Лидер на катке. Как быть настоящим руководителем

Лидер на катке. Как быть настоящими руководителем
Станислав Логунов

Психология. Искусство лидера
Каждый шаг вверх по карьерной лестнице – не только радостное событие. Это всегда проблема и стресс. Требуется время на то, чтобы разобраться с новыми обязанностями и наладить работу команды. Но что еще важнее, надо дорасти до новых полномочий – приобрести недостающие компетенции. А это непросто. Хотя бы потому, что нужно самому признать такую необходимость.

В книге изложена авторская формула КАТОК, которая поможет стать настоящим лидером. Основываясь на собственном 20-летнем опыте управления, автор подробно разбирает качества и инструменты, необходимые руководителю. Книга убедительно доказывает, что лидерству можно научиться – стоит только захотеть.

Станислав Логунов

Лидер на катке. Как быть настоящими руководителем

Предисловие. Не попасть под каток

Стяни все жилы, в бой пошли всю кровь,

Пусть в полный рост твой дух отважный встанет!

    Шекспир «Генрих V». Акт III, сцена первая. Пер. С. Болотина, Т. Сикорской

Каждому хочется достичь самой вершины. Не всем вообще, но тем, кто решил прочесть эту книгу, – определенно. Иначе зачем вы взяли ее с полки?

У меня есть для вас две новости: хорошая и плохая. Начнем с плохой: большинству из вас это не удастся. Вершина на то и вершина, чтобы забраться на нее могли лишь немногие. Для остальных есть Эйфелева башня, на которую поднимают на лифте. А теперь хорошая: чем более недостижима цель, тем приятнее ее достигнуть. И где вы окажетесь к концу пути – в собственном кабинете на вершине небоскреба, носящего ваше имя, или на крыше многоэтажки в спальном районе, где так удобно лузгать семечки, – зависит только от вас.

Я не обещаю, что научу вас, как обзавестись небоскребом. Я и сам не знаю, как этого добиться, и не уверен, что этого вообще стоит добиваться. Кроме того, абсолютно уверен, что этому нельзя научить. Запредельный успех всегда дитя случайного стечения обстоятельств, которые невозможно воспроизвести. Ума, знаний, таланта и начального капитала для такого успеха недостаточно, – без них не обойтись, но к ним обязательно должно прилагаться везение. Если кто-то заявит, что превратит вас во второго Дональда Трампа, знайте: это или продавец париков, или обманщик.

Но тогда зачем вам читать эту книгу? Я профессиональный руководитель с двадцатилетним стажем. Когда человека спрашивают, кто он по профессии, обычно он называет специальность в соответствии со стандартным классификатором: врач, строитель или учитель. А если кто-то и скажет, что он менеджер, то это, скорее всего, будет означать, что человек мелкий клерк, бригадир поварят в фастфуде или выпускник соответствующего учебного заведения, то есть фактически лицо без специальности.

Принято считать, что человек превращается в руководителя естественным путем, постепенно поднимаясь по иерархической лестнице. Обычно так и бывает, но чаще всего человек при этом становится посредственным руководителем. Остальным приходится много и тяжело учиться, в том числе на своих и чужих ошибках. Кому-то жизнь дарит встречи с наставниками, способными помочь советом или вовремя отданным распоряжением, но здесь опять включается фактор везения. Мне везло, и я очень благодарен всем, кто помог мне стать тем, кто я есть. Мне нравится то, что из меня получилось, если вы этого еще не поняли.

Не всем везет так, как мне. По мере возможности я помогаю советами тем, кто в них особенно нуждается и не стесняется их попросить, но заниматься каждым в отдельности физически невозможно. Поэтому и решил написать эту книгу, в которой смогу поделиться своим опытом с теми, кто занимается управлением или только собирается встать на эту стезю, а также просто с теми, кому это интересно.

Опираясь на события своей жизни, я расскажу о том, что необходимо знать и уметь управленцу для успешного выполнения своих обязанностей и подъема на следующую ступень.

Это ни в коем случае не история успеха, хотя и о них я тоже расскажу. Но это и не история ошибок, которая обычно оказывается жеманной попыткой сделать рассказ о победах более драматичным. Повторить мои достижения и провалы все равно не получится вне контекста. Однако это не значит, что мой опыт бесполезен.

