Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников

2. Планирование операционных бюджетов (также в разрезе функциональных подразделений), которые по-английски называются OPEX.

3. Распределение «инвестиционного ресурса» (CAPEX), то есть тех средств, которые можно направить на развитие: внедрение ИТ-решений, закупку оборудования, строительство новых производственных площадок, географическую экспансию, запуск новых продуктов, слияния и поглощения.

С третьим направлением дело обычно обстоит более или менее хорошо, потому что расходование больших денег на долгосрочные цели лично контролируют собственники бизнеса: государство или частные акционеры (через систему корпоративного управления, комитеты по инвестициям и стратегии, и так далее). А вот первое и второе направления находятся в ведении генерального директора, который создает такую систему принятия решений, которая комфортна лично ему или ей. Про распределение денег на оплату труда подробно пойдет речь в главе 16, а здесь хотелось бы поговорить о формировании бюджетов подразделений.

Идеальная картина бюджетного процесса выглядит следующим образом: руководители всех подразделений формулируют потребности в деньгах на следующий год, их заявки проходят определенный процесс согласований и балансировки, а после утверждения бюджета руководитель может свободно распоряжаться данными средствами (естественно, в рамках корпоративных политик и при соблюдении определенных условий, например, достижения необходимого объема продаж). Однако в некоторых компаниях процесс был устроен совершенно не так. Несмотря на то, что мы долго и мучительно защищали свои бюджеты и нам согласовывали какую-то сумму, для того чтобы потратить деньги на отдельный проект или мероприятие, мне надо было каждый раз идти к CFO и просить выделить деньги.

Когда мы собрались делать обзор вовлеченности, я рассказала финансовому директору про этот проект, а он задал мне вопросы, зачем мы это делаем, как это повлияет на рост продаж и зачем мы используем именно этих московских консультантов, если можно самим придумать вопросы и провести «опрос удовлетворенности» сотрудников. Я, конечно, показала слайды, где описывается влияние вовлеченности на производительность труда и капитализацию компании, и объяснила, что для целей бенчмаркинга с другими российскими и международными компаниями надо использовать методику, которая является лучшей на рынке и которой владеют только данные консультанты. Но чувствовала я себя не совсем комфортно, так как данный подход представлял собой ручное управление и демонстрировал недоверие к моему профессионализму в вопросе выбора необходимых HR-инструментов и способности управлять бюджетом.

Аналогичным образом происходило финансирование командировок: несмотря на наличие определенной суммы на эти цели в бюджете моего департамента, перед каждой командировкой я должна была писать служебную записку с обоснованием, почему мне всё-таки надо туда ехать. В качестве протеста против такого подхода я просто старалась не ездить в командировки и решать все вопросы с регионами по скайпу или через видеоконференции.

Бывали и совсем анекдотичные ситуации, когда мне приходилось доказывать CFO, что в смету на проведение корпоративного мероприятия надо заложить расходы на фотографа (финансовый директор предлагал бесплатно использовать кого-то из сотрудников) и расходы на изготовление баннера на сцену (финансист вычеркнул это из сметы и попросил взять в маркетинге «какой-нибудь старый баннер, оставшийся после других мероприятий»). Интересно, как он разбирался с расходами на внедрение новых ИТ-технологий или на закупку сложного оборудования? Это же не фотограф с баннером!

Подобный подход обосновывался тем, что если разрешить руководителям «бесконтрольно» расходовать всё, что заложено у них в бюджете, они «потратят все деньги ещё в первом полугодии», и в случае снижения сбыта во втором полугодии «у нас возникнет кассовый разрыв». Я, конечно, не финансист, но уверена, что есть способы организовать финансовый контроллинг таким образом, чтобы минимизировать данные риски.

Таким образом, финансисты, решая свою частную техническую задачу, способствовали демотивации всех топ-менеджеров, которые, как дети, должны были каждый день «просить у родителей деньги на мороженое». Если у руководителя нет возможности распоряжаться своим бюджетом, он снимает с себя ответственность и за достижение целей. В той компании, о которой идет речь, руководители говорили: «Если финансисты решают, выделять нам средства или нет, пусть они полностью отвечают и за выполнение плана».

