Секреты аналитики, или Аналитика без секретов

2. Удастся ли выполнить план продаж?

3. Как построить карьеру?

4. Продолжать работать в этой компании или начать искать другую?

5. Как купить квартиру?

6. И даже – выходить замуж или нет?

А когда я стала руководителем подразделения повышения эффективности в ТОП-10 фармацевтической компании на Российском рынке, волнующие меня вопросы стали общероссийскими (ведь я отвечала за эффективность компании в Российской Федерации):

1. Как лучше распределить ресурсы по территориям и каналам продвижения?

2. По какой причине не выполняем план продаж: отделу продаж надо работать лучше или маркетингу менять стратегию?

3. Что произойдет с продажами, если мы внесем, то или иное изменение в стратегию (например, снизим охват аудитории и повысим частоту продаж)?

4. Что нам дает один визит к клиенту, одна конференция и т.п.?

5. На какие цифры продаж мы выйдем?

6. Что получим от реализации проекта?

7. Какой проект из десятка похожих нужно выбрать для реализации?

8. Как подготовить и провести стратегическую сессию?

9. Какие аналитические инструменты использовать для разработки стратегии компании?

10. Какие сотрудники и территории лучше/хуже и почему?

11. Какие компетенции надо развивать, чтобы подготовиться к ассессменту[6 - Центр оценки (ассессмент центр) – комплексный метод диагностики потенциальной успешности в профессиональной деятельности, включающий набор различных частных методов, основой которого является оценка поведения участников группой наблюдателей-экспертов вмоделирующих упражнениях, Российский стандарт центра оценки, 2013.], решить аналитический кейс и получить должность моей мечты?

И во всех этих случаях, касались ли они личной жизни или работы, аналитика помогала мне принимать лучшее решение быстро и без множества бессонных ночей и массы сомнений. Ведь наш мозг устроен так, что когда мы начинаем мыслить рационально, утихают эмоции!

А еще мне очень понравилось, что большинство аналитических инструментов и методов одинаково хорошо помогали мне и в личной жизни, и в работе.

Кроме того, я заметила, что заниматься анализом не только полезно, но еще и очень приятно. Не зря же великий сыщик мог ни есть, ни спать, когда трудился над решением сложной задачи.

И тут у меня возник вопрос: а эта простота, красота и приятность аналитики доступна только избранным, или любой человек может ее почувствовать на своем опыте? Ответ на этот вопрос я дам в следующей главе.

1.3. «А это наш менеджер отдела развития и эффективности!»

– Знакомьтесь, коллеги, а это наш менеджер отдела развития и повышения эффективности.

Я впервые предстала перед коллегами в новом качестве. Коллеги знали меня давно: около семи лет мы работали с ними вместе в разных регионах. Моими были сначала регионы от Перми до Владивостока, а потом Северо-Западный, я была очень хорошим региональным и территориальным менеджером. В этом качестве меня знали, уважали, но мне хотелось дальнейшего развития. Я давно мечтала стать менеджером отдела развития и повышения эффективности бизнеса. И вот моя мечта реализована, да еще реализована как в сказке – в канун Нового года.

Моя радость не знала границ, но при этом каким-то странным образом переплеталась со страхом. Да, как региональный менеджер я часто внедряла лучшие практики, многие из которых потом использовали и мои коллеги. Я точно знала, что нужно делать в регионе, чтобы добиться успеха. А вот должность менеджера по повышению эффективности была совсем новой.

Конечно, как во всяком конкурсе на получение новой должности я встречалась со своим будущим руководителем и представляла свою концепцию развития нового направления, даже первые проекты, но это все было на бумаге, а тут мне это надо было реализовывать вместе с моими коллегами. Причем коллеги-то мне совсем не подчинялись. И единственный инструмент у меня был – убеждение.

Какую же основу выбрать для убеждения? Скажу честно, нашла ее я не сразу. Но этой основой стали аналитика и анализ. Именно аналитика стала таким «общим знаменателем», к которому я прибегала, когда мы с коллегами имели разную точку зрения на дальнейший план действий. И вот цифры, логика, расчеты – то, что как раз является составными частями анализа, аналитики или бизнес-анализа, и стали моими любимыми инструментами, моими любимыми «слугами»[7 - Есть у меня шестерка слуг,Проворных, удалых.И все, что вижу я вокруг, —Все знаю я от них. (Редьярд Киплинг). Слугами Киплинг назвал вопросы: Как, Почему, Кто, Что, Когда и Где].

За время работы вместе с коллегами удалось реализовать много проектов, которые в среднем повышали нашу эффективность на 5–15% каждый. И каждый раз я убеждалась, что самым важным и сложным было научить их использовать данные, цифры для подготовки и для обоснования решений. Научить их мыслить логически, для начала, просто сводить все цифры воедино.