Планируя эту книгу, я осмысливал свое превращение из исполнителя в профессионального руководителя, которое во многом происходило на интуитивном уровне. Это помогло выделить ключевые этапы и сделать главные выводы, которые после переработки и адаптации к текущим условиям с высокой вероятностью могут быть использованы другими людьми. Этими выводами, результатами анализа и синтеза и хочу с вами поделиться.

Если вы читали мои предыдущие книги, то знаете, что я – увлеченный читатель бизнес-литературы. Учитывая, что эта книга носит одновременно и более практический, и более личный характер, не буду ссылаться на другие работы (конечно, за исключением случаев прямого цитирования или заимствования чужих идей). Список рекомендуемой литературы вы сможете найти в оглавлении «27 книг успешного руководителя» и «Пути самурая 2.0».

Надеюсь, вам будет так же интересно читать это, как мне было интересно писать. Я уже почти не помню того мальчишку-студента, который устроился на подработку в финскую строительную компанию в начале 90-х. У него было намного больше волос и намного меньше килограммов. И он совершенно не понимал, что жизнь дает ему первый урок управленческой работы. Зато сейчас я это прекрасно понимаю.

Когда я только начинал работать, было принято считать, что успешному руководителю достаточно обладать лихостью, знаниями, которым обучают (или, скорее, не обучают) в университетах, и хорошим здоровьем, чтобы выдерживать особенности «бизнеса по-русски». Сейчас любому разумному человеку понятно, что это заблуждение.

Лучший руководитель тот, кто обладает профессиональными навыками, компетенциями управленца своего уровня. Эффективный руководитель не собирает вокруг себя последователей, послушно исполняющих директивы. Он настолько уверен в себе и своем авторитете, что воспитывает новых лидеров, не боясь конкуренции. Если этого не делать, перспективные сотрудники перегорят или уйдут к конкурентам.

Статистика говорит, что 70 % управленческих решений – неправильные. Поэтому для эффективного лидера-руководителя так важно развивать в себе способность своевременно замечать собственные ошибки и ошибки своих подчиненных, принимать их, анализировать и быстро исправлять. Это подразумевает ответственность – способность быстро решать, при необходимости оперативно корректировать свои и чужие решения и принимать на себя возможные негативные последствия своих действий и действий своих сотрудников.

Умение принимать ошибки не означает, что их совершение в коллективе нужно поощрять. Важно создать в своем подразделении среду, в которой подчиненные не будут бояться признавать свои промахи, экспериментировать и тестировать гипотезы, способствующие развитию бизнеса. Для этого руководитель должен быть терпеливым, уметь работать с подчиненными не только командно-административным путем, быть тренером и капитаном команды в одном лице.

И еще одно жизненно важное качество лидера-руководителя – это коммуникабельность, умение слушать и слышать то, что собеседник хочет тебе сообщить. В том числе когда исполнитель говорит, что он не укладывается в срок, который вы ему ставите. Большое количество ошибок в бизнесе возникает из-за недопонимания между людьми. Один нечетко поставил задачу, другой не так ее понял, в результате – обманутые ожидания.

В целом я описал бы руководителя-лидера формулой-акронимом КАТОК:

– компетентный,

– авторитетный,

– терпеливый,

– ответственный,

– коммуникабельный.

Руководитель, обладающий вышеперечисленными свойствами, имеет наилучшие шансы на успех. И хотя кому-то некоторые из этих качеств достаются с рождения, их можно развить в себе в любом возрасте. Вопрос только в количестве усилий.

Часть I. Компетентность

Кто думает, что он знает что-нибудь, тот ничего еще не знает так, как должно знать.

    Апостол Павел, 1-е послание к Коринфянам 8:2

Каждый раз, делая следующий шаг по карьерной лестнице, я превращался в проблему. Проблему для моих руководителей, для предприятия, сотрудников, для родных, близких и, что немаловажно, для самого себя.

На то, чтобы сформировать команду, разобраться со стоящими задачами и определить план действий на перспективу нужно время. Но что еще важнее, надо дорасти до новых полномочий, приобрести недостающие компетенции. А это весьма непросто, хотя бы потому, что сначала нужно самому признать такую необходимость.

