работа подчиняется мне, а не я – работе»! Для эффективной организации рабочего времени руководителя предлагаем золотые правила, следуя которым вы добьетесь высоких результатов.

Правило № 1. Главные задачи выполняйте рано утром.

«Кто рано встает, тому бог подает». Многие переносят большой стресс, когда уже в начале рабочего дня все планы нарушаются из-за непредвиденных обстоятельств: нагромождения незапланированных разговоров, важных непрошенных гостей, с которыми срочно надо решить вопросы, телефонных звонков и многое другое, что напрочь перечеркивает все самые хорошие задумки. Однако то, что выполнено заранее (например, перед такими повседневными делами, как разговоры по телефону, совещания, ответы на деловые письма), непременно создаст ощущение истинного успеха; результат ранней работы уже никто не сможет у вас отнять или испортить. Секрет успеха многих руководителей заключается в том, что они еще ранним утром, находясь дома или на рабочем месте, непосредственно перед началом рабочего дня успевают выполнить то или иное важное дело или по крайней мере начать его. Такое решающее опережение в любом случае окупается.

Правило № 2. Выполняйте задания в порядке приоритета.

Не стоит в первую очередь просматривать корреспонденцию, так как во входящей деловой почте редко речь идет о делах, которые имеют высший приоритет и должны быть выполнены немедленно. Широко распространенной ошибкой является стремление сделать сразу слишком много дел. Однако в сутках очень мало времени. Чтобы как-то удлинить свой рабочий день, в случае крайней необходимости некоторые прихватывают еще и часть, а то и полностью ночь. Надо помнить, что стресс возникает не от того, что мы сделали, а от того, чего мы не успели сделать. Нас угнетает сознание того, что мы не успели закончить всю необходимую работу. Возможность справиться с потоком рутинных дел, договоренностей, деловых встреч – это четко установить для них приоритеты, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных дел. Практики рекомендуют воспользоваться АБВ-анализом в выстраивании приоритетности дел: приоритет А говорит о необходимости срочного выполнения определенной группы дел, приоритет В – о возможности отложить дела на некоторое время. Установлено, что десятиминутная подготовка к рабочему дню позволяет экономить до двух часов рабочего времени. В первую очередь целесообразно браться за то дело, которому отводится приоритет А.

Правило № 3. По возможности выполняйте только самые важные дела.

В. Парето в XIX в. обнаружил, что лишь небольшая часть результата какой-либо деятельности представляет собой действительную ценность. Необходимо контролировать намеченные сроки и планы. Во время совещаний и при других видах деятельности зачастую 80 % решений принимаются за 20 % времени. Главная трудность заключается в том, чтобы выявить те 20 %, от которых и будет зависеть успех дела. Кроме того, составляя план рабочего дня, необходимо учитывать, что планировать нужно не более 60 % вашего времени, а 40 % – это резервный фонд для неожиданных и неотложных дел.

Правило № 4. Используйте делегирование.

Деловой человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам – это непозволительная роскошь. Те функции, выполнение которых в состоянии взять на себя другие, непременно должны выполняться именно ими. Если у вас совсем нет подчиненных или сотрудники не обладают достаточной квалификацией, следует срочно заняться их набором с соответствующей подготовкой или позаботиться об обучении уже имеющихся сотрудников. Так как делегирование полномочий влечет за собой значительную экономию времени, выгоднее всего длительное время пользоваться платными услугами сторонних организаций, прибегая к помощи различных агентств, консультационных фирм, оказывающих необходимые услуги.

Правило № 5. Небольшие однородные задачи и дела группируйте и выполняйте сериями.

Рутину и мелочи необходимо объединять однородные задачи в рабочие блоки. Человеку, который умеет сосредоточиться на одном деле, намного проще сделать всю необходимую работу, чем тому, кто постоянно отвлекается. Из-за таких перерывов человеку требуется больше времени и усилий для концентрации на определенном занятии и подготовки к очередному погружению в работу. Если объединить выполнение нескольких небольших по объему и сходных по характеру работ (например, обсуждение служебных вопросов с сотрудниками, телефонные разговоры, ответы на корреспонденцию) в рабочие блоки по 30 минут или более (блок должен длиться не более часа), то экономия времени окажется существенной.

Правило № 6. Выкраивайте спокойный для себя час (неприемный час).

На практике хорошо зарекомендовало себя ежедневное планирование одного спокойного, или закрытого, часа, в течение которого вам никто не сможет помешать. Это время для концентрации. Этот час обязательно нужно занести в план, что существенно повысит производительность вашего труда. Для выполнения чрезвычайно важных заданий и тех дел, которые не требуют сиюминутного решения, но занимают большой объем времени для подготовки, необходимо иметь возможность работать спокойно, без отвлечений. Для руководителя недопустимо, чтобы двери рабочего кабинета были открыты всегда и для всех. Кроме того, невозможно устроить так, чтобы вас всегда могли застать по телефону, ведь время от времени приходится выезжать к клиентам, на переговоры и т. д. Поэтому необходимо планировать время для личных неприемных часов. Для этого нужно переключить телефон на секретаря, помощника или воспользоваться автоответчиком. Только в этом случае в рабочем расписании появится промежуток времени, когда вы сможете, максимально сосредоточившись, достигнуть наивысшей работоспособности и результативности. На поступившие в этот период телефонные звонки можно ответить и позднее.