В тот период мне нужно было обучить более 1000 человек, находящихся в разных городах.

Это были сотрудники отделов продаж, считающие себя «творческими личностями, не нуждающимися в данных», а нуждающиеся, по их мнению, в креативе и вдохновении, чтобы убедить клиента правильно воспринять информацию, представленную во время визита.

А также сотрудники департаментов финансов и маркетинга, регулярно пользующиеся данными в своей работе.

Тогда у меня впервые возник вопрос: «а есть ли какая-то разница между обучением аналитиков, то есть тех людей, которые занимаются анализом профессионально, и сотрудников более творческих, я бы сказала, специальностей?». На ум пришло знакомое с детства стихотворение:

Что-то физики в почете.

Что-то лирики в загоне.

Дело не в сухом расчете,

дело в мировом законе.

(Б.А.Слуцкий).

Вспомнился мне и Александр Сергеевич Пушкин, всегда имевший крайне низкие оценки по математике. Так можно ли в принципе обучить анализу последних?

«Если говорить о физиках и лириках в приложении к аналитике, то их образы можно воспринимать буквально: физики – это, в первую очередь, люди с математическим складом ума, заточенным под работу с естественными науками. К примеру, физики, математики, статисты, отчасти экономисты или финансисты. А лирики – это, пожалуй, все-таки меньшая часть аналитиков. В основном, это коллеги, которые закончили гуманитарные факультеты уважаемых ВУЗов и волею су?деб (или суде?б, если подобно лирикам прибегать к исторической, сохранившейся в некоторых устойчивых выражения, нормой ударения) оказались в этой сфере и начали работать» – сказал мне как-то Николай Демидов, более 10 лет руководивший компанией, одной из крупнейших в России, специализирующейся на анализе рынка.

Этот вопрос я задала себе на самом первом обучении, которое проводила по анализу деятельности – обучении менеджеров по работе с ключевыми клиентами (КАМов). Они отвечают за работу с крупными клиентами, такими, как аптечные сети или региональные дистрибьюторы. Нужно было подготовить с ними программу по повышению эффективности работы с сетями.

КАМы были людьми весьма аналитичными и не боялись никого, даже нашего самого главного тренинг-менеджера. Поэтому я была очень рада, когда именно аналитика помогла мне найти с ними общий язык и успешно достичь целей обучения.

После этого мне приходилось учить сотрудников отдела продаж планировать, отчитываться и оценивать эффективность расходов, выделенных на их деятельность. Это были уже «творческие личности».

Затем нужно было внедрить новые методы оценки эффективности для сотрудников маркетинга. Здесь снова потребовалось смешать анализ и творчество.

Люди были абсолютно разные: кто-то из них был абсолютным креативщиком, хорошо придумывал прорывные стратегии, но при этом был не в ладах с цифрами. Кто-то, наоборот, очень любил цифры, и был, как я тогда думала, хорошим аналитиком. И работая с такой неоднородной аудиторией, я поняла, что научить анализу можно каждого: и абсолютно творческую личность, и менее творческую личность, и абсолютно аналитичную личность. Основные подходы в их обучении весьма схожи.

Самой большой разницей было то, что творческому человеку надо было приводить для начала «творческие примеры» – из книг, фильмов, разбивать сложные формулы на простые части, а «физику» можно было сразу привести формулы, и лишь потом книги и фильмы, чтобы он научился понимать анализ своих более творческих коллег.

Сейчас, когда моими студентами побывало больше 3000 человек, когда я научилась использовать разные методы: и дистанционного обучения, и традиционного обучения, и создала такие неформальные внутрикорпоративные сообщества, как, например, аналитический клуб или комитет по введению инноваций, я могу с уверенностью сказать, что анализу можно и нужно учить каждого. И каждый способен не только освоить, но и полюбить его или как минимум им заинтересоваться и научиться извлекать из него практическую пользу.

1.4. Какую работу может делать аналитика Jobs to Be Done. Или чем конкретно Вам может быть полезна аналитика и эта книга

В современном маркетинге есть такая концепция – Jobs to Be Done («Работа для выполнения», JTBD).

Она основана на простой мысли – потребитель «нанимает» продукт на работу, а не просто покупает его. Продукт должен соответствовать требованиям, которые предъявляет к нему покупатель. JTBD как раз помогает понять, что это за требования.

Например, стакан любимого капучино в серый день может поднять мне настроение. А когда я покупаю кофе утром, JTBD совсем иная – помочь мне проснуться, взбодриться. И для этого я выбираю другой вид – эспрессо.