Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников

Глава 2

Корпоративный цинизм и несоответствие слов делу

Как уже было сказано выше, люди работают хорошо, если им этого добровольно хочется. Для руководителей и высококвалифицированных специалистов очень важно чувствовать принадлежность к чему-то великому. В английском это понятие называется «sense of belonging» (чувство принадлежности). Многие собственники бизнеса и генеральные директора это хорошо понимают и всеми способами культивируют данное чувство. Главное, чтобы их слова о высокой миссии компании не расходились с делами.

В одной из розничных компаний, где я работала, генеральный директор постоянно говорил нам о том, что надо быть ближе к покупателю, понимать его потребности и пожелания к качеству и ассортименту товара. При этом он сам никогда не выходил из кабинета и не бывал не только в магазинах, но и на складах, и в региональных офисах компании. Единственными его командировками были поездки в Америку на road show для инвесторов. На совещаниях руководителей компании он рассказывал, что покупает салаты только в «Азбуке вкуса» и будет это делать до тех пор, пока салаты в нашей компании не станут такими же вкусными и свежими. Именно с этого начинается корпоративный цинизм, который от генерального переходит к его заместителям, а от них – к руководителям среднего звена. Так как мой начальник публично признал, что можно ходить в другие магазины и он так делает, я уже не чувствовала никаких угрызений совести от того, что все покупки совершала в конкурирующей розничной сети.

Соответственно, я не скрывала данный факт от моих подчинённых, и они, в свою очередь, также не видели ничего странного в том, что мы все вместе отдаём часть своей зарплаты конкурентам. Представьте себе ситуацию, что сотрудники McDonald’s в обеденный перерыв снимают форменную одежду и идут есть в Burger King. Выглядит странно, так как бургеры и картофель фри везде примерно одинаковые, но в той компании, где ты работаешь, они по определению намного лучше, так как в ней самые строгие стандарты качества, самое свежее сырьё и самая лучшая команда! Что же может заставить сотрудников розничной компании идти покупать стандартные продукты (молоко, гречку, стиральный порошок или растворимый кофе) не в своих магазинах, а у конкурентов? Только абсолютно циничное и равнодушное отношение к своей компании, отсутствие чувства принадлежности и веры в то, что декларирует руководство.

В одной из международных компаний, где я работала, генеральный директор не стал ждать, пока «наши салаты станут лучше». Только там речь шла про качество питания в столовых для сотрудников. Он сказал, что запрещает делать отдельную столовую для руководства и просит всех директоров компании (с ним во главе) обедать каждый день с рядовыми работниками и давать «корректирующую» обратную связь кейтеринговой компании до тех пор, пока питание не станет вкусным. Надо отметить, что все директора были иностранцами, поэтому запросы у них были высокие, а обратная связь – регулярной. Когда руководство кейтеринга поняло, что это не разовая акция, а неизбежность, они стали постепенно улучшать качество еды и расширять ассортимент. В данном случае компания продемонстрировала, что качество продуктов питания является для неё первым приоритетом не только в отношении покупателей, но и сотрудников (которые, кстати, все покупки делали именно в своих магазинах).

Бывают и более опасные примеры корпоративного цинизма. Компании, позиционирующие себя на рынке как полностью соответствующие всем требованиям закона и имеющие директора по комплаенсу, некоторые вопросы предпочитают решать неформальными способами. Когда я пришла на работу в такую компанию, ко мне обратился директор по безопасности и рассказал, что пять лет назад компания приобрела какое-то юрлицо вместе с сотрудниками, уволила этих сотрудников, но одного из них не совсем корректно. Данный сотрудник пять лет судится с компанией и, похоже, выиграет суд. Соответственно, его восстановят на работе и придётся выплатить ему зарплату за все эти пять лет. Директор по безопасности предложил мне «выписать премию» на кого-то из моих сотрудников, обналичить премию через банкомат, передать деньги ему, а он знает, куда их отнести, чтобы суд принял решение в пользу компании.

