Интроверты

Андрес Эрикссон и его коллеги обнаружили аналогичные результаты уединенной практики при изучении групп опытных специалистов из других областей деятельности. В частности, «серьезное самостоятельное изучение»[193 - Neil Charness et al. The Role of Deliberate Practice in Chess Expertise,” Applied Cognitive Psychology 19 (2005): 151–65.] – это самый важный признак того, что шахматист обладает навыками, достаточными для участия в шахматном турнире. Гроссмейстеры тратят огромное количество времени (пять тысяч часов, почти в пять раз больше по сравнению с шахматистами среднего уровня) на самостоятельное изучение игры на протяжении первых десяти лет занятий шахматами. Студенты колледжей, которые любят работать самостоятельно, в итоге получают больше знаний, чем те, кто работает в группе[194 - David Glenn. New Book Lays Failure to Learn on Colleges’ Doorsteps / The Chronicle of Higher Education. – 2001. – January 18.]. Даже в командных видах спорта лучшие спортсмены во многих случаях уделяют очень много времени самостоятельным тренировкам[195 - J. L. Starkes, K. A. Ericsson. Expert Performance in Sports: Advances in Research on Sports Expertise / Human Kinetics (2003): 67–71.].

Что же наделяет самостоятельную работу такой магической силой? Как сказал мне Андрес Эрикссон, во многих сферах только в уединении можно заниматься осознанной практикой, которую он назвал главным фактором исключительно высоких достижений[196 - Интервью с автором книги от 13 апреля 2010 года.]. Осознанная практика позволяет человеку сфокусироваться на той задаче или тех знаниях, которые пока находятся вне его досягаемости. Он прилагает все усилия к тому, чтобы повысить эффективность своих действий, контролирует процесс и вносит в него необходимые изменения. Практика, не соответствующая этим стандартам, не только менее полезна – она приводит к обратному результату. Она закрепляет существующие когнитивные механизмы, вместо того чтобы совершенствовать их.

Осознанной практикой лучше всего заниматься в одиночку по нескольким причинам. Такой подход требует максимальной концентрации, а другие люди могут помешать этому. Кроме того, осознанная практика требует серьезной мотивации, которая во многих случаях создается нами самими. И самое важное, подразумевает работу над той задачей, которая интересна вам лично. По словам Андреса Эрикссона, только в одиночестве вы можете «заняться непосредственно тем аспектом задачи, который представляет для вас наибольший интерес. Если вы хотите продвинуться в своем деле, именно вы должны быть тем человеком, который сделает нужный шаг. Представьте себе групповое занятие – на нем вы можете совершать такие шаги только в течение небольшого промежутка времени».

Для того чтобы понять действие осознанной практики, достаточно поразмыслить над историей Стивена Возняка. Клуб Homebrew стал катализатором, вдохновившим его на создание первого ПК. Однако база знаний и методы работы, благодаря которым это стало возможным, имели совершенно другое происхождение: с раннего возраста Воз осознанно занимался проектированием электроники. (Эрикссон утверждает, что достижение истинной компетентности в любой сфере деятельности требует примерно десять тысяч часов осознанной практики, поэтому лучше начинать как можно раньше[197 - По данным исследования, проведенного в Берлинской музыкальной академии, к 18 годам лучшие скрипачи потратили на самостоятельное обучение в среднем более 7 тысяч часов, на 2 тысячи больше по сравнению с хорошими скрипачами, тогда как будущие учителя музыки – только 4 тысячи часов.].)

В автобиографии Стив Возняк вспоминает о той страстной увлеченности электроникой, которую он испытывал еще в детстве, и невольно упоминает при этом все те элементы осознанной практики, о которых говорит Эрикссон. Во-первых, у Воза была мотивация: его отец, инженер компании Lockheed, внушил сыну мысль о том, что инженеры могут изменить жизнь людей к лучшему и что они «принадлежат к числу самых важных людей в мире». Во-вторых, он добивался высокого уровня компетентности шаг за шагом, прилагая к этому максимум усилий. Во время учебы в школе Стив принимал участие в бесчисленных ярмарках научных проектов, о чем вспоминает так:

Я развил в себе главный навык, который помогал мне затем на протяжении всей карьеры, – терпение. Я говорю серьезно. Как правило, терпение очень недооценивают. Я имею в виду, что, работая над своими проектами в период с третьего по восьмой класс, я постепенно постигал суть вещей, пытался научиться собирать электронные устройства, даже не открывая учебник. И научился не беспокоиться о результате, а концентрироваться на том, чем занимаюсь в данный момент, и пытался делать это как можно лучше.