Безусловно, для того чтобы делегировать подразделениям право распоряжаться бюджетом, последние должны понимать правила игры. Например, должна быть политика по командировочным расходам, которая регулирует, каким категориям сотрудников положены полеты бизнес-классом и в номерах какой категории они могут проживать, останавливаясь в отеле. Без выработки подобной политики возможна ситуация, когда сотрудники тех департаментов, где есть экономия бюджета на командировки, будут путешествовать бизнес-классом и жить в Four Seasons, аргументируя это тем, что у них есть на это средства.

Часто руководители предлагают использовать аналогичный подход к управлению фондом оплаты труда, то есть иметь возможность назначать работникам заработную плату по собственному усмотрению, выплачивать премии, основываясь на субъективной «оценке руководителя», и делать прочие «страшные» (с точки зрения HR) вещи. К сожалению, в сфере вознаграждения данный подход не работает. В организации (если это, конечно, не инвестбанк) необходимы сквозные политики оплаты труда, премирования и распределения льгот, стандартные для всех подразделений. Возможно, это будет демотивировать нескольких человек (руководителей), однако позволит поднять вовлеченность всех остальных сотрудников, которые всегда внимательно следят за тем, что происходит в соседних отделах, и ревниво относятся к проявлениям несправедливости.

Глава 7

Бюрократия

Даже если все процедуры в компании прозрачны и четко прописаны, они могут быть настолько бюрократическими и сложными, что всё равно ведут к демотивации сотрудников. Особенно людей раздражает ситуация, когда компания декларирует предоставление работникам определенных льгот, но формулирует такие условия получения данных льгот, что лучше бы их не было совсем.

В одной из компаний, где сотрудники постоянно ездили в командировки, такси в аэропорт оплачивалось только в случае выезда из дома до 6.00 утра или прилета после 22.00 вечера. В остальное время дня сотрудникам компенсировался проезд до аэропорта на аэроэкспрессе, но не возмещались расходы на общественный транспорт (например, на метро), чтобы добраться до самого аэроэкспресса. Проблема заключалась в том, что во многих городах России (за исключением Москвы) нет аэроэкспресса, поэтому зимой в Екатеринбурге в 7.00 утра с чемоданом надо было ехать в аэропорт на автобусе. Очевидно, что сотрудники всё равно заказывали такси, но за свой счёт. Были и более креативные решения. Один из работников, который не хотел ехать своим ходом в аэропорт Домодедово в 7.00 утра, заказал такси на 6.00 утра, но вышел из подъезда только через час. Такси ждало его внизу. К сожалению (для сотрудника), «креатив» довольно быстро раскрыли, так как в конце месяца пришел счёт из компании такси, где, помимо фиксированного тарифа в аэропорт, был ещё счет за часовое ожидание.

Сейчас всё HR-сообщество говорит о дизайн-мышлении, то есть о разработке процедур на основании «позитивного опыта сотрудников». Если к описанной выше ситуации применить дизайнерское мышление, то, видимо, следовало бы поменять существующую процедуру заказа такси и разрешить это делать в любое время суток. Если сотрудник уезжает в командировку из Москвы днем и без тяжелого багажа, он сам примет решение ехать на аэроэкспрессе, потому что это быстрее и надежнее, чем поездка на автомобиле по пробкам.

Однако в той компании, о которой идет речь, процесс разрабатывался не для создания позитивного опыта сотрудников, а для удобства бухгалтерии, поэтому было принято асимметричное решение: оставить часы заказа такси неизменными, перестать использовать корпоративную транспортную компанию по безналичному расчёту и заставить сотрудников самостоятельно заказывать такси, оплачивая его из собственных средств, а потом обращаться в бухгалтерию за возмещением расходов. При этом возмещались не любые расходы, а только те, которые были подтверждены бланком строгой отчётности и фискальным чеком (Яндекc-такси, Uber и Gett такие не выдают). Сотрудники сначала ещё пытались пользоваться услугами классических таксопарков, где сохранились квитанции строгой отчетности, но потом все же стали ездить за свой счёт. Таким образом, компания ещё и сэкономила.