Я, конечно же, отказалась, и вспомнила похожую «этическую дилемму», которая возникла у меня за несколько лет до этого в международной компании. Там у нас была сложная ситуация с профсоюзами, которые очень хотели расширить свое влияние в компании и привлечь как можно больше членов. От нас профсоюзы требовали подписания коллективного договора, причём собирались выступать от имени всех сотрудников. Мы им объясняли, что «вас всего трое», а сотрудников компании около пятнадцати тысяч. Для того чтобы выступать от имени всех сотрудников, этим трём активистам необходимо было провести конференцию всего трудового коллектива, где большинством голосов коллектив уполномочит профсоюз представлять их интересы. Поскольку такую конференцию они провести не могли, колдоговор мы не подписывали.

В качестве мести профсоюзы писали каждый день жалобы в трудовую инспекцию, и к нам постоянно приходили проверки. Никаких нарушений они не находили, но времени отнимали очень много. Также существовал риск, что какое-то мелкое нарушение они всё-таки найдут (один раз нам выдали предписание за то, что «не был прошит и опечатан сургучом журнал учёта трудовых книжек и вкладышей к ним»). Подобные предписания означали наложение административного взыскания на генерального директора, а он был иностранец. Два административных взыскания могли привести к аннулированию рабочей визы и высылке из страны. Таким образом, вместо того, чтобы заниматься развитием потенциала сотрудников и корпоративной культурой, я всё своё время посвящала коммуникациям с профсоюзами и трудовой инспекцией. Это было и важно, и срочно (в соответствии с матрицей Эйзенхауэра).

На одной из встреч с сотрудниками трудовой инспекции у нас произошёл следующий разговор. «Зачем вам все эти проблемы, – сказали они. – Профсоюзы вас в покое не оставят. Вам нужна квалифицированная юридическая поддержка. Мы можем порекомендовать вам одну очень хорошую консалтинговую компанию. Вы заключаете с ней договор на абонентское обслуживание, платите каждый месяц определённую сумму денег и забываете наши проверки как страшный сон. И вашего генерального не вышлют из страны». Я вернулась с этой встречи, пошла к генеральному и попросила совета в данной ситуации. Он дал мне очень мудрый совет: «Пусть ходят со своими проверками, зато наша совесть будет чиста. Заодно приведём весь наш документооборот в полный порядок». В данной ситуации у меня не было когнитивного диссонанса: мой руководитель делал на практике именно то, что декларировалось в официальных документах компании и её политике по предотвращению коррупции и конфликта интересов. По-английски это называется «walk the talk» (соответствие слов и дел).

Сотрудники, и в особенности топ-менеджеры, очень четко улавливают любые нюансы поведения генерального директора и делают выводы, поэтому лидер должен постоянно контролировать, какие сигналы он посылает окружающим, даже во вполне безобидных ситуациях. В одной из компаний мы ездили на брендированных корпоративных автомобилях – все поверхности, включая крышу, были обклеены логотипами компании. Мне это очень нравилось, так как бренд был очень уважаемый, и я гордилась своей причастностью к нему. Поэтому я удивилась, когда услышала, как генеральный директор говорит начальнику транспортного цеха: «Надеюсь, когда придёт моя новая машина, она будет без всех этих наклеек? Проверь, чтобы ничего не было!» Я это запомнила и до сих пор думаю, почему же он так сказал?

Глава 3

Коррупция

От корпоративного цинизма всего несколько шагов до коррупции. В компании, к которой сотрудники относятся как к своей (когда есть «чувство принадлежности»), обычно не воруют. Странно воровать у себя. Когда мы делаем ремонт в своей квартире, мы не закупаем самые дорогие материалы, чтобы потом взять откат. Когда мы нанимаем домработницу, водителя или няню за свои деньги, мы стараемся сбалансировать их спрос с нашим предложением и не платить выше рыночной цены. Почему же тогда в компаниях часто встречается следующая ситуация: отдел подбора находит водителя за шестьдесят тысяч рублей в месяц, но административный директор предлагает платить ему сто десять (максимум для данного грейда, заложенный в бюджет). На наш вопрос, зачем переплачивать, он отвечает: «Какой смысл экономить? Это же не ваши деньги. От того, что вы сэкономите, вам лично никакой пользы не будет, а водителю приятно».