В-третьих, Воз работал в одиночку. Нельзя сказать, что это был его собственный выбор. Как и многих других подростков, увлекающихся техникой, его ожидало болезненное падение вниз по социальной лестнице во время учебы в средней школе. Когда Стив был мальчишкой, ровесники восхищались его научными знаниями, но теперь до этого никому не было дела. Парень не любил пустых разговоров, а его интересы совершенно не совпадали с интересами сверстников. На черно-белой фотографии тех лет можно видеть Воза с коротко стриженными волосами, который, сильно гримасничая, с гордостью показывает на свой блок суммирования и вычитания, победивший на ярмарке научных проектов, – устройство в виде коробки с кучей проводов, кнопок и других деталей внутри. Однако неловкость подросткового возраста не отняла у Стива желания осуществить свою мечту; возможно, даже способствовала ее осуществлению. Сейчас Воз утверждает, что ни за что не узнал бы о компьютерах так много, если бы застенчивость не мешала ему выходить из дома.

Никто не хотел бы, чтобы его юность была такой же мучительной, но – факт остается фактом – обособленность Воза в подростковом возрасте, а также целеустремленная сосредоточенность на том, что стало делом всей его жизни, – типичный сценарий у людей с большим творческим потенциалом. В период с 1990 по 1995 год психолог Михай Чиксентмихайи изучал жизнь людей, добившихся больших достижений в искусстве, науке, бизнесе и государственной деятельности. В итоге он пришел к выводу, что многие объекты его исследования (всего девяносто один) оказались в юношеские годы в социальной изоляции, отчасти потому, что «сильная любознательность и целенаправленная увлеченность кажется их ровесникам странной»[198 - Mihaly Csikszentmihalyi. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. – New York: Harper Perennial, 1996. – Pp. 177.]. Подросткам, у которых стадный инстинкт развит слишком сильно, чтобы проводить время в одиночестве, во многих случаях не удается развить свои таланты, «поскольку занятия музыкой или изучение математики требуют уединения, которое вселяет в них ужас»[199 - Mihaly Csikszentmihalyi. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. – New York: Harper Perennial, 1996, р. 65.]. Мадлен Л’Энгл, автор классического романа для подростков «Складка времени»[200 - Л’Энгл М. Складка времени. / Мир приключений. Сост. В. Мальт; М.: Детская литература, 1990.] и еще более шестидесяти книг, считает, что ни за что не научилась бы мыслить так смело, если бы в детстве не провела очень много времени в одиночестве, наедине с книгами и фантазиями. Чарльз Дарвин в подростковом возрасте легко заводил друзей, но предпочитал длинные одинокие прогулки на природе. (Он остался таким и в зрелом возрасте. «Мой дорогой господин Беббидж, – писал он знаменитому математику, пригласившему его на званый ужин. – Весьма обязан вам за приглашение на ваши приемы, но я боюсь принимать его, так как, возможно, встречу там людей, с которыми я поклялся всеми святыми не встречаться»[201 - Charles Darwin. The Correspondence of Charles Darwin. Volume 2: 1837–1843. – Cambridge, England: Cambridge University Press, 1987. – P. 67.].)

Впрочем, способность добиваться больших достижений зависит не только от той базы, которую мы закладываем благодаря осознанной практике, но и от подходящих условий работы. А в современных офисах найти такие условия довольно трудно.

Одно из дополнительных преимуществ работы консультанта состоит в том, что у него есть доступ к рабочей среде во многих организациях. Том Демарко, глава консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, побывал во многих офисах и обратил внимание на то, что в некоторых из них больше рабочих мест, чем в других. Он заинтересовался тем, как социальное взаимодействие между сотрудниками этих офисов сказывается на эффективности их работы.

Чтобы выяснить это, Том Демарко вместе со своим коллегой Тимоти Листером провел исследование, которое получило название «Военные маневры разработчиков»[202 - Информацию об этом исследовании можно найти в книге: Том Демарко, Тимоти Листер. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. – Символ-плюс, 2009.]. Задача этого исследования состояла в определении характеристик лучших и худших компьютерных программистов. В исследовании приняли участие более шестисот разработчиков из девяноста двух стран мира. Каждый программист получил задание написать и протестировать компьютерную программу в свое рабочее время на обычном рабочем месте. Кроме того, у каждого участника эксперимента был партнер из той же компании. Однако партнеры работали поодиночке, не поддерживая никаких контактов, – именно это условие эксперимента оказалось крайне важным.