На этом сага о такси не закончилась. После присоединения Новой Москвы аэропорт Внуково оказался в черте города, и бухгалтерия перестала возмещать поездки в него на аэроэкспрессе, мотивируя это тем, что аэроэкспресс «превратился в городской общественный транспорт, а стоимость поездок на общественном транспорте не компенсируется». Тут я не выдержала, и мы всё-таки внесли в Положение о командировках пункт о том, что сотрудникам возмещается проезд в аэропорт как на аэроэкспрессе, так и на «городском общественном транспорте» в форме аэроэкспресса. Когда я начала выяснять, почему бухгалтеры так «не любят» обычный общественный транспорт, выяснилось, что они не могут провести расходы на него, так как нет фискального чека, а есть только стандартная транспортная карта, где невозможно определить направление поездки.

В данном случае к демотивации сотрудников вели не только внутрикорпоративные бюрократические процедуры, но и существующая в нашей стране система бухгалтерского учёта и отчётности, которая уже давно не соответствует развитию современных технологий и реалиям цифрового мира. Некоторые положения Трудового кодекса даже активно провоцируют сотрудников быть ленивыми и невовлечёнными.

В соответствии с законом сотрудник, направленный в командировку, имеет право не приходить на работу в свой основной офис в день отъезда и приезда. Очевидно, что большинство руководителей подходят к этому вопросу гибко, в зависимости от времени рейсов. Если мой самолет улетает в 18.00, я, конечно же, приду в этот день в офис, поработаю до 15.00 и из офиса поеду в аэропорт. Однако бывают другие варианты.

В одной из компаний я столкнулась со следующей ситуацией: сотрудник, которому каждую неделю надо было летать из Москвы на производство, расположенное за Уралом, брал билеты на последний рейс, вылетающий из Москвы во вторник вечером, но с утра в офисе не появлялся, а ехал в аэропорт из дома. Видимо, весь рабочий день он проводил в спортивном клубе. Обратно он возвращался утренним рейсом в пятницу, который прилетал в Москву около 11.00 утра, но ехал не в офис, а прямо на дачу. Таким образом, вместо четырёх дней на производстве он по факту проводит два (среду и четверг), а вторник и пятница были дополнительными оплачиваемыми выходными. Когда я его спросила, почему он не приходит в офис в эти два дня, он сказал, что по закону имеет право в день отъезда и в день приезда в офисе не появляться. И формально он был прав. Конечно, пришлось его уволить, но по соглашению сторон и за приличные деньги, так как по закону он ничего не нарушил.

Если в описанной выше ситуации закон был «на стороне» работника, то есть и «недружественные» к людям нормативные акты, из-за которых льготы, предоставляемые компанией, перестают мотивировать и становятся демотиваторами. В одной из компаний, где директорам предоставлялись служебные автомобили, расходы на обслуживание данных автомобилей компенсировались только в том случае, если они производились в рабочие дни. Это было связано с требованиями налогового законодательства. К расходам относились заправка автомобиля топливом, мойка и, в частности, замена масла в двигателе. Если заправку и мойку автомобиля ещё можно планировать, то бывают форс-мажорные ситуации, которые предугадать невозможно. У одного из директоров в субботу на трассе зажглась лампочка индикатора уровня масла. Естественно, чтобы не допустить поломки двигателя, он остановился у ближайшего магазина, купил масло и залил его в машину. Бухгалтерия отказалась компенсировать эти расходы, так как они были сделаны в выходной день. Руководитель из принципа отказался платить за масло самостоятельно, поэтому моему департаменту пришлось оформлять ему выход на работу в выходной и оплачивать этот день в двойном размере. В итоге мы получили дополнительные расходы и недовольного руководителя.