Когда я пришла на работу в одну крупную компанию, то первым делом проанализировала бюджет расходов на персонал и на HR-проекты. Сразу было видно, что мой предшественник, который составлял бюджет, был либо недостаточно компетентным, либо недостаточно честным, либо и то и другое. Суммы расходов на добровольное медицинское страхование (ДМС) и на страхование от несчастного случая были превышены вдвое по сравнению с рыночным уровнем. В бюджете были заложены десятки миллионов рублей на «разработку системы оценки персонала», «разработку программы управления кадровым резервом» и на «разработку социальной политики». Предполагалось нанимать консультантов, которые за большие деньги должны были делать то, за что мне, как директору по персоналу, платили зарплату. После того, как я провела тендеры на ДМС и на страхование от несчастного случая, сумма расходов уменьшилась на 30 %. Разработку всех программ мы с моей командой решили делать самостоятельно, соответственно, сэкономили ещё кучу денег.

Когда на одной из внутренних конференций я рассказала об этих усилиях, один из «опытных» сотрудников, давно работающий в этой компании, сказал мне: «Вот вы тут экономите, а сэкономленное вами всё равно потом украдут». Несмотря на это оптимистичное заявление, я всё равно продолжила линию на сокращение необоснованных затрат, но серьезно задумалась, долго ли я продержусь в данной компании.

Я глубоко убеждена, что необоснованные расходы корпоративных денег – это тоже коррупция. Английское слово corrupted означает «искажённый», «испорченный» и даже «развращённый». Во многих случаях в компаниях речь не идёт о прямом воровстве или взяточничестве. Руководители компании совершают поступки, которые свидетельствуют о некой деформации (или «искажении») их этических принципов. Данные поступки посылают неправильный сигнал рядовым сотрудникам.

Коррупция – это когда секретарь генерального директора занимается личными делами его жены или покупает подарки любовницам; когда административный директор (которому не положен личный водитель) использует офисного водителя в качестве своего персонального шофёра; когда директор по продажам едет на выходные в командировку в Сочи, чтобы «проверить дистрибуцию и выкладку товара в торговых сетях», и совершенно очевидно, что на самом деле он просто хочет провести уик-энд на юге за служебный счёт.

Коррупция – это когда финансовый директор, пользуясь своим служебным положением, берёт в компании беспроцентный заём на покупку дорогой недвижимости (вместо того чтобы пойти в банк) и экономит на процентах, а рядовым сотрудникам данная возможность не предоставляется. Коррупция – это когда директору по связям с общественностью не положен служебный автомобиль, но она «договорилась с генеральным, чтобы ей его дали, потому что она далеко живёт». Другие директора при этом ездят на собственных автомобилях и из своих средств оплачивают бензин и страховку.

Многие руководители считают, что имеют право на подобные «привилегии», так как они много времени проводят на работе, полностью отдают себя компании, и каждая их минута – на вес золота. При этом они удивляются, когда их подчинённых ловят на коррупционных схемах. К сожалению, рядовые сотрудники, которым не положены секретари, служебные автомобили и прочие блага, также хотят что-то получить от компании. Если они видят, что топ-менеджмент позволяет себе какие-то «слабости» и за это их никто не наказывает, они делают вывод, что компания готова закрыть глаза на злоупотребления и поощряет подобное поведение.

Если же говорить не только про неэтичное поведение, но и про настоящее мошенничество, то здесь также «ведущая» роль достается начальникам: по данным консалтинговой компании KPMG, типичными мошенниками являются мужчины 36–45 лет с высшим образованием, проработавшие на руководящей позиции более шести лет. Самое удивительное, что большинство вороватых менеджеров обычно не привлекается к суду, а просто увольняется «по соглашению сторон» за приличную сумму денег. Компании не хотят «выносить сор из избы», так как при судебном разбирательстве могут всплыть случаи нарушения законодательства самой компанией.