Результаты исследования выявили огромный разрыв в эффективности работы участников эксперимента. Соотношение эффективности лучших сотрудников к эффективности худших составило 10:1. Кроме того, лучшие программисты показали результаты, в 2,5 раза превышающие результаты программистов среднего уровня. Когда Демарко и Листер попытались понять причины такого поразительно большого разброса, оказалось, что факторы, влиянию которых можно было бы приписать подобное положение дел (например, опыт работы, заработная плата и даже количество времени, потраченное на выполнение задания), никак не повлияли на результат. Программисты с десятилетним опытом работы справились с заданием не лучше тех, кто проработал всего два года. Половина участников эксперимента с результатами выше среднего уровня зарабатывали не более чем на 10 процентов меньше половины разработчиков, показавших результаты ниже среднего уровня, хотя эффективность их работы отличалась почти в два раза. Программисты, не допустившие ни одной ошибки, потратили на выполнение задания даже немного меньше (но не больше) времени, чем участники эксперимента, выполнившие работу с ошибками.

Среди всех этих удивительных результатов был один интригующий момент: программисты из одной компании справлялись с заданием примерно на одинаковом уровне, даже если не работали вместе. Причина заключалась в том, что разработчики, показавшие лучшие результаты, в большинстве своем работали в тех компаниях, которые создали своим сотрудникам все условия для уединения, обеспечили их личным пространством, предоставили возможность контролировать физические условия работы и оградить себя от внешнего вмешательства. Шестьдесят два процента самых эффективных разработчиков сообщили, что на их рабочем месте обеспечен приемлемый уровень уединенности по сравнению с 19 процентами разработчиков, показавших худшие результаты. Семьдесят шесть процентов программистов, показавших худшие результаты, и только 38 процентов тех, кто выполнил задание на самом высоком уровне, сообщили, что другие люди часто отрывали их от работы без необходимости.

«Военные маневры» разработчиков хорошо известны в технических кругах, однако выводы, которые сделали Том Демарко и Тимоти Листер после исследования, выходят далеко за рамки мира компьютерных технологий. В последнее время в разных отраслях получено достаточно много данных, подтверждающих выводы Демарко и Листера[203 - См., например: 1) Vinesh Oommen et al. Should Health Service Managers Embrace Open Plan Work Environments? A Review / Asia Pacific Journal of Health Management 3, no. 2 (2008); 2) Aoife Brennan et al. Traditional Versus Open Office Design: A Longitudinal Field Study / Environment and Behavior 34 (2002): 279; 3) James C. McElroy, Paula Morrow. Employee Reactions to Office Redesign: A Naturally Occurring Quasi-Field Experiment in a Multi-Generational Setting / Human Relations 63 (2010): 609; 4) Einar De Croon et al. The Effect of Office Concepts on Worker Health and Performance: A Systematic Review of the Literature / Ergonomics, 48, no. 2 (2005): 119–34; 5) J. Pejtersen et al. Indoor Climate, Psychosocial Work Environment and Symptoms in Open-Plan Offices / Indoor Air 16, no. 5 (2006): 392–401; 6) Herman Miller Research Summary, 2007: «It’s All About Me: The Benefits of Personal Control at Work»; 7) Paul Bell et al. Environmental Psychology. – Lawrence Erlbaum, 2005. – P. 162; 8) Matthew Davis et al. The Physical Environment of the Office.]. Эти данные свидетельствуют о том, что офисы с открытой планировкой способствуют снижению производительности труда и ухудшению памяти сотрудников. В компаниях, использующих открытую планировку офисного пространства, имеет место более высокий уровень текучести кадров. В таких офисах люди чаще ведут себя враждебно; у них нет мотивации, и они не чувствуют себя в безопасности. У людей, работающих в офисах с открытой планировкой, чаще бывает повышенное кровяное давление; они больше подвержены стрессам и чаще болеют гриппом. Они чаще спорят с коллегами; их беспокоит то, что другие подслушивают их разговоры по телефону или подсматривают за тем, что у них на экранах компьютеров. Такие сотрудники реже вступают в личные и доверительные беседы с коллегами. На них часто воздействует громкий неконтролируемый шум, из-за которого повышается частота пульса и выделяется кортизол (гормон стресса, вызывающий в организме реакцию «дерись или убегай»[204 - Такое название намекает на реакцию древнего человека при встрече с опасностью. Прим. ред.]). В результате люди перестают общаться друг с другом, быстро впадают в состояние гнева, становятся агрессивными и не спешат помогать окружающим.

