Краткое содержание «Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, невыполненными обещаниями и некорректным поведением»

Краткое содержание «Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, невыполненными обещаниями и некорректным поведением»
Светлана Хатемкина

Краткое содержание
Этот текст – сокращенная версия книги «Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, невыполненными обещаниями и некорректным поведением». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты.

Каждый из нас хотя бы один раз в жизни сталкивался с неподобающим поведением окружающих. Как вести себя в такой ситуации? Многие предпочтут промолчать и больше никогда не встречаться с человеком, нарушившим границы допустимого.

Но как быть, если вы руководитель, а проблему создает ваш подчиненный? Что делать, если сотрудник вверенного вам отдела систематически опаздывает или нарушает сроки сдачи отчетов? Придется поговорить с ним. И по всей вероятности, беседа будет не самой приятной.

Авторы книги «Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением» знают, как добиться нужного эффекта, не доставив оппоненту излишнего дискомфорта.

Книга будет полезна как руководителям, так и широкому кругу читателей.

Знания доктора Керри Паттерсона и его коллег помогут вам грамотно выстроить диалог с людьми, на чье поведение вам хотелось бы повлиять, а также избежать ошибок в попытке дисциплинировать окружающих.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги «Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, невыполненными обещаниями и некорректным поведением»

Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

Введение

Как вы привыкли себя вести, сталкиваясь с неприятным поведением окружающих? Что вы скажете постоянно опаздывающему подчиненному или врачу, который забыл помыть руки перед началом осмотра? Вероятно, как и большинство людей, вы просто промолчите.

Авторы книги «Серьезный разговор об ответственности» проводят свои наблюдения уже не первый десяток лет, и они утверждают, что очень многие из нас не умеют ставить на место людей, чье поведение кажется нам неподобающим. Почему мы так поступаем? Во-первых, боимся, что за нами может закрепиться репутация вздорного и вечно недовольного скептика. Во-вторых, мы просто не верим в положительный эффект подобных разговоров.

Но авторы убеждены: замалчивание лишь маскирует проблему и создает видимость того, что все хорошо. А попустительство только поощряет чужую безответственность.

В рабочих коллективах чаще всего встречаются два типа начальников. Первые закрывают глаза на промахи подчиненных, пытаясь во что бы то ни стало сохранить непринужденную атмосферу. Вторые ратуют за железную дисциплину и призывают работников к ответственности лишь с позиции силы. Но такой подход губителен, ведь он убивает творческое начало и проявление инициативы.

Лишь немногие лидеры обладают способностью сочетать высокие достижения и доверительную обстановку.

Опыт таких руководителей и взял за основу своих исследований один из создателей этой книги, доктор Керри Паттерсон. Вместе со своими коллегами и соавторами он в течение нескольких лет наблюдал за работой подобных лидеров и в итоге выявил основные принципы их управления коллективом.

В книге вы найдете ответы на все вопросы о «серьезном разговоре»:

? С чего его начать?

? Как обсудить щекотливые темы, не вызывая у собеседника чувства обиды?

? Чем ответить на резкие комментарии?

Начнем с работы над собой

Что обсуждать и стоит ли это делать?

Для беседы об ответственности всегда сложно найти подходящий момент и выбрать нужный тон. Не стоит начинать разговор, когда не чувствуете, что готовы к нему. Вам вряд ли удастся повлиять на собеседника, если вы не успели разобраться в собственных мыслях.

Две основные задачи предстоящего разговора:

1. Четко сформулировать проблему, которую вам предстоит обсудить.

2. Изложить свою точку зрения так, чтобы не обидеть собеседника.

Вероятно, вас беспокоит не один момент в поведении оппонента, а сразу несколько, ведь проблемы не возникают изолированно друг от друга. Постарайтесь корректно сформулировать, что волнует вас больше всего. Для анализа вам может потребоваться много времени и терпения.

Если вы уже пытались поговорить с оппонентом, но беседа не дала результата, подумайте: а ту ли проблему вы вынесли на обсуждение, или дело в чем-то другом?

Представьте ситуацию: ваш подчиненный постоянно опаздывает, а ваши замечания дают лишь кратковременный эффект. Вы цените его как хорошего специалиста, но при этом вам кажется, что работник явно злоупотребляет вашим лояльным отношением и полагает, что мелкие провинности будут и дальше легко сходить ему с рук. Авторы рекомендуют в этом случае обсуждать не систематические опоздания, а именно злоупотребление хорошим отношением начальства.

Чтобы выявить главную проблему, кратко сформулируйте, что беспокоит вас в данный момент. Если не получается описать это одной фразой, значит, вы еще не дошли до сути – копните глубже.

Авторы называют три уровня проблем:

1. Единичный проступок.

2. Систематические нарушения.

3. Отношения.

Если вы столкнулись с неприемлемым поведением однократно, обсудите саму ситуацию. Если она периодически повторяется, то рано или поздно это превратится в систему, и тогда вам придется поднять вопрос о том, как такое поведение сказывается на отношениях в коллективе. Например, нарушение мешает вашей совместной работе, подрывает доверие и уважение.

Если вас по-настоящему волнуют отношения с собеседником, а вы обсуждаете только содержание проблемы или систематичность ее возникновения, результат беседы вас вряд ли удовлетворит. Более того, вам грозит постоянный «день сурка»: тот же самый разговор придется заводить снова и снова.

Прежде чем начать разговор, подумайте над ответами на следующие вопросы:

? Каковы могут быть последствия нарушений?

? Понимает ли ваш подчиненный, к чему могут привести его поступки?

? В чем опасность его неприемлемого поведения для вашей работы?

Чем больше нюансов вы мысленно разберете, тем легче вам будет вести диалог.

Если вас беспокоит не само действие, а мотивы, которые побудили человека совершить проступок, обсудить стоит именно их. Не стройте догадок, нам свойственно неверно истолковывать чужие мысли и намерения.

Постарайтесь адекватно оценить как само нарушение, так и последствия разговора о нем. Сможете ли вы смириться с существующим положением вещей? Если предпочитаете молчать, вы делаете это из соображений безопасности или считаете, что так будет лучше?

Часто мы преувеличиваем степень предполагаемых негативных последствий подобных бесед, недооценивая при этом масштабы неприемлемого поведения человека. Также мы боимся пойти против большинства. В итоге мы так и не заводим разговор об ответственности и продолжаем копить в себе напряжение.

Научитесь рассказывать реалистичные истории

Как испортить серьезный разговор с первых же секунд? Очень просто: начать его с позиции превосходства над собеседником и выразить полную уверенность в своей правоте.

Любой, кто когда-нибудь пытался вести серьезный разговор об ответственности, понимает, что первые несколько секунд общения задают тон всей беседе. На создание правильной атмосферы у вас есть не больше одного-двух предложений. Задав неправильный тон, вы уже не повернете вспять.

Авторы рекомендуют отказаться от надуманных историй. Человеку свойственно не только наблюдать, но и по-своему интерпретировать происходящее, пытаясь понять мотивацию окружающих. Мы придумываем для себя истории, это стимулирует эмоции и побуждает к действиям.

Психологи выяснили: пытаясь найти объяснение чужим поступкам, мы ориентируемся на личные мотивы и субъективные представления о мире. Кроме того, мы преувеличиваем отрицательные черты характера окружающих, а собственные проступки оправдываем внешними факторами. Этот феномен носит название фундаментальной ошибки атрибуции.