В каждом шестом случае мошенников даже не увольняли. В моей практике был пример, когда в ходе проверки сотрудника департамента закупок на полиграфе выяснилось, что он брал откаты от поставщика. Когда я спросила генерального директора, будем ли мы выгонять данного работника, он сказал, что нет, потому что «зная, что он у нас под контролем, данный закупщик будет бояться воровать, а специалист он хороший». Подобный ответ был для меня признаком не только этической деформации моего босса, но и индикатором его непрофессионализма.

Глава 4

Непрофессионализм руководителя

В русском языке под словом «профессиональный» чаще всего понимают наличие технических навыков, опыта и образования. Все эти моменты, как говорят математики, необходимы, но не достаточны для того, чтобы воодушевлять команду и вести её вперёд. Чем выше должность руководителя, тем большее значение приобретают его культурный бэкграунд, воспитание, стиль поведения в обществе, лидерские качества и этические принципы.

Как относиться к тому, что руководитель приходит на работу в 11.00 утра, хотя рабочий день для всех сотрудников начинается в 9.00? Правильно ли, что он/она пишет своим подчинённым имейлы в приказном тоне, не используя слова «добрый день», «не могли бы вы» и «спасибо», или это нормально для человека, у которого очень мало времени? Как влияет на мотивацию топ-менеджеров компании такое начало совещания: «Давайте про позитив коротко, а про проблемы поговорим подробно»? Я уже не говорю о ситуациях, когда я находилась в кабинете генерального директора, ему приносили чай с печеньем, а он даже не спрашивал, не хочу ли я тоже чего-нибудь выпить. В моей практике были и ещё более выразительные примеры непрофессионализма начальников.

В одной из компаний существовала ежегодная оценка эффективности руководителей и их лидерских компетенций. Проходила она следующим образом: все руководители заполнили свои формы и указали, насколько хорошо (по их мнению) они выполнили цели на год. Я, как директор по персоналу, собрала эти формы и пришла к генеральному. Он посмотрел, что написали руководители, скорректировал их самооценку, потом проставил рейтинги по компетенциям – они выражались в баллах: 50 %, 100 % или 120 %. «Уровень инициативности 50 %» или «уровень организаторских способностей 120 %» звучит очень странно, но это придумала не я – оценивать лидерские характеристики в баллах предложили консультанты, которых наняла европейская штаб-квартира нашей организации.

Заполнив все формы, генеральный директор предложил мне передать их всем руководителям. Я спросила, не хотел бы он сам встретиться с каждым прямым подчинённым лично и дать ему обратную связь. Он спросил: «А зачем? Вы же директор по персоналу, вы и передавайте». Я просто так не сдалась и подарила ему на Новый год книгу Клаудио Фернандеса Араоса «Окружи себя лучшими». Я надеялась, что он прочитает, как выявлять и использовать сильные стороны сотрудников, а также о том, как создавать сильную и успешную команду, и на следующий год обязательно лично примет участие в оценке эффективности руководителей. Но книга не помогла (возможно, он её даже не читал!).

Через какое-то время он попросил меня провести обзор «360 градусов» для всех директоров компании, так как «он хочет понять, как люди в топ-команде относятся друг к другу». Мы организовали онлайн-опрос, коллеги заполнили анонимные опросники друг на друга, а их подчинённые – на начальников. Единственный, кто ничего не заполнил, был сам генеральный директор. Его помощник передал нам, что у генерального не было времени, но я думаю, дело не в этом. В итоге вместо «360 градусов» у нас получились какие-то «240 градусов», и обратную связь от начальника директора снова не получили.