В действительности избыточная стимуляция мешает обучению: по данным проведенного недавно исследования, после прогулки в тихом лесу люди обучаются более эффективно, чем после прогулки по шумной городской улице[205 - Marc G. Berman et al. The Cognitive Benefits of Interacting with Nature / Psychological Science 19, no. 12 (2008): 1207–12. См. также Stephen Kaplan, Marc Berman. Directed Attention as a Common Resource for Executive Functioning and Self-Regulation / Perspectives on Psychological Science 5, no. 1 (2010): 43–57.]. Согласно результатам другого исследования, охватившего 38 тысяч работников умственного труда из разных секторов[206 - Matthew Davis et al. The Physical Environment of the Office.], было установлено, что перерывы в работе из-за внешнего вмешательства – это и есть один из самых главных факторов снижения производительности. Даже способность выполнять несколько задач одновременно, прославленный подвиг современных офисных героев, оказалась мифом[207 - John Medina. Brain Rules. – Seattle, WA: Pear Press, 2008. – P. 87.]. В наши дни ученые выяснили, что человеческий мозг не способен сосредоточиться на двух вещах одновременно. Многозадачность на деле всего лишь поочередное переключение с одной задачи на другую, которое существенно снижает производительность и увеличивает количество ошибок на 50 процентов.

Многие интроверты интуитивно знают об этом и сопротивляются тому, чтобы их объединяли в группу. В Backbone Entertainment (компании по разработке видеоигр из Окленда)[208 - Из интервью автора с Майком Микой от 12 июля 2012 года.] сначала применили открытую планировку, но затем оказалось, что разработчикам игр, многие из которых были интровертами, это совершенно не подходит. «В этом помещении без стен, напоминающем склад, стояли только столы, так что все видели друг друга, – вспоминает Майк Мика, бывший творческий директор компании. – Затем мы перешли на кабинки, и нас это немного беспокоило: можно было предположить, что людям, работающим в творческой среде, это не понравилось бы. Но оказалось, что они отдают предпочтение укромным местечкам, где можно спрятаться подальше от чужих глаз».

Нечто подобное произошло и в Reebok International[209 - Kimberly Blanton. Design It Yourself: Pleasing Offices Laid Out by the Workers Who Use Them Can Be a Big Advantage When Companies Compete for Talent / Boston Globe. – 2005. – March 1.], когда в 2000 году компания собрала 1250 своих сотрудников в новом главном офисе в городе Кантон. Руководителям высшего звена казалось, что дизайнерам обуви необходимо рабочее пространство, в котором у них был бы свободный доступ друг к другу, чтобы они могли осуществлять мозговой штурм (возможно, руководителям компании внушили эту идею еще тогда, когда они получали квалификацию магистров делового администрирования). К счастью, сначала они посоветовались с самими дизайнерами, которые сказали им, что на самом деле все, что им нужно, – это покой и тишина, чтобы можно было сосредоточиться на работе.

Это совсем не удивило бы Джейсона Фрида, сооснователя компании по разработке веб-приложений 37signals. На протяжении десяти лет, начиная с 2000 года, Джейсон Фрид задавал сотням людей (преимущественно дизайнерам, программистам и писателям) вопросы о том, где они предпочитают работать, когда им нужно выполнить какое-нибудь задание[210 - Из выступления Джейсона Фрида на конференции TEDxMidwest 15 октября 2010 года, а также из электронного письма автору книги от 5 ноября 2010 года.]. Как выяснилось, они отправлялись для этого куда угодно, только не в свои офисы, где слишком шумно и где им постоянно мешают работать. Именно поэтому только восемь из шестнадцати сотрудников Джейсона Фрида живут в Чикаго, где расположен офис компании 37signals, но от них не требуется присутствия в офисе, даже на совещаниях. Особенно на совещаниях, которые Фрид считает «отравляющими». Все это не означает, что Джейсон Фрид против работы в команде: на главной странице сайта 37signals говорится о том, что продукты компании способны сделать совместную работу эффективной и приятной. Однако он отдает предпочтение пассивным формам сотрудничества, осуществляемого, например, посредством таких инструментов, как электронная почта, системы мгновенного обмена сообщениями и обсуждение в онлайновом режиме. Что советует Джейсон Фрид другим работодателям? «Отмените очередное совещание, – таков его совет. – И не назначайте его на другое время. Выбросьте его из своей памяти». Кроме того, он предлагает устраивать так называемый «четверг без разговоров» – один день в неделю, на протяжении которого сотрудникам не разрешается разговаривать друг с другом.