В этой же компании я впервые за 25 лет работы столкнулась с очень изощрённым механизмом распределения брендированной сувенирной продукции. Раздача сотрудникам, кандидатам и внешним партнёрам ручек, значков, блокнотов, игрушек, зонтов и прочего мерчендайзинга с логотипом компании – это прекрасный инструмент формирования чувства корпоративной принадлежности у сотрудников и создания HR-бренда на рынке труда. Но если формированием имиджа работодателя начинает управлять бухгалтерия, процесс становится бюрократическим и не очень дружелюбным для сотрудников. Нам была выслана следующая инструкция: «Выдача сувенирных комплектов происходит путем оформления акта приема-передачи материальных ценностей от Департамента маркетинга материально ответственному лицу Департамента управления персонала на баланс соответствующего Департамента с дальнейшим списанием на использование сотрудниками». Нам пришлось подготовить акты на списание и собирать подписи со всех работников, что значок с логотипом или пластмассовая ручка ими действительно получены.

Особое место в демотивации работников занимает система управления через поручения. Я столкнулась с ней впервые в российской компании, так как в международных компаниях, где я работала 16 лет до этого, подобной системы не было. В первый рабочий день в государственной корпорации я испытала культурный шок, увидев на столе высокую пачку документов, которые надо было «расписать». Мне пришлось обратиться за помощью к одному из коллег-бюрократов, который выдал мне памятку с типовыми резолюциями «К исполнению», «Прошу рассмотреть и доложить», «В приказ» и загадочной «По принадлежности». Писать эти резолюции надо было на специальных маленьких бумажках, где типографским способом уже были напечатаны моё имя и должность. Потом бумажка скрепкой присоединялась к документу и отправлялось подчиненным. Мой «коуч по бюрократии» также рассказал мне, что если поручение выдано нескольким сотрудникам, то за его выполнение отвечает тот, чье имя стоит первым и подчеркнуто. Те, чьи имена указаны ниже, обычно ничего не делают и ждут, когда «несчастный», указанный первым (ещё его называют «на своде») всё самостоятельно сделает и перед тем, как отчитаться, согласует свою версию выполнения поручения со всеми фигурантами списка.

Из-за того, что никто не хотел стоять в поручениях «первым», во время совещаний у генерального разворачивались жаркие дискуссии о том, кто всё-таки должен отвечать за ту или иную задачу. Также шла «торговля» за срок исполнения поручений. Все руководители пытались максимально его увеличить, так как просрочка даже на один день вела к тому, что тебе «вешали» красную карточку, генеральный публично ругал при всех на совещаниях и в конце года снижал сумму бонуса. Для закрытия поручений вовремя нужны были очень хорошие связи с отделом контроля исполнительской дисциплины (был и такой!). Если их хорошо попросить, они могли остаться на работе до 20.00, чтобы успеть зарегистрировать сегодняшним числом служебную записку на имя генерального с отчётом по поручению. В исключительных случаях они соглашались поставить на отчёте сегодняшнее число при условии, что получат документ до 9.00 утра следующего дня. Это означало, что у сотрудника была целая ночь на выполнение задания.

Если поручение было от непосредственного руководителя, необходимость его выполнения не обсуждалась. Но если поручение или письмо приходило от внешнего адресата (министерства, вуза или общественной организации), можно было «перевести стрелки» на другого руководителя и переписать поручение на него. Именно в этой ситуации использовалась загадочная резолюция «по принадлежности». Одновременно на каждом заместителе генерального директора могло «висеть» до двухсот поручений (на мне, например, были бесконечные обращения граждан, на которые мы, как ФОИВ, должны были ответить в течение месяца), поэтому мой личный помощник 90 % своего времени занималась оформлением отчетов, форматированием писем и налаживанием мостов «любви и дружбы» с помощниками других ЗГД и отделом контроля исполнительской дисциплины.

Первые несколько недель на новом месте работы я развлекалась, придумывая различные резолюции, и чувствовала себя Полыхаевым из «Золотого телёнка» с его коллекцией штампов для документов: «Не морочьте мне голову. Полыхаев», «Тише едешь – дальше будешь. Полыхаев», «Бросить на периферию. Полыхаев», «Уволить без выходного пособия. Полыхаев» и «Спросите у Серны Михайловны. Полыхаев». Через какое-то время я поняла, что Ильфа и Петрова читала не только я. Один из моих коллег тоже любил юмор и по аналогии с полыхаевскими «Что они там, с ума посходили? Полыхаев» и «А ну вас всех. Полыхаев» ставил резолюции типа «А нужно ли нам это?» или «А кто за всё это заплатит?» или «Не уверен».