Правило № 7. Устанавливайте жесткий регламент на переговорах.

Определяйте временные затраты для выполнения определенных задач. Продолжительность выполнения той или иной работы обычно зависит от имеющегося в распоряжении времени. Очень часто деловые люди жалуются на слишком затяжные и нерезультативные переговоры. Обсуждать следует все самое необходимое, но не более часа. Этого времени вполне достаточно для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения. Кстати, о назначении времени переговоров. Лучше всего встречу планировать на 11 часов утра, тогда есть гарантия, что она непременно закончится к обеду, причем, возможно, с лучшим результатом, нежели вы бы назначили на час раньше или позже обеда. Время – деньги, и если последние постоянно считают, то временные затраты, в конечном итоге тоже имеющие свое денежное выражение, крайне редко кто учитывает.

Правило № 8. Выполняйте большие задания небольшими частями.

Из-за того что результат отдален по времени, людям свойственно уклоняться от крупных и сложных заданий или затягивать с их выполнением, проще говоря, откладывать их в долгий ящик. Цели и проекты при планировании времени руководителя тоже следует разбивать на небольшие блоки и выполнять их в течение достаточно длительного времени, каждый день отводя на эту работу примерно по полтора-два часа. Это надо выполнять систематически, иначе можно и не справиться в установленный срок. По достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут стимулировать выполнение других оставшихся задач.

Правило № 9. Устанавливайте для себя сроки выполнения дел категории «А».

Отклоняйте дополнительно возникающие неотложные проблемы. В каждой организации, подразделении возникают разного рода неотложные обстоятельства или непредвиденные ситуации. Следует помнить, что отвлечение на так называемые срочные обстоятельства приводит на время к отклонению запланированных важных дел. Стоит ли делать это, решайте в каждом конкретном случае в зависимости от обстоятельств. Ограждать себя от такого рода моментов можно и нужно. Если же заранее в рабочем календаре забронировать определенные временные блоки для выполнения своих начинаний и воспринимать их, как заранее запланированные совещания или деловые встречи, к тому же выделить их тем же цветным маркером, который вы используете для обозначения всех своих важных дел, то это выработает определенный психологический настрой на обязательность их выполнения. Когда вы станете в дальнейшем заносить в календарь сроки новых переговоров, совещаний, то встретите свою прежнюю запись и будете вынуждены перенести намечаемое мероприятие на другой срок.

Правило № 10. Обязательно согласовывать план дня с секретарем.

Для того чтобы создать лучшие условия для своей работы, необходимо согласовать свои планы на день и приоритеты с секретарем. Он будет в курсе ваших дел и поможет оптимально распланировать день. Хороший секретарь удваивает эффективность работы своего шефа, а плохой – снижает как минимум наполовину.

Правило № 11. Учитывайте в рабочих планах перепады своей работоспособности.

Практически все из нас ощущают на себе, что в течение рабочего дня работоспособность, производительность труда падает. И происходит это даже независимо от того, «жаворонок» вы или «сова». Поэтому необходимо запланировать наиболее важные дела на пик вашей работоспособности. В это время человек чувствует себя полным сил и успевает сделать намного больше и с лучшим результатом, чем в период снижения работоспособности. Рутинную работу, не имеющую большого значения, следует переносить и выполнять в послеобеденное время. При планировании рабочего времени на день необходимо помнить, что самые важные дела выполняются в начале рабочего дня. В период наивысшей работоспособности целесообразно назначать деловые встречи с клиентами и переговоры, проводить собеседования с сотрудниками, совещания. В период спада работоспособности можно заняться консультациями и телефонными звонками, диктовкой писем, разбором корреспонденции.

Не важно, кем или чем вы руководите – крупной фирмой, маленькой организацией, группой единомышленников или семьей, но от организации вашего времени и, следовательно, времени ваших подчиненных непосредственно зависит успешность действий и скорость развития организации.

Многие специалисты-практики дают советы по эффективному планированию своего рабочего времени, к которым также стоит прислушаться.

Необходимо хорошо позавтракать и без спешки – на работу. Не выспавшись, без завтрака как можно скорей на работу – такой старт может просто испортить день! Если нет времени для неспешного завтрака, то это – вопрос установления приоритетов, нужно просто раньше ложиться.

1. Начинать работу в одно и то же время. Это элемент самодисциплины, способствующий концентрации сил.

2. Приступать к работе без раскачки. Следует категорически отказаться от такой привычки, как многоразовые приветствия, обсуждения последних новостей. Социальные контакты, конечно, нужны, да и вы не робот. Однако их лучше перенести на менее напряженное время, например обеденное и послеобеденное.