Курс «Менеджер по запчастям». Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов

3. Осуществляется подготовка к таможенной очистке и подготовка к быстрой поставке клиенту. Также определяется метод контроля для выяснения задержек и того, как заказы на пополнение склада могут быть улучшены.

В целом, может случиться, что существуют несколько основных проблем, касающихся поставки запчастей, которые компания или дистрибьютор должен иметь на складе, и они приводят обычно к неудовлетворенности клиентов, если поставки от компании-производителя задерживаются. Желательно уже иметь в виду, что Вам потребуется объяснять вашим клиентам изменения во времени выполнения заказа, которое включает время транспортировки, таможенной очистки и других процедур, препятствующих быстрому выполнению заказа.

УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ ПРИ ПОСТАВКЕ ЗАПЧАСТЕЙ

Очень важно поддерживать точные записи касательно движения позиций по складу или наличия запчастей для соответствующей отгрузки и других форм обслуживания потребителей. Базовая информация, касающаяся складского контроля, включает особенности проведения складских операций и отгрузки, потерянных сделок, управления в варианте мин\макс, полного количества в наличии, записей о запросах и пр. Метод анализа на основе баз данных и ведения информационных записей, карточек и файлов и пр., помогает в упрощении ведения документов и оценке текущей ситуации.

ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ СКЛАДА

Позиции и количество изделий, запчастей и пр., которые имеются в инвентаризационных ведомостях, не всегда совпадают с действительно находящимися на складе, при этом даже не важно то, насколько тщательно проводились проверочные действия. Однако это может исказить порядок заказа и планы по работе со складским запасом и вызвать недостачу в изделиях, что приведет к неудобству для клиентов и повлияет на выполнение плана вашей компании по прибыли. Далее, физическая инвентаризация должна выполняться, по крайней мере, один раз в год, чтобы скорректировать ведущиеся постоянно инвентаризационные записи и скорректировать их с записями о потерях на складе и выбытием (усадкой, окончанием срока хранения, потерей работоспособности, старением и пр.).

Физическая инвентаризация может быть грубо склассифицирована на полную или повторяющуюся. Способы, наиболее приемлемые для ревизий склада, обычно предлагаются компаниями-производителями.

УПРАВЛЕНИЕ МАЛООБОРАЧИВАЮЩИМИСЯ СКЛАДСКИМИ ПОЗИЦИЯМИ

Некоторые изделия меняют свою оборачиваемость от хорошо оборачивающихся до плохо оборачивающихся в связи с изменением потребительского спроса. При проведении оценки складского запаса, Вы должны стараться не держать малооборачивающиеся изделия на складе. Мало или плохо оборачивающиеся позиции определяются как имеющие оборачиваемость менее 2-х или 3-х лет (для спецтехники). Даже при более быстрой оборачиваемости особенное внимание должно уделяться исключению излишнего складского запаса.

Работники, задействованные в управлении складскими запасами, обычно затрудняются решать такие задачи, поскольку задача повышения наличия позиций на складе и повышения эффективности оборота склада, при минимизации малооборачивающихся позиций и исключения излишнего количества позиций не решается просто. Такие специалисты должны стараться собирать информацию с разбитием ее на определенные периоды и совершенствовать методы контроля и управления складским запасом. Когда Вы не можете хорошо выполнять анализ движения позиций по складу, Вы должны применять общие методики, или методики, предлагаемые для своих запчастей компаниями-производителями, на основе устанавливаемого ими срока использования расходного оборудования, деталей, узлов, изделий, запчастей и ремкомплектов. Для того чтобы уменьшить до минимума количество малооборачиваемых складских позиций, такие акции, как возврат запчастей, выведение из складских позиций, переоценка и пр. являются обязательной частью работы.

1.2. Организация отдела запчастей

Поскольку в работе отдела запчастей задействовано обычно несколько сотрудников, то тесное сотрудничество является обязательным и незаменимым для успешной работы. Чтобы достичь тесной и эффективной кооперации, необходимо, чтобы и сама работа была организована с высокой эффективностью.

