Секреты аналитики, или Аналитика без секретов

Неготовность самого бизнеса принимать решения на основе данных:

Здесь также можно выделить три основные причины: две из них лежат в области парадигм принятия стратегических решений, а третья – в области знаний основ анализа.

Если говорить о парадигмах принятия решений, то они как правило сводятся к:

Первая: HIPPO (High Paid Person Opinion), иными словами, эффект ореола первого лица. Кстати, если генеральный директор увлечен аналитикой, успешная полоса в развитии компании также может определяться любовью и глубоким «единоличному мнению» (Personal Opinion) или его «первоначально-единоличным увлечением» аналитикой[10 - В книге Тома Дэвиса и Джоан Харрис «Аналитика, как конкурентное преимущество» приведено множество примеров, когда успех компании начинался с увлечения аналитикой ее первого лица. В последующем это увлечение приводило к использованию анализа для принятия управленческих решений на всех уровнях компании.]. Увы, фраза, которую периодически приходится слышать на совещаниях при обращении к начальству: «Как Вы скажете, так и сделаем», так хорошо знакома многим из нас.

Вторая: Наш личный прошлый опыт. Увы, первые лица компаний не одиноки в своих желаниях принимать решения на основе собственного опыта. Как часто мы сами, следуя их примеру, отвергаем или проявляем скептицизм при внедрении инноваций, говоря: «Мы много раз делали так, и это всегда приводило нас к успеху. Зачем нам что-то менять?»

Особенно велико желание привести обоснование из прошлого опыта, когда выводы и рекомендации, основанные на цифрах, нам не слишком нравятся, говорят о нашей недостаточной эффективности или результативности. В этом случае мы охотно следуем принципам иррациональной логики: «Если из А следует В, и В неприятно, то А – неправильно». То есть если полученные в результате анализа цифры и выводы нам не нравятся, мы пытаемся всеми силами доказать, что они неправильные.

Наконец, третьей причиной является сложность для бизнеса в понимании «элегантных» математических выкладок или принципов работы статистических моделей. Все эти цифры, полученные на основе работы моделей, представляются бизнесу «магией», в которую он не готов просто верить.

И, наконец неготовность самих аналитических подразделений или аналитиков

Первая причина здесь очень похожа на происходящее в ИТ-подразделениях: недостаток глубокого понимания бизнеса, которое необходимо, чтобы предложить бизнесу лучшие способы проведения анализа с учетом контекста[11 - Контекст -внешняя и внутренняя среда, в которой работает бизнес.].

Вторая причина связана с привычкой держать основной фокус в работе на сборе и обработке данных, а не на подготовке рекомендаций на основе анализа и предложении бизнесу конкретных решений.

Наконец, третья причина – взгляд на мир через «таблицы Excel», неумение просто и понятно для бизнеса представить результаты анализа, поговорить с бизнесом на его языке, посмотреть на мир его глазами[12 - Здесь мне вспоминается фильм «Весна на Заречной улице», режиссеров Феликса Миронера и Марлена Хуциева, где главная героиня – молодая учительница русского языка и литературы не понимала своих учеников -рабочих металлургического завода, пока не увидела их в рабочей обстановке.].

Итак, если подвести небольшой итог этой главы, есть нечто общее во всех этих «мифах»: три ключевые стороны, ответственные за успех «цифровой трансформации», не понимают друг друга, не умеют говорить на одном языке.

На основании своего опыта, в частности создания «Международного аналитического клуба», в котором эта проблема была решена на уровне крупной фармкомпании, могу сказать, что таким единым языком может и должен стать язык «аналитический». Его мы также будем осваивать в этой книге.

Выводы по разделу (из записной книжки автора):

1. Заниматься анализом нужно и можно всем, вне зависимости от того, «физик ты или лирик».

2. Лучший день начать – СЕГОДНЯ, если вы еще не начали этим заниматься вчера. Все необходимое для этого у Вас под рукой: книги, фильмы, рабочие задачи и эта книга.

3. Анализ и аналитика одинаково применимы и в личной жизни, и на работе.