Опрошенные Джейсоном люди высказали вслух то, что всегда было известно творческим людям. Франц Кафка, например, не мог работать даже тогда, когда рядом с ним находилась любящая его невеста:

Как-то раз ты написала, что хотела бы сидеть рядом со мной, когда я пишу; представь себе, я бы тогда не смог писать. Писать – это ведь раскрываться до самого дна; даже крайней откровенности и самоотдачи, допустимой в общении между людьми, такой, когда, кажется, вот-вот потеряешь себя, чего люди, покуда они в здравом уме, обычно стараются избегать… Вот почему никакого одиночества не хватит, когда пишешь, и любой тишины мало, когда пишешь, и никакая ночь не бывает достаточно темна[211 - Anthony Storr. Solitude: A Return to the Self. – New York: Free Press, 2005. – P. 103.].

Даже неунывающий Теодор Гейзель (известный под псевдонимом доктор Сьюз)[212 - Judith Morgan, Neil Morgan. Dr. Seuss and Mr. Geisel: A Biography. – New York: DaCapo, 1996.] проводил рабочие дни, уединившись в своей частной студии, в которой все стены были увешаны эскизами и рисунками (эта студия находилась в его усадьбе в Ла-Хойя). Теодор Гейзель был намного более спокойным человеком, чем можно судить по его произведениям. Он редко осмеливался встречаться со своими юными читателями, опасаясь, что дети ждут встречи с веселым, открытым человеком, напоминающим «Кота в шляпе», и его сдержанность разочарует их. «Куча [детей] наводит на меня ужас», – однажды сознался он.

Отсутствие социального давления – этот фактор оказывает на творчество не меньшее влияние, чем наличие личного пространства. В качестве примера можно привести историю легендарного рекламиста Алекса Осборна[213 - Alex Osborn. Your Creative Power. – W. Lafayette, IN: Purdue University Press, 1948.]. В наши дни имя Осборна знакомо немногим, но в первой половине XX столетия этот человек с разносторонними интересами буквально заворожил своих современников и был очень известен. Алекс Осборн был одним из партнеров-основателей рекламного агентства Batten, Barton, Durstine and Osborn (BBDO), однако прославился именно как автор книг. А началось все в 1938 году, в тот день, когда редактор одного журнала пригласил Осборна на обед и спросил о его хобби. «Воображение», – ответил Осборн.

«Мистер Осборн, – сказал редактор – вы должны написать об этом книгу. Именно эта работа ждала своего часа все эти годы. Нет темы более важной. Вы должны отдать ей все свое время и энергию, подойдя к делу с той основательностью, которой она заслуживает».

Так Алекс Осборн и поступил. В 40-х и 50-х годах он написал ряд книг, в каждой из них поднималась проблема, досаждавшая ему на посту главы BBDO: творческий потенциал его сотрудников оставлял желать лучшего. Осборн был убежден в том, что у служащих его агентства есть хорошие идеи, но они не желали делиться ими, опасаясь осуждения коллег.

Осборн увидел решение этой проблемы не в том, чтобы создать сотрудникам условия для самостоятельной работы, а в том, чтобы устранить из групповой работы такой элемент, как критика. Он изобрел концепцию мозгового штурма – процесса, в ходе которого члены группы генерируют идеи в атмосфере, где отсутствуют оценка и осуждение. Мозговой штурм проводится с соблюдением четырех правил.

1. Не осуждайте и не критикуйте идеи.

2. Мыслите широко. Чем невероятнее идея, тем лучше.

3. Генерируйте как можно больше идей. Чем больше у вас идей, тем лучше.

4. Отталкивайтесь от идей других членов группы.

По убеждению Алекса Осборна, группы (освободившиеся от оков осуждения со стороны окружающих) генерируют больше интересных идей, чем люди, работающие в одиночестве. Он восторженно отзывался о своем любимом методе. «Количественные результаты коллективного мозгового штурма не подлежат сомнению, – писал Осборн. – Одна группа предложила 45 идей по поводу продвижения бытового прибора, 56 идей – об организации кампании по сбору средств и 124 идеи о том, как увеличить объем продаж шерстяных одеял. В другом случае 15 групп работали над решением одной и той же проблемы методом мозгового штурма и предложили 800 идей».