Обычно непрофессионализм в области лидерства и управления командой характерен для тех руководителей, которые сделали карьеру в органах государственной власти или в российских компаниях, где не было тренингов по навыкам общения, обратной связи, по управлению людьми и формированию команды. А самое главное, у подобных начальников не было правильной ролевой модели в лице линейного руководителя или другого лидера, у которого они могли бы научиться навыкам менеджмента. Соответственно, они «выросли» в среде, где было принято ругать подчинённых в присутствии всего коллектива, вывешивать приказы о выговорах на доску объявлений, где в кабинет начальника нельзя было войти без записи и где неуважение к сотрудникам было нормой.

Отдельным аспектом при обсуждении непрофессионализма руководителей является прием на работу их родственников, друзей, детей, жен и любовниц. Особенно это любят делать акционеры и собственники. В очень редких случаях данные «спецкандидаты» полностью соответствуют должности, на которую их берут. Обычно им не хватает опыта и профильных квалификаций, однако на это приходится закрывать глаза. У коллектива сотрудников, в котором работают родственники (и особенно у их руководителей), снижается мотивация, так как «рядовые» сотрудники видят, что «специальным» коллегам можно всё: позже приходить на работу, получать незаслуженно большие премии, не подчиняться общим правилам. Кроме того, у «специальных» сотрудников есть прямой канал коммуникации наверх, поэтому их нельзя уволить или объявить выговор, как бы плохо они ни работали. Очень часто подобных людей сразу назначают на руководящую должность, хотя они не обладают теми лидерскими качествами, о которых говорилось выше. Так что страдают не только их коллеги и руководители, но и подчинённые.

Помимо негативного воздействия на мотивацию трудового коллектива, назначение родственников и знакомых может оказывать влияние на экономические результаты бизнеса. Как мы уже выяснили, «специальные» сотрудники зачастую не очень компетентны, поэтому качество их управленческих решений достаточно невысокое. Иногда под них специально создаются департаменты, проекты или даже отдельные компании. Один известный мне акционер «подарил» своему двадцатилетнему сыну группу компаний, на которую перевел всю торгово-закупочную деятельность, эксплуатацию недвижимости, вывоз и утилизацию промышленных отходов, клининг и прочие сервисы своего основного бизнеса. Теперь все услуги, ранее приобретаемые через тендеры, автоматически отдаются компании сына, и он считает себя крутым предпринимателем, управляющим многомиллионным бизнесом.

Очень показательно, что деньги, заработанные таким способом (то есть фактически переложенные из кармана папы в его карман), наследник не вкладывает в развитие бизнеса, инновации или в повышение благосостояния своих работников, а тратит на гламурную любовницу, которая старше его на 9 лет, но это уже совсем другая история.

Глава 5

Недоверие, неуважение и нетерпимость к ошибкам

Недавно я поймала себя на мысли, что, работая в российских компаниях, я стала предпочитать безработных кандидатов, чтобы потом не испытывать угрызения совести от того, что «сорвала их с хорошего места». Настроение генеральных директоров и акционеров настолько непредсказуемо, что любой самый достойный кандидат может через полгода или год впасть в немилость и быть уволенным. Это является проблемой даже не потому, что человеку придётся какое-то время искать новую работу с записью в трудовой «по соглашению сторон» и объяснять всем на собеседованиях, почему он так мало проработал в компании. Подобные несправедливые увольнения ведут к снижению самооценки, депрессии и другим неприятным последствиям для человека, который всю свою предыдущую карьеру был успешным, востребованным и уверенным в себе. Мне даже стало казаться, что акционерам доставляет удовольствие издеваться над подобными самодостаточными людьми.

