Курс на прибыль. От идеи до успешного бизнеса

Перед нами стоял выбор: зафиксировать убытки и уйти из бизнеса, признав поражение, либо срочно придумать, как решить все накопившиеся проблемы, повысить эффективность, сократить затраты и выйти на уровень безубыточности (ни о какой прибыли на тот момент не было и речи). Но как же наша Мечта? Готовы ли мы признать поражение и забыть о ней? Мы решили, что нет. Засучив рукава мы активно взялись за наведение порядка в нашей компании.

В первую очередь мы определили наши самые болевые точки:

1. Отсутствие централизованной диспетчерской службы. Регистрация всех обращений, поступающих от собственников жилья, осуществлялась вручную в журналах заявок в разных местах компании. В центральном офисе велся свой журнал звонков, на участках сотрудники принимали обращения и заявки от жителей самостоятельно. Не было единой базы обращений собственников, а значит, мы не могли контролировать, насколько быстро и качественно выполняется та или иная заявка. Мы даже не знали, сколько заявок, поступивших в компанию, не выполнено вообще, сколько обращений граждан рассматривается с нарушением сроков. Тем более мы не имели ни малейшего понятия о том, насколько качественно работают наши сотрудники. Комплексная проверка Госжилинспекции подтвердила наши самые худшие опасения.

2. Низкая собираемость платежей населения и неэффективная работа с дебиторской задолженностью. Огромный штат коллекторов и юристов не давал ожидаемого эффекта. Себестоимость каждого исполнительного листа была неоправданно высокой. Юристы вручную печатали исковые, при этом постоянно отвлекая сотрудников бухгалтерии, расчетного центра и ПТО для получения актуальной информации о начислениях и задолженности, пенях и штрафах, другой необходимой для них информации.

3. Раскрытие информации вручную на различных государственных и региональных информационных порталах (на «Реформе ЖКХ» и сайте УК, впоследствии – ГИС ЖКХ). Необходимость внесения огромного объема информации на государственных порталах отнимала кучу времени у наших сотрудников из разных отделов компании. При этом не было никакой гарантии, что внесенные данные не пропадут и их не придется вбивать заново или портал не изменит свою структуру, не поменяются формы и все не придется переделывать.

4. Подготовка годовых отчетов на коленке. Ежегодно с января по март работа компании парализовалась, так как все отделы судорожно, в авральном режиме готовили годовые отчеты для жителей. ПТО, юристы, бухгалтерия, киповцы, участки – все они пытались вспомнить, какие работы выполнялись в каждом из 200 домов. Вспомнить и отметить. Можно представить качество и достоверность таких отчетов.

Также перед нами стояли и другие проблемы:

1. Отсутствие электронного документооборота.

2. Отсутствие обратной связи с собственниками по поступающим от них заявкам, обращениям и жалобам.

3. Некачественное начисление платы за ЖКУ.

4. Подомовой учет затрат вручную.

5. Неудобный паспортный стол.

6. Отсутствие грамотного финансового планирования.

7. Плохое взаимодействие с ресурсоснабжающими организациями в части аварийных отключений.

8. Отсутствие управленческой отчетности и др.

Определив основные проблемы, мы решили кардинально изменить свои подходы к ведению бизнеса и приступили к большой работе по описанию всех бизнес-процессов в нашей УК, создавая, сперва на бумаге, компанию нашей мечты.

Следующим шагом после написания и утверждения регламентов, рабочих инструкций стала комплексная автоматизация работы всех подразделений нашей компании. Мы хотели освободить сотрудников от рутинной работы, позволить им заниматься более содержательными задачами и тратить свое время на главное – предоставление нашим клиентам услуг высокого качества.

Мы хотели приобрести готовую программу, позволяющую решить все вышеуказанные проблемы. К сожалению, не нашли ни одного решения, соответствующего нашим требованиям. Наступил 2010 год, и мы решили самостоятельно разработать, написать и внедрить собственную автоматизированную систему управления. Решение было чрезвычайно авантюрным. Мало кто верил в успех этого предприятия. Мы наняли программистов и в течение двух лет создавали нашу АСУ «Жилищный стандарт».

В 2012 году мы получили первый патент на модуль «Работа с входящими документами». В рамках этого модуля была автоматизирована работа диспетчерской службы, создан электронный документооборот и налажена работа с ресурсниками в части аварийных отключений.

Затем последовали модули «Работа с дебиторской задолженностью» и «Бюджетирование». Была полностью автоматизирована работа по раскрытию информации на различных государственных порталах, а также по формированию ежегодной отчетности управляющей компании перед жильцами.

К 2017 году наша управляющая компания «Жилищный стандарт» являлась одной из крупнейших и лучших по качеству предоставляемых услуг организаций Западной Сибири. В том же году нам поступило предложение о продаже нашего бизнеса одному из крупнейших девелоперов России. К концу 2017 года сделка была закрыта. А мы сосредоточились на дальнейшем развитии нашего программного продукта.

На сегодняшний день АСУ «Жилищный стандарт» является самым комплексным софтом по управлению недвижимостью, автоматизирующим практически все бизнес-процессы управляющих организаций России.

Наши клиенты – управляющие и ресурсоснабжающие организации, единые диспетчерские службы и расчетно-кассовые центры из 140 городов 60 регионов России – используют АСУ «Жилищный стандарт» в своей повседневной работе.

Мы знаем практически все о том, как повысить эффективность бизнеса, упорядочить и оптимизировать процессы, снизить расходы и увеличить прибыль.

Знаем и с радостью поделимся с вами этими знаниями!

Глава 2.

Целеполагание – от сложного к простому

?