Об этом часто забывают: каждая следующая должность требует нового набора компетенций. Например, если на первом уровне управления было важно научиться ставить задачи, контролировать их выполнение и делегировать полномочия, то на втором уровне важнее уметь находить людей, которые сами способны делегировать свои полномочия без вашего участия, а на третьем – не вмешиваться в работу тех, кого нашли, без необходимости (это самое сложное). И вот, как только ты начинаешь соответствовать занимаемой должности, раздается зов боевой трубы и надо делать следующий шаг, а значит, снова учиться.

Хорошо, если рядом оказывается человек, который может поделиться знаниями, но так бывает далеко не всегда. Еще реже руководитель готов инвестировать в вас свое время и нервы и становиться вашим наставником. Чуть чаще он соглашается оплачивать вашу учебу, однако и это встречается редко. Мне повезло – я люблю читать, для меня это естественное времяпрепровождение, так что многое могу почерпнуть из книг. Но к этому тоже надо прийти.

И самое важное: далеко не каждый осознает, что ему необходимо учиться, чтобы хорошо работать. Подходишь ты, как в сказке, к зеркалу, а там вдруг внезапно и не прекрасней всех, и не милее. Еще вчера были, как у Чапаева, «усы – во-о-от такие, сабля – во-от такая и конь такой белый-белый». А сегодня и усы повылезли, и конь больше смахивает на Холстомера. Неуютные ощущения, которые хочется задвинуть куда-нибудь подальше. Побрызгать на коня-доходягу живой водой и скакать вперед.

Но очень многие, даже понимая, что возникла серьезная проблема, делают все, чтобы избежать лишних усилий. Так и возникает характерная российская проблема, которую я называю «десятой потерей», – кадровые ошибки.

Руководителям свойственно думать, что толковый специалист может стать начальником отдела, хороший начальник отдела – возглавить подразделение… До какого-то момента так и происходит. Но рано или поздно любой хороший сотрудник, согласно принципу Питерса, окажется на должности, обязанности которой не способен исполнять.

Как узнать, что вы достигли предела своей компетентности?

Это очень просто. Если на столе начинает расти стопка незаконченных дел, а близкие родственники намекают, что хотели бы проводить с любимым человеком хотя бы один выходной в неделю, у вас есть повод задуматься. А если вы вызываете своих прямых подчиненных и понимаете, что не уверены, для чего вы это сделали, и толком не знаете, чем они занимаются и о чем бы таком их спросить, – проблема стоит у вас в полный рост. Хороший признак кризиса – когда на совещании вам задают вопрос, а вы не то что не знаете ответа, но еще и не сразу его понимаете. Значит, пора срочно принимать меры, если только уже не поздно.

Что делать, если вы не справляетесь со своими новыми обязанностями?

Не рассчитывать, что проблема разрешится сама собой. Этого точно не произойдет. Сложности будут только нарастать, и чем скорее вы начнете предпринимать шаги по исправлению сложившейся ситуации, тем лучше.

Когда я в первый раз понял, что не справляюсь, то пошел к руководителю признавать свое поражение. Категорически не советую поступать так же! Еще расскажу об этом подробно. Но тогда мне просто повезло. То, что вам повезет так же, маловероятно. Нет, придется справляться самостоятельно. А если и надо подходить к шефу, то только с просьбой стать вашим наставником.

Начните с того, что осмотритесь вокруг в поисках ментора или хотя бы примера для подражания. Это сложно в реализации: не так уж много состоявшихся людей будут тратить время на посторонних, обычно у них и без того полно дел. Однако если вам удастся заинтересовать такого человека, «золотой ключик ваш». Было бы идеально, если бы вам удалось найти его непосредственно на работе, тогда останется просто наладить отношения «учитель – ученик» и… Правильно, учиться.

Представители старшего поколения (к которому я, увы, теперь тоже отношусь) охотно делятся опытом и знаниями, если не чувствуют в собеседнике конкурента. Соответственно, вам надо выстроить с потенциальным ментором отношения, исключающие конфликт интересов, иначе вместо обучения вы получите подставу.