Теория Осборна имела большой резонанс; руководители компаний с энтузиазмом взяли метод мозгового штурма на вооружение. Даже сейчас любой человек, имеющий отношение к корпоративной Америке, время от времени оказывается в ситуации, когда его вместе с коллегами приглашают в помещение, где установлены лекционные доски, разложены маркеры, а фасилитатор с напускным энтузиазмом призывает всех свободно высказывать идеи по поводу решения той или иной проблемы.

Однако существует проблема, связанная с прорывной идеей Осборна: метод коллективного мозгового штурма, оказывается, не работает[214 - Marvin D. Dunnette et al. The Effect of Group Participation on Brainstorming Effectiveness for Two Industrial Samples / Journal of Applied Psychology 47, no. 1 (1963): 30–37.]. Одно из первых исследований, подтвердивших этот факт, было проведено в 1963 году. Профессор психологии университета штата Миннесота Марвин Даннетт собрал сорок восемь ученых-исследователей и сорок восемь менеджеров по рекламе (все они были сотрудниками мужского пола компании Minnesota Mining and Manufacturing, или 3M, в которой изобретены стикеры) и попросил их принять участие в сеансах мозгового штурма, которые проводились как в одиночной, так и в групповой форме. По убеждению профессора Даннетта, менеджеры по рекламе должны показать более высокие результаты во время групповых сеансов мозгового штурма. Он не был уверен в том, что то же самое произойдет и с учеными-исследователями, которых он относил к числу интровертов.

Профессор разделил каждую группу из сорока восьми мужчин на двенадцать подгрупп по четыре человека в каждой. Каждой четверке поручили решить методом мозгового штурма определенную задачу – например, ответить на вопрос, какие преимущества или трудности возникли бы у человека, родившегося с двумя большими пальцами руки. Кроме того, каждый участник эксперимента получил задание для самостоятельного выполнения.

Марвин Даннетт и его помощники подсчитали все идеи, а также сравнили идеи, предложенные группами, с теми идеями, которые предложили люди, работавшие самостоятельно. Для того чтобы сравнивать сопоставимые вещи, профессор Даннетт объединил в одну группу идеи людей, работавших самостоятельно, так, как будто бы они работали в составе четверок. Кроме того, исследователи оценили качество предложенных идей по вероятностной шкале от 0 до 4.

Результаты оказались однозначными. Участники двадцати трех из двадцати четырех групп генерировали больше идей, когда работали самостоятельно, чем в составе групп. Кроме того, работая самостоятельно, они предлагали такие же или даже более качественные идеи. Менеджеры по рекламе показали во время групповой работы не лучшие результаты, чем ученые-исследователи, которых отнесли к числу интровертов.

Результаты исследований, проводившихся на протяжении следующих сорока лет, позволили сделать не менее поразительный вывод[215 - См., например: Paul A. Mongeau, Mary Claire Morr. Reconsidering Brainstorming / Group Facilitation 1, no. 1 (1999): 14. См. также Karan Girotra et al. Idea Generation and the Quality of the Best Idea / Management Science 56, no. 4 (April 2010): 591–605. (Самое большое количество инновационных идей обеспечивает смешанный процесс, в ходе которого люди решают задачу методом мозгового штурма самостоятельно, прежде чем делиться своими идеями с коллегами.)]. Согласно полученным данным, эффективность процесса мозгового штурма снижается по мере увеличения численности группы: группы из девяти человек генерируют меньше идей (причем более низкого качества), чем группы из шести человек, которые, в свою очередь, показывают более низкие результаты по сравнению с группами из четырех участников. «Научные доказательства говорят о том, что бизнесмены, применяющие коллективный мозговой штурм, поступают неразумно, – пишет организационный психолог Адриан Фернхем. – Если у вас есть талантливые люди, заинтересованные в успехе своей работы, их следует поощрять к самостоятельной работе, при условии что творчество или эффективность имеет для вас наивысший приоритет»[216 - Adrian Furnham. The Brainstorming Myth / Business Strategy Review 11, no. 4 (2000): 21–28.].