Когда первая эйфория прошла, стало понятно, что работа с поручениями занимает половину моего рабочего времени и является контрпродуктивной. Также я выяснила интересную вещь: поскольку на начальном этапе большинство моей команды составляли работники с министерским прошлым, они сами не выполняли поручение, которое я им «расписала», а перепоручали его своим подчинённым, а они – своим, и в итоге важное письмо или презентацию готовил не директор департамента или начальник отдела, а рядовой специалист, находящийся внизу «пищевой цепочки». А я ещё удивлялась, почему мои непосредственные подчинённые не могут ничего мне пояснить по сути вопросов и постоянно таскают за собой на совещания «исполнителей» («исполнитель» – это тот, имя и телефон которого маленькими буквами указаны в левом нижнем углу в тени имени большого начальника, чья подпись стоит на документе).

Некоторые считают, что если документооборот перенести с бумаги в электронный вид (в так называемую систему электронного документооборота (СЭД), то он будет более эффективным. Это не совсем так. СЭД более удобен для отдела контроля исполнительской дисциплины (так как бумажки больше не теряются) и для генерального (так как проще контролировать ситуацию), но организация после внедрения СЭД не становится менее бюрократичной. Ведь проблема не в том, как к тебе пришёл документ – в бумажном конверте с курьером или по электронной почте, а в том, что коллеги, сидящие в соседних кабинетах, вместо личной встречи или телефонного звонка обмениваются поручениями в СЭД. В одной из компаний, где я работала, руководители подразделений использовали систему документооборота вместо электронной почты и направляли по ней в департамент по управлению персоналом служебные записки с просьбой повысить кому-то зарплату или направить на обучение. Они считали, что на почту мы отвечать не обязаны, а если просьбу зафиксировать в СЭД, то проигнорировать её не получится. Очевидно, что данной компании предстоит большая работа по формированию атмосферы доверия между коллегами и созданию системы неформальных горизонтальных связей.

Любые бюрократические преграды существуют, потому что у кого-то есть причина их возводить. Иногда эта причина связана с избеганием наказания. Например, бухгалтеры, на которых я жаловалась выше, пытаются всеми возможными способами спасти себя и генерального директора от уголовного дела. Поэтому они максимально страхуются служебными записками, актами списания и прочими бумажками. Но иногда бюрократия возникает по коррупционным соображениям: когда процесс сложен и непрозрачен, проще извлекать личную выгоду. В одной из компаний я столкнулась с тем, что оплата услуг поставщиков занимает очень долгое время. Помню, что мне несколько месяцев жаловались хедхантеры, которые никак не могли получить деньги за найденного для нашей компании человека. Я звонила в бухгалтерию, те говорили мне, что оплата всех счетов происходит по вторникам и четвергам, я ждала ближайший день оплаты, деньги поставщику снова не переводили, и было совершенно непонятно, что делать. Я провела расследование и выяснила, что реестр платежей для банка утверждает лично генеральный директор, причём какие-то платежи он убирает из реестра по непонятным широкой публике причинам.

Каждый раз находились какие-то более срочные платежи (например, за сырьё, без которого остановится производство), а счёт за услуги хедхантеров из реестра постоянно вычеркивали, так как, по мнению генерального, «человек на работу уже вышел, поэтому у нас всё в порядке, а поставщики подождут». При этом в договоре было указано, что оплата счёта происходит в течение 7 дней после выхода кандидата. Когда через несколько месяцев генерального директора уволили за коррупцию, я узнала, что такая волокита со счетами происходила не просто так. Тем компаниям, которым долго не платили, через какое-то время звонили «консультанты», которые предлагали за определённую плату «помочь» с получением денег по выставленным счетам. Некоторые поставщики (особенно небольшие) шли на это, так как не хотели судиться с большой компанией, с которой хотели бы продолжать сотрудничество в будущем. Как выяснилось, «консалтинговый» бизнес принадлежал нашему генеральному директору, который одной рукой задерживал платежи, а другой рукой, за гонорар, ускорял их.