В одной из компаний у нас был очень сильный конкурент, с которым мы постоянно соревновались за первое место на рынке. Однажды акционер пришёл на заседание правления компании и задал нам вопрос: «Кто считает, что его/её функциональное подразделение работает лучше, чем аналогичное подразделение у конкурента?» Я, как человек, воспитанный американскими компаниями, где всегда надо стремиться быть лучше конкурентов, подняла руку. Кроме меня, руку поднял только юрист. Все остальные директора смотрели на нас как на камикадзе. После встречи я сказала им, что на подобный вопрос нет правильного ответа: поднимешь руку – разозлишь акционера, не поднимешь руку – скажет: «нет амбиций и лидерского потенциала», поэтому лучше отвечать искренне. Через две недели генеральный директор сказал мне, что акционер принял решение расстаться с частью команды: среди уходящих была как я, поднявшая руку, так и другие, не поднявшие. До сих пор не знаю, была ли именно поднятая рука причиной принятого решения или что-то другое. Ведь генеральный никак не объяснил нам решение акционера.

Лично меня очень демотивируют ситуации, когда генеральный директор только предполагает, что я или мои сотрудники совершили ошибку, и, не разобравшись, начинает нас обвинять. Никогда не забуду случай, который произошёл с капитаном атомного ледокола во время вручения государственных наград. Работая в атомной отрасли, я отвечала за процесс представления ее сотрудников к государственным наградам. Процесс этот небыстрый и занимает почти целый год. На каждого сотрудника готовится миллион документов, включая, например, справки из налоговой об отсутствии задолженности у того юридического лица, где работает награждаемый. В тот момент, когда капитана представили к награде, он возглавлял ледокол «Ямал»; соответственно, эта должность и была обозначена в наградном листе. За тот год, пока документы перемещались по инстанциям, капитана перевели на ледокол «Таймыр».

В момент награждения зачитывается приказ, подписанный президентом страны. Услышав своё имя, капитан пошёл к нашему генеральному директору получать медаль. Но вместо того, чтобы сделать это тихо и спокойно, он зачем-то сказал: «Вообще-то я капитан «Таймыра», а не «Ямала». Генеральный директор повернулся и посмотрел на меня так, как будто метнул молнию. Пока он вручал оставшиеся награды, я успела выяснить у своих сотрудников, что всё было сделано правильно и в приказе должна фигурировать именно та должность сотрудника, где он работал на момент начала процесса.

Тем не менее, когда я после окончания награждения всё объяснила генеральному, он не смог признать, что мы ни в чём не виноваты, и сказал, что «тогда мы должны были его заранее предупредить, что у сотрудника изменилась должность».

Проявлением недоверия и неуважения к сотрудникам я считаю ситуации, когда генеральный директор начинает контролировать физическое присутствие на рабочем месте своих прямых подчинённых. Один из моих боссов любил звонить мне на стационарный рабочий телефон в 18.55, чтобы убедиться, что я ещё на месте (рабочий день в той организации был до 19.00). Очевидно, что на месте я была не всегда, потому что у меня могло быть заседание Общественного совета Роструда, экспертного совета АСИ, совещание Совета по профессиональным стандартам, выступление на какой-либо конференции, нетворкинговая встреча с кем-то из деловых кругов или (страшно признаться!) поход в театр на премьеру. Если генеральный на мог дозвониться по стационарному телефону, вместо того, чтобы просто позвонить на мобильный или написать на электронную почту, он «поручал меня своему секретарю». Секретарь, естественно, дозванивалась, и босс начинал разговор с издевательских вопросов: «Знаю ли я, что рабочий день ещё не закончился?», «В курсе ли я, сколько сейчас времени?». И всё в таком же духе. Я чувствовала себя совершенно по-идиотски, так как оправдываться не позволяла гордость, и поэтому приходилось отвечать: «Да, я знаю, что рабочий день не закончился», «Да, я знаю, сколько времени – на часах 18.40».

Последний раз я отчитывалась перед своим начальником, куда я пошла и где нахожусь, в начале девяностых, когда работала на стартовой позиции тренера по продажам. После этого все мои руководители понимали, что топ-менеджер сам планирует свое время и, будучи ответственным человеком, обычно отсутствует в офисе по уважительной причине. Постоянно находиться на своём рабочем месте должны секретари в приёмной и персональный водитель, но для многих российских руководителей между данной категорией сотрудников и директорами нет никакой разницы. Безусловно, руководитель имеет право узнать, где находится его подчинённый, но спросить об этом можно и в более корректной манере.

