Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации

Кто же осуществляет планирование трудовой карьеры в организации? Им могут, и должны, заниматься и сам сотрудник, и его непосредственный руководитель, и специалист кадровой службы. При этом между ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных с планированием карьеры.

Так, от самого сотрудника зависит выбор профессии, конкретной организации и должности, оценка своих перспектив и планирование должностного роста, получение необходимых знаний, связанных с реализацией роста.

Сам работник должен постоянно анализировать свое продвижение и профессиональный рост, и те проблемы, которые могут появиться. Для этого необходимо время от времени ставить перед собой определенные вопросы и искренне отвечать на них.

Например, это может быть следующий круг вопросов.

– Работаете ли вы на нынешней должности свыше пяти лет?

– Задумывались ли вы о том, какие цели вашей служебной карьеры, и какова будет для вас их ценность через 5 лет?

– Чувствуете ли вы, что сможете использовать свои знания и способности, на той должности (в той организации) где вы сейчас работаете?

– Правильно ли вы выбрали направление (специализацию)?

– Готовы ли вы перейти в другую организацию или отрасль деятельности, если получите интересное предложение?

– Занимаетесь ли вы развитием своих знаний, умений, поддержанием активной позиции, стремитесь ли к реализации более высоких мотивов?

– Повышали ли вы свою квалификацию в течение последних двух лет, путем прохождения каких-либо курсов, продолжительностью не менее одной недели?

– Заботитесь ли вы о поддержании своего физического состояния на должном уровне?

– Регулярно ли вы занимаетесь проверкой состояния своего здоровья?

– Достигли ли вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием?

Ответив на поставленные вопросы положительно или отрицательно, работнику следует сделать выводы, относительно дальнейшего планирования своей карьеры, выявив проблемы, дающие повод для размышлений, затем наметить наиболее реальные направления их решения, и главное – определить способы, которыми он собирается их осуществить. Отдельные результаты такого самоанализа (или исследования, если его проводят в организации) можно оформить как раз в виде карьерограммы, описанной выше.

Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку при приеме на работу, выявляя цели и мотивы работника, которые тот хочет реализовать путем работы в данной организации, определяет рабочее место для работника, способствует его скорейшей адаптации, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры.

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия как: оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития, вносит на рассмотрение вышестоящего руководства предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице.

Однако для успешной реализации карьеры, необходимо не только наличие у работника соответствующих личных качеств, таких как образование, уровень квалификации, потребность в должностном росте, творческое отношение к труду. Существуют объективные условия карьеры, среди которых выделяют:

– пик карьеры, т.е. высший пост, который сотрудник гипотетически может занять в данной организации; так, например, один из самых успешных американских руководителей Джек Уэлч, начав свою работу в 1960 году в компании General Electric в должности инженера, к 1981 году стал президентом этой компании, оставаясь при этом наемным работником, и 20 лет управлял этой компанией, сделав ее самой дорогой компанией мира. В его случае, как раз имело место грамотное планирование карьеры со стороны вышестоящего руководства.[7 - Свой бизнес № 11, 2004 с. 92.]

– длина карьеры – число позиций, которые работнику предстоит пройти на пути от первой позиции, занимаемой им до пика карьеры;

– показатель уровня позиции – отношение числа подчиненных на следующем иерархическом уровне к числу лиц, которые подчинены работнику на занимаемой им позиции.

– показатель потенциальной мобильности – отношение в определенный период времени числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на иерархическом уровне, который занимает работник в настоящий момент.

В зависимости от объективных условий карьера сотрудника может быть перспективной или тупиковой, т.е. может быть или очень длинная карьера или очень короткая. Уже при приеме кандидата на работу специалист службы управления персоналом должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из его индивидуальных особенностей и мотивационных факторов. В зависимости от интересов и ценностных ориентаций работников, одна и та же линия карьеры может быть интересной или непривлекательной, что соответственным образом скажется на эффективности работы.

Примером успешного планирования карьеры является японская система управления персоналом, выражающаяся в системе пожизненного найма.[8 - Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: ГроссМедиа, 2008, с. 18.]

В самом упрощенном виде применяемые японские методы управления персоналом и подходы к мотивации труда можно представить как совокупность систем «пожизненного» трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов предприятия (работников, руководства и внутрифирменных профсоюзов).

У японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы управления, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше чем материальное стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду.

Молодые работники, попадая на фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Во-первых, они проходят период адаптации. Вновь поступившие работники несколько месяцев проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников.

Во-вторых, продвижение по службе. В японских фирмах постоянно осуществляется иерархический рост персонала, в результате которых работник поднимается на новую более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры.

В-третьих, социально-психологический климат, царящий на фирмах. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств свадеб, юбилеев и т.д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются мотивационными ресурсами. Примером может служить политика «Нэнко дзерцу» – регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы – домов, построенных по одинаковому образцу.