Исключение составляет так называемый электронный мозговой штурм. Как показывают исследования, при умелом руководстве группы, которые проводят мозговой штурм в онлайн-режиме, не только показывают более высокие результаты, чем люди, работающие самостоятельно[217 - Paul Mongeau, Mary Claire Morr. Reconsidering Brainstorming.], в этом случае имеет место еще и удивительный эффект: чем больше группа, тем лучше результат. То же самое можно сказать и об академических исследованиях: ученые, которые используют сетевые технологии для совместной работы, фактически находясь в разных местах, обеспечивают более весомые результаты своих исследований по сравнению с теми, кто работает в одиночку или поддерживает связь с коллегами посредством личных контактов[218 - Charlan Nemeth, Jack Goncalo. Creative Collaborations from Afar: The Benefits of Independent Authors / Creativity Research Journal 17, no. 1 (2005): 1–8.].

Нас не должно это удивлять; как мы уже говорили, именно сотрудничество с применением электронных средств связи стало главным фактором развития нового группового мышления. Разве Linux и Wikipedia не были продуктом гигантского сеанса электронного мозгового штурма? Однако возможности онлайнового сотрудничества так нас поражают, что мы начали придавать слишком большое значение любой групповой работе, жертвуя ради этого самостоятельными размышлениями. Мы не осознаем, что участие в онлайновой рабочей группе – это не что иное, как одна из форм самостоятельной работы. Вопреки этому мы предполагаем, что успех онлайн-сотрудничества можно воспроизвести и в случае сотрудничества лицом к лицу.

Традиционный мозговой штурм остается столь же популярным, сколь и раньше, несмотря на убедительные доказательства того, что этот метод не работает. Участники сеансов мозгового штурма в большинстве случаев убеждены в том, что их группа показала гораздо более высокие результаты, чем есть на самом деле[219 - Keith Sawyer. Group Genius: The Creative Power of Collaboration. – New York: Basic Books, 2007. – P. 66.]. Это указывает на одну важную причину столь продолжительной популярности коллективного мозгового штурма – этот процесс вызывает у людей чувство сопричастности. Что ж, весьма достойная цель – но только при условии, что коллективный мозговой штурм интересует нас как связующий элемент общества, а не как инструмент творчества.

Как правило, психологи называют три причины провала коллективного мозгового штурма. Первая причина – социальная леность: некоторые люди в коллективе склонны бездельничать, пока другие выполняют работу. Вторая причина – блокировка продуктивности: во время коллективного мозгового штурма только один человек может говорить или предлагать свою идею, а другие в это время вынуждены пассивно ждать своей очереди. И третья причина – боязнь оценки, страх выглядеть глупо в глазах окружающих.

Правила проведения мозгового штурма, введенные Алексом Осборном, как раз призваны нейтрализовать все эти негативные факторы, но результаты исследований свидетельствуют о том, что страх публичного унижения преодолеть очень трудно[220 - Susan K. Opt, Donald A. Loffredo. Rethinking Communication Apprehension: A Myers-Briggs Perspective / Journal of Psychology 134, no. 5 (2000): 556–70.]. Рассмотрим такой пример. Во время баскетбольного сезона 1988?1989 годов две баскетбольные команды Национальной студенческой спортивной ассоциации США сыграли одиннадцать матчей без единого зрителя по причине эпидемии кори, из-за которой учебные заведения были закрыты на карантин[221 - James C. Moore, Jody A. Brylinsky. Spectator Effect on Team Performance in College Basketball / Journal of Sport Behavior 16, no. 2 (1993): 77.]. Обе команды сыграли намного лучше (например, их игроки сделали больше свободных бросков), когда в зале вообще не было болельщиков – даже благожелательно настроенных болельщиков команды хозяев поля.

Экономист бихевиористской школы Дэн Ариели[222 - См. Ариели Д. Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения. (https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/sse/predictablyirrationals/) – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.; Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков. (https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/perfectlyirrational/) – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.] подметил аналогичный феномен во время проведения исследования, в ходе которого предложил тридцати девяти участникам выполнить задание на составление анаграмм, работая либо в одиночку за своим столом, либо в присутствии наблюдателей[223 - Dan Ariely. What’s the Value of a Big Bonus / New York Times. – 2008. – November 19.]. Ариели считал, что участники исследования покажут более высокие результаты, работая на публике, поскольку в этом случае у них более сильная мотивация. Однако они справились с заданием хуже, чем те участники эксперимента, которые работали в одиночку. Работа на публике может воодушевлять, но она же и вызывает стресс.

Проблема страха оценки заключается в том, что в этом смысле от нас зависит не так уж много. Вы, возможно, думаете, что эту боязнь можно преодолеть с помощью силы воли, или специальной подготовки, или совокупности правил коллективной работы, подобных правилам Осборна. Однако результаты последних исследований в нейробиологии говорят о том, что страх осуждения со стороны окружающих заложен в нас гораздо глубже и имеет гораздо более серьезные последствия, чем можно представить.