Закончить раздел про бюрократию хочется размышлением о пользе или вреде формальных дисциплинарных взысканий (замечаний и выговоров), которыми увлекаются некоторые руководители, вышедшие из советской системы управления. Их использование для «исправления» поведения работника (особенно топ-менеджера) имеет смысл только в двух случаях: если планируется уволить данного работника и выговор нужен как инструмент в переговорах, или если надо уменьшить сумму годового бонуса, а все формальные КПЭ выполнены. Обычно в политиках по оплате труда и премированию есть пункт о том, что в случае наличия дисциплинарного взыскания размер бонуса может быть уменьшен вплоть до 0. Я лично не очень люблю такой метод «мотивации» сотрудников, но бывают редкие случаи, когда расставаться с работником пока не хочется, но платить ему бонус особо не за что (например, когда КПЭ не индивидуальные, а коллективные). В подобных исключительных случаях приходится объявлять формальный выговор, чтобы проверяющие из аудиторской компании или счётной палаты не придрались к факту нарушения политики по премированию.

В остальных ситуациях вынесение выговора абсолютно бессмысленно и только демотивирует сотрудника. Лучше провести с сотрудником воспитательную беседу, объяснить ему (ей) причины вашего недовольства, выслушать его (её) объяснения, вместе договориться о корректирующих действиях, получить его (её) согласие и четко заявить, что в случае повторения подобного поведения в будущем вместо разговоров будут предприниматься действия, ведущие к увольнению.

Глава 8

Деньги

Вопросам мотивации руководителей с помощью системы оплаты труда и льгот будет посвящена отдельная часть книги, поэтому здесь хотелось бы коротко остановиться на тех ситуациях, когда деньги превращаются в демотиватор. Всем известны классические примеры того, что руководителей интересует не абсолютный размер их дохода, а относительный (в сравнении с коллегами). Служебный автомобиль с водителем, предоставляемый компанией, может быть не в радость, если у тебя Toyota Camry, а твой коллега, чья должность находится в том же грейде, ездит на «Мерседесе». Но если у других коллег вообще нет служебного автомобиля, ты и на Camry чувствуешь себя королём (или королевой).

Если сотруднику не нравится его работа, то демотивировать может слишком высокий уровень оплаты труда, как это ни парадоксально. Когда руководитель привык к определенному (высокому) уровню дохода и адаптировал под него свою структуру расходов (загородное жильё, недвижимость за границей, частные школы для детей, дорогостоящие хобби), ему сложно перейти на другую, более интересную, но менее оплачиваемую работу. Некоторые генеральные директора и акционеры специально предлагают работникам заоблачные зарплаты, существенно превышающие рыночный уровень, чтобы позиционировать себя как «уникальных и фантастических» лидеров, «от которых никто не уходит». Таким образом, большинство руководителей выбирают высокооплачиваемое «рабство», но не чувствуют себя на работе счастливыми, и их пессимизм и циничное отношение к компании передается рядовым работникам, распространяясь как эпидемия.

Такую же токсичную роль играют дискретные (discretionary) бонусы в случае, если они выплачиваются не по объективным прозрачным критериям, а по «решению руководителя», или «внеплановые» повышения зарплаты особо любимым «фаворитам» или «ценным» сотрудникам, которые собрались покинуть компанию. В компаниях, где распространены подобные практики, линейные руководители обычно не прикладывают никаких усилий для формирования системы нематериальной мотивации. И действительно, зачем тратить своё время, энергию и эмоции на работу с сотрудниками, если можно просто «выбивать» у генерального или финансового директора бюджеты на дискретные бонусы или повышение зарплаты и таким образом удерживать сотрудников в компании? Я называю такие практики «любовью за деньги». Конечно, намного проще «завоевать» девушку с пониженной социальной ответственностью: не надо ухаживать, водить в кафе, разговаривать на отвлеченные темы, обещать жениться, наконец. Достаточно просто заплатить. Заставить девушку полюбить себя «бесплатно» намного сложнее и дольше. Поэтому я всегда спрашиваю руководителей, увлекающихся премиями, доплатами и надбавками, не хотят ли они перейти от «продажной» любви сотрудников к искренней и бескорыстной. Некоторых удается обратить в свою веру.