Еще одним из направлений японского менеджмента персонала является создание патерналистского отношения компании к своим служащим, а также членам их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем.

Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы.

Особенностью японского опыта управления персоналом является то обстоятельство, что практика «пожизненного трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. Система «пожизненного найма» не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам.

Таким образом, хотя и отнюдь не каждый японский работник достигает в процессе работы высокого положения, но, тем не менее, работа по планированию карьеры, индивидуальный подход к каждому работнику стоят на первом месте, а с учетом того, что в Японии действует принцип «Мы все одна семья», и японские менеджеры по внешним признакам мало чем отличаются в производственной деятельности от простых исполнителей, то у всех без исключения работников наблюдается высокая мотивация к труду, и удовлетворенность процессом труда, не говоря уже об эффективности труда японских работников, имеющей мировую известность.

§ 1.4. Самостоятельное управление карьерным ростом

Планирование карьеры, описанное в предыдущем параграфе, составляет важную часть работы по ее осуществлению, однако, необходимо не только планировать, но и управлять карьерным ростом сотрудника, помогая ему не совершать ошибки, вовремя обходить «подводные камни», решать возникающие проблемы.

В организации этими вопросами в первую очередь должна заниматься служба персонала.

Управление карьерой в самом общем виде – это комплекс мероприятий, проводимых службой персонала предприятий, по организации должностного роста работников, контролю за их служебным продвижением, мотивированию к полной реализации своего трудового потенциала и активизации профессионально-личностного развития, исходя из потребностей и интересов работников, а также целей, возможностей и социально-экономических условий самой организации.

Также как и в случае планирования карьеры, ее управлением занимается не только служба персонала, но и каждый отдельно взятый работник. Однако эти два субъекта управления карьерой преследуют разные цели. Организация, в лице своей администрации, управляя карьерой работника, способствует его лояльности компании, ощущении сопричастности с делами фирмы, повышения производительности труда, снижения текучести кадров и более полной реализации трудового потенциала каждого отдельно взятого сотрудника.

Сотрудник в свою очередь, управляя своей карьерой, строит свое будущее. Для этого ему необходима информация о том, какие перспективы профессионального и служебного роста ждут его в данной организации, какие возможности повышения квалификации он может получить, а также условия, которые ему необходимо выполнить для этого.

При поступлении на работу каждый человек ставит перед собой определенные цели, но принимающая сторона, т.е. организация, куда он идет работать, имеет свои цели, которые могут не совпадать с личными, а возможно и противоречить им. Поэтому, необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества и соотносить их с теми требованиями, которые ставит перед работником организация. От этого во многом зависит успех всей карьеры сотрудника в данной организации.

Для того чтобы реально оценивать свои деловые качества следует проводить самооценку путем определения своих навыков и деловых черт, своих сильных сторон, слабостей и недостатков. Это можно сделать, пройдя определенные личностные опросники, например Тест Кеттела.

Однако, формируя цели своей карьеры, следует изучать и ситуацию на рынке труда, поскольку, поступив на какую-то должность, кажущуюся человеку внешне привлекательной, он может достаточно быстро понять, что она не отвечает его ожиданиям. Может быть и другая ситуация. Работник знаком с ситуацией на рынке труда, высоко оценивает свои способности и достоинства, пытается найти перспективную область деятельности для применения своих знаний и умений. Но в данной отрасли или в регионе, где он на этот момент проживает, обнаруживается высокая конкуренция. Если цели деловой карьеры являются приоритетными для него по сравнению с социальными связями, его не пугает смена места жительства и т.п., то он вполне сможете отобрать для себя отрасль и регион, где бы предпочел жить и работать. Только при таких условиях можно правильно поставить цели карьеры.

Что же такое цель карьеры? Это не престижная должность, не определенные функциональные обязанности, не место в служебной иерархии, как, считают многие люди. Цель имеет более глубокое содержание. Она проявляется в причине, по которой человек хочет занимать определенную должность, выполнять конкретную работу, удовлетворить определенные потребности. Карьерные цели, как правило, меняются, по мере того как меняемся мы сами, т.е., становимся старше, повышаем квалификацию и т.д. Формирование карьерных целей это постоянный процесс, находящийся в прямой зависимости с мотивацией каждого из нас.

Приведем примеры карьерных целей. К ним относятся:

– занятие таким видом деятельности, который соответствует самооценке и приносит моральное удовлетворение (проект-менеджер, руководитель направления по стратегическому развитию);

– занятие такой должности, которая давала бы возможность развивать свой потенциал и усиливать его (менеджер, научный работник);

– выполнять работу, носящую творческий характер (актер, программист);

– работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости (предприниматель, преподаватель);