4. Не все можно запомнить, но все можно понять: «Знание закономерностей освобождает от необходимости знания многих фактов» (Гельвеций)

5. Заниматься анализом не только просто, но и приятно. В этом мы попрактикуемся при выполнении практических заданий в книге. А пока просто вспомните рассказы о мистере Шерлоке Холмсе.

6. Аналитика – это не только модно, но и в первую очередь практично!

7. Трансформировать бизнес без активной вовлеченности всех сотрудников компании невозможно. Успешной трансформация становится в тот момент, когда каждый сотрудник компании каждый день принимает решения, основываясь на цифрах. Эти решения затем ложатся в основу стратегических и тактических планов действий и претворяются в жизнь, создавая компании конкурентное преимущество.

8. В личной жизни предыдущий пункт можно перефразировать как «создание личных конкурентных преимуществ за счет использования анализа».

А что к комментариям автора добавили бы вы, уважаемые читатели?

Раздел 2. Отчет о проделанной работе

2.1 Небольшая предыстория

Как я уже писала в Разделе 1, это книга во многом автобиографична. Я не хочу сказать, что ее главная героиня – Юлия списана с меня. Сразу скажу, что это образ собирательный и все, что с ней происходит, взято из жизни моих коллег и моей. Все описанные в книге ситуации действительно происходили с нами. А те решения, которые в книге предлагаются, не раз помогали нам превратить «Миссия невыполнима» в «Ура! Мы вновь добились успеха!» Поэтому могу сказать с уверенностью, что наш опыт обязательно поможет и вам.

Путь нашей героини в «фарму» был типичным. После школы Юля закончила медицинский институт и несколько лет проработала врачом. Однажды ей в руки попалась книга Артура Хейли «Сильнодействующее лекарство». Книгу она прочитала на одном дыхании. Работа в фармацевтической компании, описанная в книге, так ей понравилась, что, когда появилась возможность сменить направление, она, не раздумывая, выбрала фармакологическая отрасль.

Хочу сразу сказать, что Юля – стопроцентный «лирик». Когда-то ей настоятельно советовали поступить на филологический факультет и связать свою судьбу с русским языком и литературой. То есть по своему типажу она близка к доктору Ватсону, а не к лучшему аналитику всех времен и народов – мистеру Шерлоку Холмсу.

И, казалось бы, аналитика не для нее. Более того, когда в начале своей карьеры регионального менеджера Юлия проходила процедуру оценки компетенций, уровень ее аналитических компетенций оценивался как весьма посредственный.

Но однажды ей представилась возможность выполнить конкурсное задание для получения должности, о которой наша героиня давно мечтала. Именно в тот момент и началось знакомство Юлии с аналитикой. И ей пришлось не только познакомиться, но и быстро научиться применять ее для решения рабочих задач. Ситуация была непростой: как сейчас, так и тогда не было курсов, позволяющих в кратчайшие сроки развить и научиться применять на практике навыки аналитики и анализа. Поэтому она училась у друзей и коллег, которые вынуждены были своими силами создавать методологию анализа. Ведь и в их время было справедливо мнение одного из лучших аналитиков, Карла Вигерса[13 - Американский инженер-программист, консультант в сфере разработки программного обеспечения, менеджмента и улучшения процессов. Известен как автор множества книг и статей, посвященных анализу требований к программному обеспечению и проектному менеджменту. Наиболее известна его книга «Разработка требований к программному обеспечению».]:

«Великих аналитиков взращивают, а не обучают. Для работы аналитиком требуется множество личностных черт, а не знаний каких-либо технологий. Стандартного обучающего курса или описания обязанностей такого специалиста не существует.

В аналитики приходят из разных профессий, и, скорее всего, у всех новичков есть пробелы в знаниях и навыках»[14 - Карл Вигерс «Разработка требований к программному обеспечению», 2004 г.].

«Аналитикой» Юля и ее друзья называют образ мысли, способ принимать лучшие решения в условиях неопределенности и постоянных изменений. То есть принимать правильные решения сегодня. Как однажды заметил один из Юлиных друзей: «Сегодня постоянны только изменения».