Вопросам целеполагания уделено значительное место в теории и практике менеджмента. Начиная с работ Питера Друкера[1 - Питер Друкер – американский ученый, экономист, основатель управленческого мышления, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, автор более 30 книг.], в 50-е годы прошлого века базовые принципы управления по целям (Management by Objectives) стали популярными у многих частных компаний в разных странах мира.

Переход на рыночные отношения и возникновение частной собственности в России способствовали активному развитию бизнеса. Правда, вначале предприниматели не задумывались о системности и эффективности своей деятельности, стараясь максимально использовать открывшиеся возможности. Постепенно начали появляться крупные частные компании, которые были вынуждены конкурировать между собой за долю рынка, а также бороться за потребителя с мелкими и средними компаниями, использующими новые подходы, нестандартные модели управления, компьютерные технологии, современные возможностей маркетинга и т. п.

В начале 2000-х годов многие предприниматели поняли, что для успешного развития любого предприятия необходимо грамотно выстраивать стратегию на средне- и долгосрочную перспективу, заниматься постановкой целей и задач, формировать команду профессионалов, способную систематично выполнять такие задачи, достигать ключевых показателей, стремиться к сверхрезультатам.

2.1. Определение миссии, стратегии, целей и постановка задач

У каждой организации, ее сотрудников, руководителей и акционеров должно быть единое понимание направления деятельности, глобальной или ключевой цели, говоря современным языком, миссии, в которой и заключена философия компании. Глобальная цель позволяет объединить усилия всех участников бизнеса, определить долгосрочный ориентир развития. При принятии любых значимых решений руководителю следует соотносить их с миссией компании, то есть задумываться о том, как поможет то или иное решение приблизиться к глобальной цели. При этом миссия, как фундамент, формулируется на максимально длительный период существования компании, например на 100 лет.

На сегодняшний день многим компаниям становится все сложнее удержаться на рынке, так как обычные подходы, еще недавно приносившие результаты, начинают уступать место креативности, индивидуальным предложениям, оптимизации и автоматизации процессов, усиливается сегментация на уровне рынков, продуктов, вкусовых и иных предпочтений. В этой ситуации компании особенно важно найти свою миссию, отличающую ее от большинства конкурентов и позволяющую стать лидером в долгосрочной перспективе.

Важным отличием миссии от видения и стратегии является то, что ее невозможно достичь. Миссия – это идеальная картинка, ориентир, главная цель, к которой будет стремиться бизнес на протяжении всей своей жизни.

Потребность в глобальной цели возникает у бизнеса на разных этапах своего развития:

1. В момент создания компании – это, на наш взгляд, самый оптимальный вариант, когда руководство и владельцы бизнеса с самого начала дают общее направление для совместных усилий, а у сотрудников с первого дня есть ориентиры в своей работе.

2. Компания остановилась в развитии, и ей нужна встряска – в этом случае миссия помогает перенастроить подходы к работе, являясь ориентиром, тем самым маяком, показывающим верное направление. В такие переломные моменты зачастую происходит обновление команды, частичная смена кадров, в том числе топ-менеджеров, не разделяющих новые принципы или привыкших работать по-старому.

3. Даже в стабильно растущем бизнесе, который раньше не задумывался о своей миссии, может наступить момент, когда под воздействием изменений в запросах клиентов, технологического прогресса, появления уникального конкурента возникает необходимость сфокусироваться на своих наиболее сильных сторонах или даже существенно изменить направление деятельности, чтобы остаться на рынке.

Примеры миссий известных компаний вы можете без труда найти в открытых источниках. Ниже мы приведем миссии нескольких крупных компаний и проанализируем их.

Миссия «Яндекса»

Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни.

Данный пример показывает ключевую цель компании «Яндекс», описывая ее максимально прозрачно. В ней можно увидеть направленность на каждого пользователя информации и создаваемых сервисов, которые бы решали любые повседневные проблемы. Несмотря на достаточно общую формулировку миссии, она позволяет почувствовать значимость клиента для компании. А если углубиться в детализацию данной цели на официальном сайте компании, то станет понятно, за счет чего ее возможно достичь: современная поисковая система, улучшение и упрощение жизни людей, технологии мирового уровня, научные исследования и команда профессионалов, а также единая экосистема.

Миссия Ozon

Мы стремимся использовать технологии, логистику и инновации, чтобы быть на шаг впереди потребностей наших клиентов. Объединяя людей и продукты, как от международных поставщиков, так и от малых местных предприятий, мы работаем над улучшением жизни и созданием возможностей для всех людей в России, независимо от их местонахождения, от самых удаленных населенных пунктов до столицы.

Здесь мы видим, что миссия может быть описана и не очень коротко, с учетом разных направлений развития: с одной стороны, у компании Ozon это инновационность, с другой – объединение людей, компаний и товаров, с третьей – создание возможностей по доставке независимо от местонахождения. Достаточно длинное описание миссии в данном случае дает более точное представление о конечной цели, как для сотрудников компании, так и для пользователей сервиса. Такая миссия не требует дополнительных объяснений на разных уровнях, поэтому ее можно считать руководством к действию.

Миссия «Ленты»

Мы работаем для того, чтобы люди в России жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги каждый день.

Миссия крупной торговой сети направлена главным образом на клиентов, а также улучшение качества их жизни. Компания говорит о том, что ее клиенты могут сэкономить часть своих денег и стать немного богаче. В целом данный вариант глобальной цели является простым и понятным потребителю, но больше похож на маркетинговый ход. Из миссии компании «Лента» не совсем ясно, что необходимо делать сотрудникам и руководителям сети для ее достижения.

Вероятно, речь идет об оптимизации бизнес-процессов, сокращении внутренних издержек, что в конечном счете позволит снизить цену товаров для потребителей? А может быть, о сотрудничестве с поставщиками, предлагающими свою продукцию по самым низким ценам?