В период с 1951 по 1956 год, в то самое время, когда Алекс Осборн продвигал идею коллективного группового мышления, психолог Соломон Аш провел серию экспериментов, предметом которых было групповое давление. Аш собрал студентов-добровольцев в группы и предложил им проверить зрение. Он показал им изображение трех отрезков разной длины и попросил сравнить их: какой отрезок длиннее, какой равен по длине четвертому (эталонному) отрезку, и т. д. Его вопросы были такими простыми, что 95 процентов студентов дали правильные ответы.

Тогда Аш включил в группы своих людей, которые уверенно давали один и тот же неправильный ответ на его вопросы, и доля студентов, дававших правильные ответы, сократилась до 25 процентов. Другими словами, поразительно большое количество участников эксперимента, 75 процентов, дали под влиянием группы неправильный ответ по меньшей мере на один вопрос.

Эксперименты Соломона Аша продемонстрировали силу конформности примерно в тот же период, когда Алекс Осборн пытался освободить нас от ее цепей. Однако эксперименты не объясняют, почему мы предрасположены соглашаться с мнением большинства. Что происходит в разуме участников экспериментов Аша, согласившихся с заведомо неправильными ответами других участников группы? Групповое ли давление повлияло на их восприятие длины отрезков или они сознательно давали неправильные ответы, чтобы не выглядеть белыми воронами? Этот вопрос не давал психологам покоя на протяжении нескольких десятилетий.

Сегодня благодаря технологии сканирования мозга мы можем приблизиться к получению ответа на этот вопрос. В 2005 году нейробиолог из университета Эмори Грегори Бернс решил провести усовершенствованный вариант экспериментов Соломона Аша[224 - Описание экспериментов Соломона Аша и Грегори Бернса можно найти в книге: Грегори Бернс. Разрушители стереотипов. Как и когда можно нарушать общепринятые правила и выходить победителем. – М.: Альпина Паблишер, 2009. См. также Sandra Blakeslee. What Other People Say May Change What You See / New York Times, June 28, 2005. См. также Gregory S. Berns et al. Neurobiological Correlates of Social Conformity and Independence During Mental Rotation / Biological Psychiatry 58 (2005): 245–53.]. Бернс и его команда собрали группу из тридцати двух добровольцев мужского и женского пола в возрасте от 19 лет до 41 года. Во время эксперимента каждому члену группы показывали на экране компьютера два разных трехмерных объекта и просили определить, можно ли первый объект повернуть так, чтобы совместить его со вторым. Экспериментаторы использовали томограф fMRI для фиксирования активности мозга участников эксперимента в тот момент, когда они соглашаются или не соглашаются с мнением большинства членов группы.

Полученные результаты оказались одновременно и тревожными, и проливающими свет на происходящее. Во-первых, они подтвердили выводы Соломона Аша. Когда добровольцы играли в предложенную им игру самостоятельно, они давали неправильные ответы только в 13,8 процента случаев. Но, играя вместе с группой, все члены которой давали неправильные ответы, они соглашались с мнением группы в 41 проценте случаев.

Эксперименты Грегори Бернса пролили свет на то, почему мы склонны к конформизму. Когда добровольцы играли самостоятельно, томограф регистрировал активность в таких участках головного мозга, как затылочная и теменная доля, в которых формируется визуальное и пространственное восприятие, а также в лобной доле, отвечающей за осознанное принятие решений. Когда же участники эксперимента соглашались с неправильным ответом остальных членов группы, показатели активности их мозга говорили совсем о другом.

Как вы помните, Соломон Аш пытался найти ответ на вопрос, согласились ли участники эксперимента с мнением группы, зная, что группа ошибается, или групповое давление повлияло на их восприятие длины отрезков. Грегори Бернс и его коллеги предположили, что если верно первое утверждение, то повышенная активность мозга должна наблюдаться в префронтальной коре, где формируется принятие решений. Другими словами, томограф зарегистрирует повышенную активность этого участка мозга у тех добровольцев, которые сознательно решат отказаться от своих убеждений, чтобы приспособиться к мнению группы. Однако если томограф зарегистрирует повышенную активность в тех участках головного мозга, где происходит визуальное и пространственное восприятие, значит, группа каким-то образом смогла изменить восприятие участника эксперимента.