После участия в конкурсе Юля начала использовать аналитику в каждодневной работе. А еще она заметила, что те же самые аналитические методы помогают принимать правильные решения в личной жизни.

И постепенно она словно «вплела» аналитику в собственную жизнь и через какое-то время отметила некоторые изменения в лучшую сторону. Со многими вопросами получалось разобраться довольно быстро, легко и без изматывающих, знакомых всем нам сомнений: «А правильное ли решение я приняла?» Претворять в жизнь свои решения девушка тоже начала быстрее и легче. А результат действий почти всегда радовал нашу героиню. Еще бы, ведь она обычно достигала поставленных целей, а порой полученные результаты превосходили все ожидания.

И все это благодаря использованию аналитики и анализу.

Аналитика на базовом уровне – это способность собирать и использовать информацию, принимая решения на основе фактов.

Анализ— метод исследования, в котором объект «делится» на части, каждая из которых изучается по отдельности. Вспомните знакомый всем пример анализа – «поделить слона на части и изучить каждую по отдельности».

Постепенно разобравшись со всеми тонкостями применения аналитики и обретя уверенность в собственных навыках, Юля стала обучать сотрудников своего региона, отдела и целой компании. И все сотрудники, использующие аналитический подход, стали гораздо быстрее и/или легче добиваться поставленных целей.

Как я уже говорила, постигать тонкости анализа Юле пришлось в реальной обстановке, часто в очень жестких условиях, когда за выходные надо было провести оценивание такого количества данных, которое она не смогла бы осилить самостоятельно и за неделю. Но она, не имея привычки пасовать перед трудностями, находила коллег и друзей в смежных подразделениях, которые помогали ей.

Это своего рода «побочный эффект» аналитики. Он посодействовал нашей героине наладить дружеские связи во всех отделениях компании или, говоря проектным языком, сформировать прочное кросс-функциональное взаимодействие. Так она стала лучше понимать своих коллег, а коллеги – ее. И это еще больше помогало добиваться всеобщего успеха.

Обо всем этом мы и поговорим с вами на страницах книги. А начнем с «Анализа ситуации в регионе», который и послужил отправной точкой на пути Юлии к получению заветной должности.

2.2 Анализ ситуации в регионе.

О должности регионального руководителя Юля мечтала два года. В фармацевтических и компаниях, занимающихся продажами, такая должность называется «региональный менеджер». Эта мечта появилась в один февральский день, когда она впервые встретилась со своим руководителем на двойных визитах.[15 - Двойные визиты к клиенту совершаются сотрудником и его руководителем. На них руководитель смотрит, как сотрудник общается с клиентом. После визита руководитель говорит сотруднику, что тот сделал хорошо, а также дает рекомендации, как еще лучше общаться с клиентом, чтобы визит стал для него еще полезнее.]

Рассуждения и советы руководителя ей понравились. Особенно было интересно увидеть, как такие сложные для нее моменты, например, начало визита, можно провести легко и в итоге добиться цели. Тогда она и решила стать таким же профессионалом, как ее руководитель, и однажды получить желаемую позицию.

Мечта иногда казалось нереальной, т. к. в ее компании эта вакансия не открывалась уже два года. Более того, подобных предложений было очень мало и на рынке труда. И вот удача улыбнулась ей: один из руководителей пошел на повышение, и в компании объявили конкурс на должность регионального менеджера, да еще и в регионе, куда Юля мечтала переехать – в Северо-Западном.

Не раздумывая ни минуты, она в тот же день подала резюме для участия в конкурсе и получила задание: проанализировать работу региона и подготовить презентацию для бизнес-ревью*. К презентации было одно требование – представить всю информацию максимум на 5 слайдах.

Бизнес-ревью – регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) встречи с руководством компании с целью обсуждения ситуации в регионе и результатов деятельности сотрудников региона.

От региональных менеджеров она слышала, что для подготовки к бизнес-ревью они запрашивают разнообразную информацию:

* По продажам