Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании. Борис Гройсберг, Майкл Слинд. Саммари

Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании. Борис Гройсберг, Майкл Слинд. Саммари
Smart Reading

Smart Reading. Ценные идеи из лучших книг. Саммари
Это саммари – сокращенная версия книги «Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании» Бориса Гройсберга и Майкла Слинда. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.

Времена изменились, и корпоративная коммуникация, которая действует только сверху вниз по вертикали и не подразумевает обратной связи, больше не работает. Миллениалы и более молодые поколения людей категорически не согласны с командно-административным методом управления. Они не готовы быть безмолвными исполнителями, хотят создавать ценность, нести ответственность и вести диалог с руководством.

Сегодня руководители организаций – коммерческих и государственных, больших и маленьких, базирующихся в США и других странах – пытаются внедрять практику диалога в своих компаниях. О том, как организовать и вести диалог с сотрудниками, узнайте из этого саммари.

Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании. Борис Гройсберг, Майкл Слинд. Саммари

Оригинальное название:

Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power their Organizations

Авторы:

Boris Groysberg, Michael Slind

www.smartreading.ru (http://www.smartreading.ru/)

Корпоративная коммуникация vs корпоративный диалог

Всего несколько десятилетий назад корпоративная коммуникация работала строго по вертикали, сверху вниз, в одностороннем порядке: руководители высшего звена отдавали приказы, распоряжения и выпускали нормативные документы, которые транслировались на нижестоящие уровни, обрастали новыми документами от менеджеров и, наконец, доходили до исполнителей, которым оставалось лишь сделать то, что требовали боссы. Подобная коммуникация не подразумевала какой-либо реакции снизу.

Сегодня руководители все чаще обнаруживают, что командно-административный метод управления и корпоративная коммуникация не работают, а производительность труда и конкурентные преимущества компании зависят не от исполнительности работников, а от их вовлеченности, креативности и потенциала.

В ходе масштабного исследования, завершившегося изданием книги «Диалог, Inc.», Борис Гройсберг, Майкл Слинд обнаружили, что внутри современных компаний появился неизвестный ранее источник власти – корпоративный диалог. Это новый способ взаимодействия руководителя с подчиненным, который напоминает обычную беседу двух людей – на равных.

Переход от корпоративной коммуникации к корпоративному диалогу произошел из-за изменений в мире бизнеса.

? Сфера услуг становится все более значимой по сравнению с производством, интеллектуальный труд становится все более ценным, физический труд все больше автоматизируется.

? Компании становятся менее иерархичными, рядовые сотрудники играют все большую роль в создании ценности, вследствие чего горизонтальная и восходящая коммуникации становятся не менее важными, чем нисходящая.

? Трудовые ресурсы приобретают все большую разнородность, во многих компаниях они разбросаны по всей планете, поэтому руководству приходится внедрять более гибкие механизмы взаимодействия.

? Миллениалы и последующие поколения сотрудников ожидают более демократичного общения со старшими коллегами и руководством.

? Прежние каналы деловой коммуникации используются все меньше из-за недостаточной интерактивности и скорости. На первый план выходят соцсети и мессенджеры.

Более 150 опрошенных в ходе исследования руководителей организаций – коммерческих и государственных, больших и маленьких, базирующихся в США и других странах – отметили, что пытаются разговаривать с сотрудниками и внедрять практику диалога в своих компаниях. Руководители предположили, что ответственность за корпоративный диалог должны нести топ-менеджеры, а не посредники – специалисты отдела по коммуникации.

Корпоративный диалог применим практически ко всем процессам в компании – когда идеи, планы и другие формы контента передаются от одного сотрудника (или группы сотрудников) к другому. Модель корпоративного диалога включает четыре элемента – близость, интерактивность, вовлеченность и целенаправленность. О них и пойдет речь в саммари.

Близость

В процессе корпоративного диалога руководители обычно сокращают иерархическую и пространственную дистанцию между собой и подчиненными. Это нужно для того, чтобы услышать людей, находящихся на разных ступенях служебной лестницы, и убедиться, что они правильно воспринимают то, что говорит руководитель. Подлинный диалог укрепляет доверие между сторонами. В ходе искренней беседы становятся очевидны изменения, которые назрели в компании. Вот несколько практических советов о том, как руководителю добиться близости в диалоге с подчиненными.

Опережайте. Вмешательство третьей стороны может стать серьезной помехой для диалога. Если человек узнает новость о своей компании (даже если новость нейтральная) не от коллег, а из внешних источников, это может подорвать его доверие к организации. Поэтому руководители, ориентированные на диалог, считают сотрудников приоритетной аудиторией, когда речь идет о делах компании.

В 2002 году руководство Hindustan Petroleum Corporation LTD. (HPCL) задумалось о том, чтобы оптимизировать взаимодействие с сотрудниками. Бывший исполнительный директор компании Арун Балакришнан вспоминает, как топменеджеры пообещали друг другу, что сотрудники будут узнавать обо всем, что происходит в компании, до того, как об этом напишут в газетах. Вся информация об успехах, неудачах, кадровых перестановках, стратегических решениях и любых новостях оперативно выкладывается в интранет.

Ведите диалог не только с непосредственными подчиненными. Корпоративный диалог эффективен, если в него вовлечены все сотрудники, а не только непосредственные подчиненные. Для этого руководители проводят встречи с подчиненными, которые стоят на две, три и более ступеней ниже в структуре организации.

В General Motors проводят собрания «диагонального среза» организации, в которых участвуют 6–15 представителей разных департаментов, занимающих должности различного уровня. Так руководитель может вести диалог с большим охватом, получать обратную связь от разных структурных подразделений и укреплять доверие в коллективе.

Беседуйте в узком кругу. Чем крупнее компания, тем сложнее добиться близости в диалоге. Однако дальновидные руководители стремятся поддерживать контакты с сотрудниками в малых группах, даже когда организация растет.

Руководители международной юридической компании Dewey & LeBoeuf LLP опасались возникновения хаоса после слияния двух материнских компаний. Они приняли решение сузить рамки совещаний, чтобы не терять связь с сотрудниками. Если раньше в нью-йоркском офисе собирались все 600 сотрудников, то после слияния стали проводить поэтажные собрания по 30–40 человек. Такие изменения потребовали определенных усилий, но руководители Dewey & LeBoeuf оценили преимущества такой тактики: «Так мы можем лучше понять, как идут дела в организации, в отличие от больших собраний, на которых люди боятся вставить слово», – говорит Джейсон Динвуди, руководитель HR-департамента компании.