Придавая высокое значение эффективности организации, каждый сотрудник должен иметь соответствующую функцию, быть наделен соответствующими полномочиями для выполнения его задач и необходимыми полномочиями, которые являются неотделимым дополнением к его ответственности за порученное дело. Это даст возможность каждому сотруднику посвятить свои силы работе и делать это эффективно.

Также для организации работы является важным, чтобы все задачи должны были верно распределены между персоналом. Все работы объединяются для выполнения единой цели посредством кооперации сотрудников и ориентации каждого вида работ на общие цели.

Так, например, дистрибьютор спецтехники должен иметь достаточно гибкую организационную структуру, которая может адаптироваться к изменениям на рынке, колебаниям рыночного спроса, действиям конкурентов, изменениям в социальных условиях и пр. Строительные машины, например, не могут производить более того, что они предназначены выполнять. Однако совершенно понятно, что для хорошо организованных отделов существуют резервы, и они способны выполнять значительно больше, чем сумма простых усилий отдельных работников. Достигается это за счет синергии их работы.

Важной обязанностью менеджера по запчастям является умение выстраивать такую организацию. В этом разделе мы попробуем оказать Вам некоторую помощь в понимании того, как можно было бы создать эффективную и гибкую организацию отдела по поставкам и продаже запчастей.

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СХЕМЫ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Базовые цели отдела поставки и продажи запчастей состоят в следующем:

– поставка запчастей как можно быстрее,

– обеспечение постоянного наличия и доступности запчастей на складе,

– поддержание высокого уровня управления складским запасом.

Отделы должны быть способны наилучшим образом выполнять такие задачи. Для этого они интегрируют все виды деятельности в единую систему работы, служащую достижению указанных целей. Каждая общая цель затем переводится в отдельную цель для каждого сотрудника или группы сотрудников, и их выполнение является первостепенной задачей бизнеса.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ

Отдел должен формировать свою структуру с центром относительно главной функции, но не относительно отдельных сотрудников. Для этого необходимо классифицировать все элементы работы достаточно ясно, чтобы разделить работу соответствующим образом и обеспечить разработку и понимание персоналом эталонов и стандартов выполнения. Другими словами, все работы должны быть обозначены и проанализированы так, чтобы разъяснить как, каким образом, посредством каких процессов должен проводиться каждый вид работы. Следуя таким путем, работа может быть правильно распределена и персонализирована. Ниже мы хотели бы привести несколько рекомендаций.

а) Попробуйте распределить работы по наиболее простым признакам. Так, продажи и закупки должны быть разделены между разными сотрудниками.

в) Распределение работы должно быть сделано в конкретной и простой манере (например, когда и кем должен быть подготовлен заказ запчастей и изделий на склад).

с) Ошибки, недомолвки, накладывающиеся и дублирующие друг друга работы должны быть исключены, все работы должны быть правильно обозначены, прописаны и закреплены за отдельными сотрудниками.

д) Нагрузка должна соответствовать возможностям сотрудников и распределена справедливо.

е) Распределение работы должно быть сделано так, чтобы она была передана индивидуально и вместе с соответствующей ответственностью (чтобы избежать одинаковых работ с общей ответственностью).

В определении работы внимание должно уделяться тому, чтобы никто не был чрезмерно перегружен. Задачи и нагрузка должно распределяться справедливо и объективно соответствующим возможностям сотрудников.

УНИФИКАЦИЯ ЦЕПОЧКИ ПОДЧИНЕНИЯ

Передача приказаний по отделу должна проводиться сверху вниз, как можно более точно и без помех, которые так часто возникают, рис.1.3. Для этих целей должна быть ясно определена цепочка подчинения (или линия полномочий и ответственности). Каждый сотрудник должен ясно понимать, кто дает ему указания, и кому он может давать указания. Это также важно, чтобы никто не имел бы более одного непосредственного руководителя.

