Персональный менеджмент в банке

Поэтому очень важно в банке наладить координацию деятельности структурных подразделений, обслуживающих клиентов, систему взаимодействия и схему продвижения клиента и информации о нем между обслуживающими подразделениями.

Привлечение и удержание в Банке клиентов – это задача не только отдельных привлекающих и обслуживающих фронтальных подразделений. Деятельность самых профессиональных маркетинговых подразделений будет безуспешной при низком качестве банковского обслуживания в целом.

С другой стороны, конечный результат, зависит не только от того, насколько качественно разные подразделения выполняют свои функции, но и в большей мере от того, насколько слаженно они взаимодействуют между собой. К сожалению, случается, что каждое подразделение в банке представляет собой замкнутую систему, и во главе угла которой ставят свои собственные интересы.

Отсутствие горизонтального взаимодействия внутри банка и отсутствие внутрикорпоративного маркетинга, или ориентации на интересы клиента каждым работником банка, сводит на «нет» эффективность привлечения, повышает уровень потери клиентов, и в результате ведет к потере банком доходов.

Персональный менеджмент. Управление процессом взаимоотношений банка и клиента в практике работы продвинутых банков входит в обязанности ориентированной на клиента, специально выделенной организационной структуры – Службы персонального менеджмента.

Миссия персонального менеджмента заключается в процессе создания, поддержания и расширения прочных, полноценных взаимоотношений с клиентом и координации его всех финансовых потребностей.

Однако, управление взаимоотношениями не может быть одинаково эффективным и финансово оправданным во всех случаях со всеми клиентами банка. Его применение имеет смысл в тех случаях, когда доходы от поддержания взаимоотношений превышают расходы на их поддержание, и можно говорить о полной ценности клиента. Прибыль, приносимая клиентом в течение всего времени обслуживания, должна покрывать расходы на его привлечение и удовлетворение.

Маркетинговые усилия банка по привлечению клиентов при всей своей важности не должны становиться самоцелью, это ведет к потере прибыли и «обесцениванию» банка. Усилия банка в первую очередь должны быть направлены на прибыльных клиентов.

Статистика так же свидетельствует, что наиболее прибыльные – средние клиенты. Крупные клиенты обычно требовательны и капризны, их привлечение дается ценой значительных понижений тарифных ставок, что в целом снижает уровень прибыльности. Мелкие клиенты платят полную цену, но имеют небольшие объемы бизнеса и расходы на их обслуживание существенно снижает их прибыльность. Таким образом, средние клиенты оплачивают полную цену за услуги при неплохих объемах операций, принося наибольшую и стабильную прибыль.

Мерой успеха персонального менеджмента является высокий уровень удовлетворенности клиента в течение длительного периода времени. Стратегия взаимоотношений персонального менеджера банка и клиента зависит от уровня получаемой прибыли и масштабности клиента.

В зависимости от наличия и сочетания критериев прибыльности и масштабности клиентов, взаимоотношения персонального менеджера с клиентом могут строиться на следующих уровнях:

Базисный – привлечение клиента и обслуживание без дальнейшего участия персонального менеджера.

Реагирующий – в процессе обслуживания клиент может контактировать с выделенным персональным менеджером по вопросам, обслуживания и консультаций.

Активный – персональный менеджер ведет постоянный мониторинг работы клиента, проявляет инициативу в вопросах решения проблем клиента.

Партнерский – персональный менеджер работает с клиентом и его партнерами в поисках способов предложения более высокой ценности.

Таким образом, базисный уровень взаимоотношений должен применяться к небольшим клиентам, приносящим ограниченную прибыль банку. Совершенно иначе строятся взаимоотношения с небольшим числом крупных и прибыльных клиентов:

Основные шаги по созданию взаимоотношений с клиентами

Шаг 1. Определение ключевых клиентов, заслуживающих того, чтобы банк занимался управлением взаимоотношениями с ними.

Банк не устанавливает взаимоотношения с каждым клиентом, так как не все из них достойны особого внимания. Первоначальная цель – выделить клиентский сегмент, кого стоит «обхаживать», поскольку банк может удовлетворить его потребности и должен сделать это лучше, чем кто-либо другой.

Основным критерием для сегментирования является доходность клиента. Доходность определяется по принятой в банке методике расчета доходности и на основе данных изучения бизнеса клиента, накопленных в процессе привлечения и переданных в службу персонального менеджмента в виде досье клиента.

Предоставленное досье, рекомендации и анализ доходности является основанием для решения об индивидуальном обслуживании клиента.

Шаг 2. Закрепление за каждым ключевым клиентом персонального менеджера.

На основе анализа производится разделение клиентов на сегменты и определяется дальнейшая структура взаимоотношений через персонального менеджера соответствующей квалификации.

Дифференциация групп клиентов соответственно требует различных квалификационных групп менеджеров:

Персональные менеджеры II уровня – консультанты клиентов, нуждающихся в стандартных услугах. Менеджеры стандартного уровня обслуживания в обязательном порядке должны иметь высшее банковское образование, опыт работы и хорошо ориентироваться в банковской среде, понимать внутрибанковские связи, знать, как осуществляются рабочие операции, оценить последствия своих поступков для других сотрудников банка и, в случае необходимости, организовать передачу клиента в подразделения банка с соответственно сформулированными задачами.