Если же не удается убедить генерального директора (акционера) в том, что практика дискретных бонусов и повышений зарплаты является вредной и порочной, то обычно она ведет к тому, что, решая таким образом проблему с ограниченным кругом сотрудников, мы демотивируем всех остальных. Можно возразить, что выплата бонусов должна быть конфиденциальной и о ней никто не узнает. К сожалению, так не всегда получается. Информацию обо всех нестандартных выплатах могут увидеть бухгалтера, специалисты ИТ, внутренние аудиторы, которые проверяют, как исполняется политика по оплате труда, в конце концов, сами «счастливчики» могут поделиться своей радостью с коллегами. Если дискретный бонус был выплачен одному сотруднику, то этот случай может пройти незаметно. Но когда выплаты охватывают статистически значимое количество работников, управление такой «системой» превращается в ад для директора по персоналу.

В одной из компаний, где я работала, европейская штаб-квартира отменила разовые премии за особые заслуги, но при этом разрешила устанавливать временные надбавки (на срок не более 6 месяцев) наиболее отличившимся сотрудникам, причем количество данных сотрудников не должно было превышать 10 % от штатной численности. По ряду политических причин функция управления персоналом была исключена из процесса принятия данного решения, поэтому его принимали финансисты. А финансисты, как нам известно, получают зарплату не за то, чтобы формировать продуктивную корпоративную культуру и справедливую и прозрачную систему оплаты труда, а за то, чтобы не перерасходовать бюджет. Соответственно, их цель по контролю за расходами бюджета была достигнута, а департамент по управлению персоналом должен был разбираться с последствиями.

Во-первых, любые временные надбавки мотивируют сотрудников только в период своего действия. Как только их отменяют, сотрудник видит, что его доход резко снизился несмотря на то, что функционал остался тем же. В ситуациях, когда сотрудник получает доплату за отсутствующего коллегу (например, на время длительного отсутствия или декретного отпуска), логика понятна: пока ты делаешь работу за двоих, ты получаешь больше денег; если твой коллега вернулся на своё место, ты перестал работать «за себя и за того парня», поэтому снижение дохода воспринимается нейтрально. А в нашем случае сотрудник получал надбавку в течение 6 месяцев, а потом она просто исчезала. Естественно, что в этот момент к нам начинали обращаться его начальники с просьбой продлить действие надбавки или установить новую, так как сотрудник демотивирован. Все HR-менеджеры знают, что разовые премии работают намного лучше и «не вызывают привыкания», но нашим и европейским финансистам временные надбавки почему-то нравились больше.

Во-вторых, мы не смогли формализовать принципы выбора «счастливчиков», которым положены надбавки. По науке нам следовало каждые полгода проводить оценку эффективности деятельности всех работников, брать тех, кто попал в верхние 10 % топ-перформеров (самых продуктивных работников), и именно им устанавливать надбавку. Но по ряду причин, объективных (отсутствие оцифрованной оценки результатов) и субъективных (нежелание руководства), это было невозможно. Единственным относительно структурированным вариантом оставалось «нормирование» – дать возможность каждому руководителю номинировать 10 % любых своих работников на получение надбавки. Но мне этот вариант не нравился, так как каждый руководитель был вправе использовать различные критерии оценки, и я не могла коммуницировать сотрудникам данный подход как единую корпоративную политику. Поэтому пришлось работать в формате «ручного управления», при котором руководители пишут челобитную генеральному директору, он приглашает в свой кабинет директора по персоналу, финансового директора и пару других замов и в узком кругу решает, кому давать надбавку к зарплате, а кому – нет. Очевидно, что такой подход не мотивировал работников компании, которые не понимали, что конкретно им надо делать, чтобы попасть в число «счастливчиков», кроме того, чтобы просто «хорошо работать».