Справедливости ради надо сказать, что недоверие со стороны руководства встречается и в международных компаниях, особенно в связи с тем, что иностранцы плохо знают российские законы. Один из моих руководителей-экспатов был очень недоволен тем, что любой сотрудник может написать заявление и уволиться через две недели. Он попросил меня включать в трудовой договор с руководителями пункт о том, что они должны предупреждать об увольнении за 2 месяца. Я ему объяснила, что данный пункт не будет иметь юридической силы, но он ответил: «Татьяна, ты просто не очень хорошо знаешь законы, но ты не переживай, ни один человек не может знать всё». Я сказала ему, что, конечно же, не знаю всего, но про две недели знаю абсолютно точно. Тем не менее мой босс направил официальный запрос в международную юридическую фирму, в которой за несколько тысяч долларов на двадцати листах ему объяснили, почему этого сделать нельзя. Через какое-то время была похожая ситуация, когда он снова проверял меня по вопросу, могут ли «сгорать» дни неиспользованного сотрудником отпуска, если он не взял их в течение года. Слава богу, после этих двух случаев проверки закончились, и мой начальник стал доверять мне безоговорочно, но пока этого не произошло, я была очень демотивирована.

Глава 6

Недостаток информации, непрозрачность процедур и системы принятия решений

Результаты почти всех обзоров вовлеченности показывают, что сотрудникам недостаточно информации о том, что происходит в компании, куда она движется и какие планы у руководства. При этом работники в регионах хотят знать, что происходит в Москве, персонал в Москве – что происходит в международной штаб-квартире, а сотрудники штаб-квартиры (в свою очередь) интересуются, какие темы обсуждаются за закрытыми дверями на executive floor (этаже для высшего руководства) на заседаниях советов директоров и собраниях акционеров. Интересно отметить, что даже топ-менеджеры часто не знают, что происходит в компании, и не понимают, как принимаются решения.

Когда я работала директором по персоналу в компании Ernst&Young в 2001 году, произошёл так называемый Enron case (дело Энрона). Американская компания «Энрон» обанкротилась из-за фальсификации отчётности, вводившей в заблуждение инвесторов, а вместе с ней развалилась аудиторская компания Arthur Andersen, которая эту отчётность проверяла. В нашей компании было много дискуссий о том, как ужесточить контроль за качеством работы, все аудиторы начали заполнять анкеты об отсутствии заинтересованности и аффилированности с клиентами, но ни на одном из совещаний, где я присутствовала, не обсуждалось, что Ernst&Young ведёт переговоры с российским отделением Arthur Andersen. Поэтому для меня было полной неожиданностью, когда наравне со всеми рядовыми сотрудниками фирмы я узнала из газет, что мы сливаемся с Arthur Andersen, причём управляющим партнёром становится их представитель, так как бизнес Arthur Andersen на российском рынке был значительно крупнее, чем бизнес Ernst&Young. Вместе с сотрудниками я также узнала, что все директора обеих фирм в течение года сохраняют свои позиции, то есть в объединённой организации будет два финансовых директора, два административных, два юридических и, соответственно, два директора по персоналу. Тот человек, который на момент слияния был моим руководителем, ни разу со мной не встретился и не обсудил, как будет функционировать подобная экзотическая структура.

Когда через месяц мне позвонили хедхантеры, я, не раздумывая, согласилась перейти в другую компанию, так как не хотела больше работать в организации, где директор по персоналу не участвует в стратегических дискуссиях по слияниям и поглощениям.

Помимо недостаточной информированности о стратегии компании, сотрудников вообще и топ-менеджеров в частности очень демотивирует непонимание того, как принимаются решения по финансовым вопросам. Основными тремя направлениями распределения финансов в компании являются:

1. Планирование фонда оплаты труда по функциям или департаментам и определение уровня вознаграждения по каждому конкретному работнику.