Рис. 1.3. Нарушения в цепочке подчинения

Хотя и существует сильная тенденция в линейных структурах к развитию плюрализма или проявлению матричных элементов в структуре, но для простых цепочек выполнения функций рекомендуется, чтобы все указания передавались через одного непосредственного руководителя.

Далее менеджер должен быть всегда внимателен и не давать прямые указания через голову заместителя и в тоже время должен направлять сотрудников, облеченных ответственностью, также реализовывать свои полномочия посредством приказаний своим непосредственным подчиненным, но не через их голову.

Эта организационная схема применяется не только к отделу запчастей, но также и для всей компании. Потребуется или нет ставка заместителя, но всегда лучше, если цепочка подчиненности будет как можно более проста, хотя может быть необходимо учитывать и местные характеристики.

УРОВЕНЬ И МАСШТАБ КОНТРОЛЯ

При формировании отдела необходимо определить, как много подчиненных Вы можете иметь в подчинении. Обычно говорят, что от 3 до 7 сотрудников максимально может быть в подчинении, но это варьируется в зависимости от особенностей бизнеса, типа выполняемой работы и пр. Теоретический максимум, как общепризнано, по количеству уровней может быть до 4 уровней вверх по иерархии и до 12 на более низких уровнях. Менеджер отдела запчастей должен определить приемлемое количество подчиненных под его непосредственным контролем и под контролем его заместителей и помощников.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Внутри отдела каждый сотрудник имеет свои обязанности и ответственность, но также часто проблемой является то, что только ответственность передается без соответствующих полномочий, которые должны были бы сопровождать ответственность. Говоря в общем, полномочия показывают ограничения прав, которые были переданы для того, чтобы отдавать указания для проведения работы, ответственность за которую несет менеджер. Принцип делегирования полномочий включает то, что менеджер отдела запчастей передает часть своей работы с предоставлением ответственности и полномочий конкретным сотрудникам. Например, руководителю сектора передаются полномочия проводить работу менеджера. Исходя из этого, принцип полного руководства исключается, и менеджер занимается только наиболее серьезными отклонениями от нормального хода вещей или стандартных процедур, что освобождает его от многих видов рутинной повседневной работы.

ПРАВИЛЬНЫЙ ЧЕЛОВЕК НА ПРАВИЛЬНОМ МЕСТЕ

После разработки организационной схемы и определения линий полномочий и ответственности на каждую работу должен быть определен правильно подобранный сотрудник. Это может быть названо принципом "Правильный человек на правильном месте". Если правильного человека не удалось найти, менеджер должен обучить кого-либо для выполнения определенной работы. "Правильного человека невозможно найти" – это известная фраза, которую слишком часто используют. В таких случаях проводят пересмотр и заново определяют набор ответственностей и обязанностей. Мы можем задать вопросы, такие как "Проводилось ли обучение?" или "Так ли важно возлагать всю ответственность и работу на одного сотрудника и можно ли это изменить?" Также при назначении человека на новую позицию, или когда на работу принимаются новые люди, должен проводиться анализ того, способен ли принимаемый на работу сотрудник выполнять более трудную работу в будущем. Например, когда требуется принять на работу менеджера по продажам, предлагается, чтобы изначально на работу принимался сотрудник, который имеет потенциал стать менеджером по продажам, имеющий прямые связи с потребителем или напрямую обслуживающий клиента.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОДИНАКОВЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Требуется анализировать существо работы очень точно и соответствующим образом распределять ее. Вертикальное разделение, такое как создание сектора контроля и управления складским запасом и сектора продаж запчастей в случае отдела запчастей являются примерами появления отдельных функций. Это может быть очень эффективной организационной структурой, где каждая секция компетентно управляется. Отдел запчастей, отдел сервиса, отдел транспорта, и др., в компании в целом также формируется по такому же принципу.