Типичными областями работы являются: общая консультационная поддержка крупных доходных, средних доходных и мелких доходных клиентов, продажа услуг, нуждающихся в разъяснении, решение возникающих текущих проблем, эффективная организация внутрибанковского взаимодействия, простое делопроизводство.

Персональные менеджеры I уровня – финансисты, финансовые советники клиентов. Менеджеры высококвалифицированного уровня обслуживания в обязательном порядке должны иметь высшее экономическое образование, опыт работы в финансовой сфере, ориентироваться в вопросах экономики и банков, уметь принимать самостоятельные решения в рамках, полученных полномочий.

Работают как финансовые советники и выступают в роли партнера по всем основным вопросам самых крупных и высокодоходных клиентов.

Основные усилия менеджера должны направляться на расширение объема этих операций и улучшения их качества. Для этого персональный менеджер I уровня информирует и мотивирует своих коллег и соответствующие структурные подразделения, занимается квалифицированным делопроизводством.

Шаг 3. Определение четких функций и поведения персонального менеджера.

Для успешного процесса взаимоотношений, персональный менеджер должен четко знать: за какие взаимоотношения (с какими клиентами) он отвечает, цель своей деятельности, рамки ответственности и полномочий, критерии оценки работы.

Отправной точкой, помимо прибыльности и масштабности клиента, при определении стратегии и уровня взаимоотношений являются потребности клиентов.

Шаг 4. Поддержка деятельности персональных менеджеров.

Помимо обязательной административно-хозяйственной поддержки работы персональных менеджеров (обучение, документация, полномочия, инструментарий, бюджет расходов, в том числе на автотранспорт, связь и т.д.) необходима оперативная производственная поддержка.

Оперативная производственная поддержка заключается в следующем:

– Поддержка в режиме онлайн, когда персональный менеджер может обратиться к курирующему работнику (структурному подразделению) до, во время и после переговоров, и получить квалифицированную помощь.

– Поддержка на всех уровнях организационной структуры банка выражается в возможности привлечения на переговоры с клиентом курирующего работника, а также представителей смежных структурных подразделений банка, и в необходимых случаях, – топ-менеджеров банка.

Шаг 5. Планирование деятельности персонального менеджера.

Работа персонального менеджера с клиентом должна быть результативной и прибыльной. Следовательно, персональный менеджер должен планировать свою деятельность, устанавливать цели, вырабатывать стратегии, определять конкретные мероприятия и требуемые ресурсы.

Шаг 6. Анализ деятельности.

Специфика деятельности персональных менеджеров не всегда позволяет дать готовые рекомендации для того или иного случая, поэтому особую ценность приобретает личный опыт, который анализируется и становится доступным для персонала, работающего с клиентами. На основе анализа разрабатываются описания работ, критерии оценки и требования к ресурсам.

Основные функции службы персонального менеджмента. Процесс привлечения, обслуживания и удержания клиента может характеризоваться несколькими этапами, на каждом из которых перед всеми сотрудниками стоят определенные задачи, соответственно, разделяются обязанности и функции.

Первый этап: «Присвоение клиента». Цель данного этапа заключается в полном использовании рыночного потенциала банка. Наряду с привлечением клиентов из числа обслуживающихся в банках-конкурентах, активизируются дремлющие потенциалы имеющихся клиентов. При уже существующей деловой связи сотрудники Службы персонального менеджмента систематически и активно обращаются к клиенту банка.

Второй этап: «Определение запросов клиента». Запросы клиента являются решающей отправной точкой. Нельзя рассматривать анализ нужд клиента только как возможность сбора информации для банка. Данный этап характеризуется сосредоточением внимания на индивидуальной ситуации клиента непосредственно персональными менеджерами.

Третий этап: «Предвосхищение проблем клиента». Проблемы клиентов во многих случаях предсказуемы. Поэтому усилия менеджеров направлены на сбор информации о перспективах и планах клиента, соответствующий анализ, оценку рисков, расчет доходности и выработку рекомендаций.

Четвертый этап: «Удовлетворение запросов клиента». Цель – исполнение основного назначения службы персональных менеджеров, а именно достижение удовлетворения клиента не множеством отдельно взятых продуктов банка, а комплексным подходом к конкретному клиенту.

Пятый этап: «Проверка удовлетворенности клиента». Внутренняя отчетность и анализ деятельности сотрудников Службы на основе отзывов клиентов. Разработка методологии на базе приобретенного опыта.

§ 3. Роль персонального менеджмента в стратегии банка

Банку необходимо доводить до сведения всех сотрудников, вовлеченных в работу фронт-офисных подразделений, генеральную стратегию и бизнес-задачи банка. Эта информация необходима персональным менеджерам для того, чтобы сконцентрировать свои усилия на приоритетных сегментах рынка, за которые они отвечают.

Персональные менеджеры, как и весь персонал банка, контактирующий с клиентами, должны быть в курсе основных направлений для того, чтобы не тратить время и энергию на сегменты рынка или операции, которые не представляют интереса для банка.